Мистер «Нет»: как руководить заядлыми спорщиками

У каждого из нас в коммуникациях работают определенные метапрограммы. Ты и сам замечал, наверное, что кто-то с удовольствием принимает новые идеи, а кто-то на все говорит «нет». Метапрограммы – это наши внутренние установки, которыми мы неосознанно руководствуемся. Одна из них – «несоглашатель».

Я сама такая, поэтому о «несоглашателях» знаю куда больше, чем о других. Например, мне говорят: «Сделай отчет». Первая моя реакция: «Нет. Мне сейчас некогда. Этот отчет вообще не нужен». Потом я его, конечно, сделаю, но первая реакция именно такая.

Или, например, мы с партнерами обсуждаем создание курса «Управленческая позиция». И партнер говорит: «В этом курсе обязательно должен быть блок, посвященный сильным и слабым сторонам руководителя». Угадаешь мою первую реакцию? Конечно, я сказала «нет» и привела кучу доводов, почему думаю именно так. А потом я еще немного подумала, разложила все по полочкам, и теперь у нас этот блок, конечно, есть. Потому что он нужен.

Я не завидую моим партнерам, потому что со мной нелегко работать. Да и у тебя, наверняка, есть сотрудники, которые первым делом говорят «нет» и кидаются в спор. Очень много ресурсов уходит на то, чтобы с такими людьми договориться.

Но как бы ни было трудно с «несоглашателями», рецепт есть, и он достаточно простой. Попробуй! Если ты хочешь договориться с «несоглашателем», построй предложение так, чтобы его «нет» для тебя было «да».

Например: «Маша, тебе сейчас, наверное, некогда сделать отчет. Да и вообще он возможно не нужен». Что скажет Маша? Она скажет «Как это не нужен? Конечно, нужен. И я его сделаю».

Есть и еще один вариант. Я его для себя открыла еще до того, как задумалась над тем, кто такие «несоглашатели». Была у меня коллега Катя. И абсолютно каждое мое слово она встречала через протест, через «нет». Если я возражала, то вступала в спор, начинался разговор на повышенных тонах, а иногда и просто конфликт. Тогда мне ничего не оставалось кроме как заявить «Сделай – и все!». Я прибегала к самому неэффективному инструменту – прямому приказу и давлению авторитетом.

Но потом я нашла выход. Я поняла, что у Кати такой способ думать: она сначала говорит «нет», а потом уже думает. И я стала по-другому обсуждать с ней рабочие вопросы. Я стала давать ей время.

Например, когда мы обсуждали открытие магазина, и я предлагала решение, то спрашивала «Катя, что ты об этом думаешь? Встретимся через час, обсудим?». И у Кати был целый час, за который ее «нет» превращалось в отличный план действий. Нам обеим стало легче работать друг с другом, потому что теперь наше время мы тратили не на бессмысленные препирания, а на продуктивную деятельность.

И еще один пример, совсем уникальный. По крайней мере, такой человек мне встретился только однажды. Андрей тоже был «несоглашателем», но при этом – активным спорщиком. И на какую бы тему мы с ним ни общались, с пеной у рта доказывали друг другу справедливость каких-то фактов. Через полгода совместной работы я поняла, что так дальше нельзя. И перестала спорить. Точнее, я стала избегать общения с Андреем вообще. И в итоге Андрей перестал выдавать гениальные идеи.

Почему так произошло? Он был незаурядным сотрудником, а когда я ему дала понять, что он должен делать только то, что ждет от него руководство, ему стало неинтересно. И тогда я поняла: спор для Андрея – способ думать, именно в споре он рождает свои уникальные мысли, ему нужен адреналин для прорывных решений. И я стала ему помогать – наши споры вернулись в прежнее русло.

Но это пример уникальный. Прежде, чем провоцировать человека на спор, попробуй предыдущие два способа работы с «несоглашателем». Итак.

  • Построй фразу так, чтобы его «нет» было твоим «да».
  • Дай время «переварить» информацию, не спрашивай сразу мнения или согласия.
  • Научись работать со спорщиком, если это действительно продуктивно.

Склонность к несоглашательству выявляется еще на собеседовании. И можно, конечно, таких людей не брать в команду. Но тогда ты рискуешь создать подразделение «китайских болванчиков», которые будут заглядывать тебе в рот и яростно кивать головой на каждое твое предложение. А вот тех, кто будет способен опровергнуть твое мнение, поставить под сомнение принятые решения и благодаря этому совершить прорыв – таких не будет.

Так что вариант один: учись с ними работать и получать от совместного дела удовольствие!

Комментарии
Рук. службы допечатной подготовки, Москва

Хорошая статья - жизненная. Спасибо!

Еще момент. Когда есть такие спорщики, можно их выслушать - даже с паузами, ничего не говоря, можно допускать от себя "угу", "ага" и подобное, но не более. При этом проявляя абсолютный интерес (это важно!). Попыхтит человек минут 5. Потом будет длительная пауза секунд на 20-30. При этом не стоит давать вид, что вам уже неинтересно. И врубить один единственный вопрос: "Когда сделаешь?". Работает в большинстве случаев. Бывает, что цикл повторяется, но на 2-й или 3-й раз человек ломается. Своеобразная долгая "заезженная пластинка".

