Как нанять сотрудника, который будет лоялен к компании с самого начала

Поиск персонала привычным способом может занять много времени, где даже само понятие «время» – абстрактное, неясное и моментами даже экзистенциальное. Ни один рекрутер и его заинтересованные в найме нового сотрудника коллеги не могут дать гарантию, что проведенные с кандидатом манипуляции в итоге дадут искомый результат.

Причин тому множество: так называемые «холодные» кандидаты могут как приостановить поиск работы, передумать, так и принять предложение другой компании; а в процессе становления на новой работе раскрыться совсем не так, как ожидал нанимающий менеджер.

Но времена меняются – и меняется и философия привлечения «гарантированных» кандидатов. Так, с появлением социальных сетей и их использованием в качестве нового коммуникационного канала, бизнес обрел тенденцию доверять – подписчикам, друзьям и даже так называемым «друзьям друзей». А с повсеместным распространением партнерских программ в маркетинге – новые возможности развития.

Все это подтолкнуло нишу рекрутинга обратиться к новому инструменту – реферальной программе. «По-эйчарски» программа отвечает на главный вопрос: как нанять сотрудника, который будет лоялен к компании с самого начала?

Принцип прост: рефер (рекомендатель) привлекает реферала (соискателя на открытую вакансию) в компанию. Конечно, такой способ поиска комбинируется с иными инструментами – размещением вакансий на работных сайтах, профессиональных сообществах, лендингом, работой с базой и другими. Как можно правильно выстроить крепкие партнерские связи, которые с наибольшей вероятностью дадут свои плоды? Как успешно внедрить такую практику в компании?

Формализовать нельзя оставить

Приглашать на работу родственников, знакомых и друзей – распространенная практика как в малых, так и крупных компаниях. Если знаешь, что именно твой товарищ станет идеальным кандидатом на открытую должность, почему бы не попробовать? Главное для бизнеса здесь – вовремя остановиться и осознать необходимость формирования единой стратегии привлечения через рекомендации, которая затем может стать одним из главных его каналов.

Внутренняя кухня

После определения полного профиля искомого соискателя менеджер по персоналу может своевременно оповестить своих коллег об открытой вакансии, публикуя ее, например, на внутреннем портале или в CRM-системе – в зависимости от того, как построен принцип работы компании. Можно использовать визуальную составляющую и попросить штатного дизайнера создать красочный привлекающий внимание баннер, подчеркивая тем самым срочность конкретной вакансии или найм в определенный проект.

Не лишним будет наладить прочную связь с PR-отделом и на постоянной основе отправлять специалисту по SMM актуальные вакансии, которые затем будут размещены в социальных сетях компании. В нашей компании аналогичным образом еженедельно размещаются до 10 самых «горящих» вакансий недели.

Вознаграждение

Как ни крути, реферальная программа всегда завязана на вознаграждении – приятной форме поощрения для рефера. Награда за рекомендацию может определяться уровнем позиции и срочностью найма. Например, вознаграждение выплачивается двумя суммами: первая часть – гарантированный фикс при трудоустройстве, и вторая – при успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока.

При этом рекомендатели могут полноправно помогать нанимающему менеджеру с поддержкой своего «падавана» во время испытательного срока, также рассказывая ему о специфике работы и больше погружая в профессиональную среду.

Нематериальная мотивация материальной программы

В качестве поощрения может выступать не только определенная денежная сумма. Например, компания может особенно выделять своих «почетных рекомендателей» – как на привычной «доске почета», так и в личных кабинетах сотрудников на внутреннем портале.

Можно пойти дальше и расширить возможности реферальных вознаграждений: к примеру, за определенное количество приведенных в компанию коллег сотрудник получит ценный приз от компании.

Вовлеченность

Чем выше будет вовлеченность персонала по формированию комфортного микроклимата внутри коллектива конкретной группы, отдела или всей компании, тем больше на таких лояльных началах может прийти и потенциальных коллег.

В нашей компании лидер по закрытию вакансий через реферальную программу – ИТ-направление сервис деск, где каждая четвертая вакансия закрывается благодаря его сотрудникам.

Формирование экспертной команды

В рамках найма высококвалифицированных кадров компания-работодатель может пойти на определенные хитрости. Например, прибегнуть к предварительному найму специалиста или менеджера, благодаря которому далее можно будет с наибольшим успехом привлечь высококомпетентных технических экспертов из компаний-конкурентов или компаний-доноров. Которые, в свою очередь, смогут быстро адаптироваться в коллективе, погружаясь в специфику проекта, имея в коллективе знакомое «плечо товарища».

Проработка рекомендаций менеджерами по персоналу

Бывает и так, что рекомендованный кандидат на вакансию не подошел. Но не беда: рекрутер может предложить ему другую вакансию, если он не пройдет отбор, не соответствует опыт требованиям вакансии и т. д. Здесь менеджер по персоналу может найти наиболее подходящий вариант для трудоустройства реферала или же придержать его в «горячем запасе».

В моей практике за последние три года отмечалось несколько случаев открытия вакансий под определенного реферала, так как их опыт был незаменим для компании, и руководители видели применимость знаний в текущих проектах.

Обратная связь

Если все же реферал не удовлетворил требования компании, то менеджер по персоналу и нанимающий менеджер могут дать ему развернутую обратную связь, а также рекомендованную литературу. В ряде случаев это может быть некий «План индивидуального развития», чтобы через 2-3 месяца вновь вернуться к кандидату, повторно оценить его знания и рассмотреть возможность трудоустройства.

Ценности

При постановке целей собственной реферальной программы компания-работодатель может определить ряд своих ценностей. К примеру, рекомендовать могли бы не только текущие сотрудники, но и бывшие – так она получит еще одну возможность поддерживать контакты с ценными кадрами и рассматривать соискателей от партнеров, знакомых и т. д.

Подключение «лидеров мнений»

Благодаря все тем же вышеупомянутым социальным сетям сегодня мы знаем наверняка, что реклама из уст знакомого или авторитетного лица будет гораздо эффективнее «сухих» публикаций от неизвестных пользователей и брендов. Именно поэтому в поиске кандидатов на вакансию HR-подразделение может подключить к процессу «амбассадоров» своей компании, которые затем могут делать отдельные рассылки на своих подчиненных, подробнее рассказывая о вакансии, ее перспективах, проекте, значимости рекомендации. Здесь же эффективны будут и прямые рекомендации вакансии с сопровождающим мотивирующим текстом в социальных медиа руководителей. Однажды благодаря одной из таких публикаций мы наняли двух высокогрейдовых экспертов на рынке Казани.

Заключение

Практика показывает – реферальная программа действительно помогает с привлечением лояльных к компании кадров. Но при этом важно помнить, что сама система должна безусловно поддерживаться и развиваться – учитывая как целевую аудиторию, так и современные тренды, и работу конкурентов. И перспектива выйти в лидеры по источникам поиска у данного инструмента определенно есть.

Читайте также:

Комментарии
Руководитель, Москва

При постановке целей собственной реферальной программы компания-работодатель может определить ряд своих ценностей. К примеру, рекомендовать могли бы не только текущие сотрудники, но и бывшие – так она получит еще одну возможность поддерживать контакты с ценными кадрами и рассматривать соискателей от партнеров, знакомых и т. д.

Это не ценность, это правило..
А так, сотрудник лоялен, если: 
1. реальные ценности компании и его собственные совпадают.
2. он считает, что работа в компании приближает его к его собственным целям. 
3. заявленные правила работы соблюдаются всеми сотрудниками компании.. 

Дизайнер, Москва

Название статьи как-то повеселило... Лояльность нужно еще заслужить... Это, конечно, обоюдный процесс...

Генеральный директор, Нижний Новгород
Андрей Бровко пишет:
Лояльность нужно еще заслужить... Это, конечно, обоюдный процесс...

Вот да!

Сейчас встретилась с проектом, где эта лояльность закладывается в сотрудника, когда он еще не сотрудник) И да такая лояльность стоит денег)

Руководитель, Москва
Елена Рыжкова пишет:
лояльность закладывается в сотрудника

Вот прям так заклдывается? 

Партнер, Латвия

Количественная оценка, качественная оценка или оценочное суждение сотрудников, которые не в теме профессионального функционала HR ??? Оценочное суждение сотрудников, которые не компетентны в управлении и наборе персонала - заложенная бомба. Максимум - нагнать трафик. И нагонят таких же, как и сам. И не всегда компетентного... А что до лояльности - так сотрудник в режиме патриотизма - большая опасность. Он вам припомнит как он таскал для вас каштаны из огня, и что ему мало платят (сколько бы ему ни плати) и что вообще ему должны до гроба, а он и так уже все сделал. Это особенно проявляется у руководящего состава. Не лояльность, а компетентность прежде всего. И подходимость под задачи.

Для того чтобы осуществить эффективный рекрутмент, т.е. подобрать людей определенных характеристик под определенные требования нужен настоящий а не пластилиновый HR с миссиями и ценностями. Нужно, как минимум, знать и уметь формулировать эти требования, определить к отбору требования к параметрам характеристик сотрудника. Кроме того, нужно также уметь оценивать людей на предмет соответствия их необходимым требованиям.

HR должен иметь актуальное штатное расписание и профили должностей. И на основании этого закрывать вакансии, подбирая людей по параметрам характеристик, используя батарею методик и начальных тестов, которые дают понятные результаты, качественные и количественные оценки. Затем по усмотрению кейсовые задания. Затем собеседование. Затем стажировка с испытательным сроком. И тогды владелец бизнеса может чуть чуть быть поспокойнее (на этом этапе) что не взял "тех, кого не надо брать", которые тебе подсунули твои лояльные сотрудники вместе с HR )

А по уму нужно разобраться, что такое организационная структура, что такое мотивационно-психологические профили, как анализировать место человека в организационной структуре, и как этот профиль делать. Потом нужно понять, как измерять ТТХ людей. Только после этого нужно рассматривать методы поиска персонала, параллельно оценивая адекватность этих методов.

И все это - просто в нужном обьеме, можно применять и толковые руководители и владельцы это делают, и в малом бизнесе.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Часовиков пишет:
Вот прям так заклдывается? 

Именно

Консультант, Москва

Рефер привлекает реферала:-)

Недавно у экспертов Ехе спрашивали про профессиональный сленг (кстати, выходил этот материал, или редакция не рискнула обнародовать языковые откровения сообщников?)

Но вот статья, которая являет собой именно такой пример. "Профессионального сленга". В результате читаем про реферальную программу, амбассадоров, высокогрейдовых экспертов (которых наняли на рынке Казани), рассылки "НА" бывших подчиненных, ну и, конечно, про реферов и рефералов, из которых одни приходятся другим падаванами.

А ведь HR - это не закрытая проф тусовка: эйчары должны "говорить" с людьми, как и положено носителям "человеческой" профессии. Риторический вопрос, не раз он здесь звучал: кто эти люди, которые говорят на таком языке?

 

 

 

Менеджер по персоналу, Екатеринбург

Спасибо за статью. Автор поделился своим опытом. 

Наша компания давно платит своим сотрудникам за привлечение кандидатов, которые в дальнейшем также становятся сотрудниками. Единоразовая премия. Это касается низкоквалифицированного персонала.

По высококвалифицированному персоналу: есть мотивация у наших сотрудников работать с профессионалами, с которыми они встречались раньше на трудовом пути. Они предоставляют мне резюме, если есть заинтересованность, происходит встреча, полноценное интервью. Итог: общий положительный результат, который выливается в долгосрочной перспективе также в премиальные, только проектные. 

За все надо платить.

 

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Максим Часовиков пишет:
Вот прям так заклдывается? 

или закладывает за воротник?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.