Опишу один пример из моей практики руководителя, который, надеюсь, поможет если не распознать проблему в зародыше, то хотя бы иметь представление о том, какие последствия могут быть при затягивании в принятии трудных и, как может показаться, суровых решений.
Партия недовольных
Отдел продаж достался в наследство. Штат набран, сотрудники работают. Не без вопросов, но в целом выполняют планы продаж, понемногу бузят на изменение в системе подсчета бонусов и повышении планов. Около года все плывет в рутине и в мелких доработках. Я считаю, что отдел продаж нужно видоизменять или хотя бы взбодрить, потому что запала старшего на них уже не хватает. Корпоративные мероприятия превращаются в банальную пьянку с не всегда красивым окончанием. Некоторые сотрудники, которые работают больше трех лет, начинают чувствовать свою безнаказанность за счет своих показателей.
Два менеджера с похожими показателями, примерно 20% плана офиса на двоих, формируют некую ячейку «вечно недовольных». На каждом собрании резко высказываются в адрес руководства, выражают неконструктивную критику, мотивируя тем, что и так тащат большую часть плана продаж. Остальные менеджеры их не поддерживают, но замечаю, что данный разлад в коллективе не сказывается положительно на настроении. Периодически вытаскивая на разговор кого-то из них, удавалось получить конструктивные и рабочие идеи, но попытки их внедрить в работу вызывали противостояние самих авторов.
Плюс ко всему «недовольные» начинают пропагандировать нетрезвый образ жизни, как единственно верный способ ухода от насущных проблем и раскрашивания тоскливого рабочего дня. После того, как они были замечены в нетрезвом виде на рабочем месте без причин (бывало, что у нас вечером под закрытие чье-то день рождения отмечалось в офисе), все внештатные мероприятия были запрещены и в офисе объявлен «сухой закон». Однако это не помогло и сотрудники начали «поддавать за углом», мотивируя свое поведение тем, что не употребляют в офисе. Выговоры, беседы, попытки привлечь к более ответственной работе, привлечение к принятию тактических и стратегических решений не помогло.
«Левая» компания
По результатам показателей нескольких кварталов увольняю одного из них. Новость принял спокойно, права не качал, ушел. Второй был единственным, кто спросил причину увольнения и проявил заинтересованность в увольнении коллеги. И после этого у второго вскрывается схема «левых» заработков. У него была «карманная» компания, на которую переводились заказы из чужих регионов (есть в компании региональное деление отделов продаж), из-за чего мы попали в серьезную, проблемную ситуацию с основным нашим поставщиком. Если честно, то я пару дней пребывал в некоем ступоре от произошедшего. Никак не мог поверить, что в моем коллективе это возможно. Любовь к собакам взлетела до невероятных высот, а вера в людей упала под плинтус, пробила пол и свалилась в подвал.
Решение по сотруднику приняли следующее: закрыть отгрузки в «его карманную» компанию, убрать дебиторскую задолженность, изменить условия кредитования, уволить сотрудника. На разговоре при увольнении он практически ничего не отрицал, после увольнения проявляет попытки связаться с другими менеджерами для получения выгодных условий.
Что делать?
И вот какие неутешительные для себя выводы я сделал из этой, произошедшей за один год, истории. Тщательная проверка, накопление фактов, ведение базы данных о сотрудниках – это обязанность каждого руководителя. Лучше, чтобы эта база была в электронном виде, в голове удержать сложнее, да и предъявить доказательства труднее. А отсюда вылезает куча затрат по внедрению хорошего программного обеспечения и грамотной работы в нем всех сотрудников. Сбор информации становится ключевым фактором при принятии решения, и когда момент настает, а информации у вас нет, приходится полагаться на «модные московские тренинги по развитию интуиции».
Обязательным при приеме на работу должны быть многоэтапные собеседования с разными сотрудниками, чтобы исключить «замыленность» во взглядах на персонал. Не бойтесь давать задания человеку после первого собеседования, чтобы он проявил себя до момента его оформления, старайтесь сделать собеседование максимально приближенным к «боевым» задачам, которые будет выполнять соискатель на новом месте работы. Конечно же, все ситуации разобрать будет сложно, но уменьшать ячейку фильтра, который отсекает кандидатов – необходимо и очень важно. Это может сэкономить вам не только нервы, которые сложно восстановить, но и деньги, потеря которых убьет еще больше нервов.
В случае появления малейших сомнений в качестве и добросовестности сотрудника – немедленно организовать служебное расследование и сбор информации, любой, даже на первый взгляд несущественной, может быть даже личной или запретной. Все вещи, улики и нюансы необходимо сканировать, «скриншотить», записывать на видео, делать фото и так далее. Все данные сохранять и подшивать в личное дело сотрудника. Информация не будет бесполезна, вы всегда сможете понять, в какой ситуации на кого можно положиться. В случае со вторым менеджером оказалось, что фирма организована с сожительницей, совместные фото с которой очень быстро исчезли из соцсетей, когда начались вопросы.
Люди – наше все! Победы, радости, удачи и, к сожалению, поражения, горести и беды.
Печально, когда косяки менеджмента компании выливаются в обвинение сотрудников. Которые, по факту вели себя в рамках либо дозволенного, либо не запрещенного.
Отсутствие регламентов, CRM, РОПа в отделе в конце концов, при котором бы они не рискнули бы пьяными приходить - это печально для бизнеса. Левая фирма - также говорит, с одной стороны, об отсутствии внутреннего аудита и контроля за работой с входящим потоком, что опять же легко делается через CRM , с другой - стороны, что руководство не увидело предпринимательские таланты ребят. Сделать их вовремя руководителями региональных направлений - и они бы реализовывали свои амбиции в рамках компании.
Не реагировали на разговоры? Какие разговоры? Создавайте регламенты и KPI. Делаешь - получай рубль, не делаешь - получай кнут. Хочешь поговорить - записывайся и тему разговора на почту.
Нервная карательная реакция менеджмента "уволить и перекрыть кислород" лишь подчеркивает отсутствие верных выводов из ситуации. И не имеет финансового смысла. Ребятки захотели бизнес? Сделайте их дилерами - пусть деньги фирме приносят.
есть нюанс. нужен не позитив, а умение. одной дурной лыбой во все 32 проблемы не решаются. желание у него есть, даже с избытком, а вот понимания как это сделать нет от слова абсолютно. результаты соответствующие. это как если бригадир скотоводческой бригады со своим кругозором, образованием и опытом, берется руководить страной. нет понимания процессов, в лучшем случае только частных моментов, но без связки. оттого и полный провал в работе.
абсолютно никуда не годное решение
Как следует из текста статьи, так сделать было нельзя, поскольку фирма сама региональный дилер, а выход в другие регионы - это нарушение региональной локализации.
Хотя, конечно, при большом желании это обходится, если продается не товар, а какой-то готовый продукт.
а почему решение должно быть столь прямолинейным? ну дайте им по направлению и сделайте руководителями групп, для начала. или же поставьте на руководство подразделениями внутри конторы, если в том есть потребность (а если там все руководители назначены чисто по родословной, то есть даже не потребность, а жизненная необходимость). вариантов масса, но неиспользовать их потенциал в угоду кумовству-верх глупости
Вообще самый первый вопрос, который у меня возник при чтении статьи, а куда делся предыдущий начальник отдела продаж?
Исходя из некоторого опыта, могу допустить, что он был в курсе этой схемы, а может даже был инициатором ее создания.
Так бывает, руководство строит не очень прозрачные схемы, а после их ухода, такие схемы оказываются в руках сотрудников более низкого ранга.
Ну почему же нет понимания? Озабочен руководитель как поставить программу по учету всех продаж и чтобы все сотрудники с ней успешно работали. Такая программа давно используется - CRM называется, уже лет пять как создана. Если у него в отделе её нет, то просто нужно поставить и вся недолга. И конечно сотрудников обучить как с ней работать. Стоит ли "велосипед" изобретать, когда все уже создано и процесс упирается только в оплату работы Веб - мастера!
Да можно вообще вызвать сотрудников к себе и поговорить по душам. Объяснить, что они должности переросли, но здесь ничего не светит. Стимулировать их на хорошее расставание.
Да, казалось бы, теряется хороший сотрудник. Но в итоге переросший сотрудник, при наличии амбиций:
Вместо него лучше взять нового, инициативного, энергичного.
На месте автора, я бы выявил "подкожную контору", в течение месяца, наехал бы по серьезному, с ультиматумом или делишься или очень большие проблемы... После того, как он согласился делиться, создал дополнительные привилегии, поток новых клиентов, лишних статистов/аутсайдеров убрал, что бы не портили общую картину успешности. Руководству предоставил новый план развития компании через крупных покупателей + обосновал сокращение штатов/экономия з/п.
В общем, все бы были довольны.)))
То есть войти в "долю"? Тоже неплохо! Джентльмен в обществе джентльменов делает свой маленький бизнес!