Директор по продажам, Санкт-Петербург

опираться возможно только на сопротивляющееся.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Узнала себя, спасибо за статью!

Это действительно способ думать.. был бы полезен еще материал как инициировать обсуждение и не выглядеть при этом спорщиком :)

Руководитель, Москва
Дарья Минина пишет:
Узнала себя, спасибо за статью!

Это действительно способ думать.. был бы полезен еще материал как инициировать обсуждение и не выглядеть при этом спорщиком :)

Спасибо за мысль, Дарья! Сделаю такой материал) Тема правда интересная. Пошла разбираться.

Руководитель, Москва
Виктор Шкурин пишет:
опираться возможно только на сопротивляющееся.

Точно. К сожалению, не все понимают. И не опираются, а кидаются в ответное сопротивление, направляя ресурсы именно в противостояние. Но статья немного не об этом. Рациональное сопротивление - это очень хорошо. Тут скорее о "фильтрах", которые есть у каждого. и как эти фильтры обойти, чтобы потом услышать даже рациональное и обоснованное сопротивление.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

За бортом этой по своему интересной статьи остались ситуации, когда руководитель или коллега пытается переложить на "спорщика" свои проблемы и свою ответственность, а он пытается с этого соскочить.

Например, просят что-то сделать, что он до этого не делал, и человек спорит, потому-что прекрасно понимает, сделает один раз и у него на ровном месте появится дополнительная обязанность.

Или на него перекладывают "совершенно тухлый вопрос", и он будет отвечать за результат, в котором не его вина, а тех, кто этим раньше занимался.

В этом случае спор - это способ не подставиться. Типа сделаю, ну уже заранее скажу, что результат будет "кривой", потому что так делать нельзя.

Руководитель, Москва
Андрей Бровко пишет:
Хорошая статья - жизненная. Спасибо!
Еще момент. Когда есть такие спорщики, можно их выслушать - даже с паузами, ничего не говоря, можно допускать от себя "угу", "ага" и подобное, но не более. При этом проявляя абсолютный интерес (это важно!). Попыхтит человек минут 5. Потом будет длительная пауза секунд на 20-30. При этом не стоит давать вид, что вам уже неинтересно. И врубить один единственный вопрос: "Когда сделаешь?". Работает в большинстве случаев. Бывает, что цикл повторяется, но на 2-й или 3-й раз человек ломается. Своеобразная долгая "заезженная пластинка".

Круто, спасибо! Хороший метод! Единственное, им можно сильно передавить. Это получится почти как приказ. И мотивация сотрудника на то, чтобы сделать хорошо, будет существенно ниже. А вот мотивация на то, чтобы руководитель отстал, - выше :) Я так думаю, метод "заезженной пластинки" имеет право на жизнь, но с ним нужно быть осторожным.

А вот что слушать полезно - факт. Я часто видела, что в процессе рассказа своих "нет" сотрудник начинал говорить это самое "нет" своим же собственным мыслям (это, кстати, очень забавно наблюдать). ну и в итоге заканчивал тираду словом "Сделаю".

Руководитель, Москва
Михаил Лурье пишет:
За бортом этой по своему интересной статьи остались ситуации, когда руководитель или коллега пытается переложить на "спорщика" свои проблемы и свою ответственность, а он пытается с этого соскочить.
Например, просят что-то сделать, что он до этого не делал, и человек спорит, потому-что прекрасно понимает, сделает один раз и у него на ровном месте появится дополнительная обязанность.
Или на него перекладывают "совершенно тухлый вопрос", и он будет отвечать за результат, в котором не его вина, а тех, кто этим раньше занимался.
В этом случае спор - это способ не подставиться. Типа сделаю, ну уже заранее скажу, что результат будет "кривой", потому что так делать нельзя.

Спасибо! За бортом этой статьи остался весь остальной менеджмент)))) То, о чем вы говорите, совсем другая ситуация. И это уже не вопрос коммуникаций, а вопрос делегирования, мотивации, компетентности руководителя. Если я правильно Вас поняла.

Аналитик, Ростов-на-Дону

На самом деле, "несогласных" двое: тот, кого пытаются нагнуть (подчиненный "несогласный"), и тот, кто хочет нагнуть (начальник "несогласный"). Но это скорее фикция, иллюзия спора. Прав будет тот, у кого больше прав. "Ты начальник - я дурак. Я начальник - ты дурак". В России пока так. Случай, когда спор идет на равных (третий уникальный случай из статьи) - это скорее исключение, подтверждающее правило.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Да, Вы меня правильно поняли. Но во многих случаях это вопросы связанные. У сотрудника обычно нет в наличии всей информации и всех инструментов, которые необходимы для реализации поручения, он их должен собрать. А это как раз вопросы коммуникации как внутри компании, так и вне ее - с Заказчиками, Подрядчиками.

По крайней мере это так для небольших организаций, где нет достаточно четкой структуры.

И все это усугубляется когда присутствуют определенные сложности во взаимоотношениях сторон. На тебя могут попробовать переложить коммуникацию с "проблемной стороной".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии