Как распознать, что сотрудник собирается уволиться

Закрывать вакансии стало намного сложней. Подходящие по формальному признаку кандидаты в результате не оправдывают ожидания, а талантливых и перспективных найти сложно.

Почему нет нужных сотрудников?

Причин сложившейся ситуации много. Растет спрос на узкоспециализированный персонал со специфическими знаниями и навыками, например, программисты, разработчики. В то же время рынок труда наводняют соискатели с низкой квалификацией, разница почти в два раза. Имеет место демографический кризис. По данным Росстата, четверть населения страны – пенсионеры, при этом рождаемость продолжает снижаться. И за 2017 год составила 11%. Аналитики говорят о сокращении населения трудоспособного возраста на 7 млн человек к 2020 году.

Среди причин можно отметить и географическое неравенство, когда в одних городах много предложений, но мало кандидатов, в других – наоборот. Здесь же и разность зарплат. Если, например, в конкурентной Москве зарплата дизайнера-верстальщика около 60 тыс. руб., то в Екатеринбурге такая же позиция стоит около 30 тыс. руб.


Многие делали ставки на импортозамещение. С введением санкций аналитики прогнозировали рассвет в сельскохозяйственном секторе. В итоге и здесь не оказалось квалифицированных кадров. По некоторым данным, за 2017 год дефицит превысил 80%. К сожалению, более 90% выпускников сельскохозяйственных вузов ищут работу не по специальности.

Все эти факторы бросают вызов работодателям, усложняя поиск кадров с необходимыми компетенциями, опытом, в определенном регионе. Поэтому, найдя такого сотрудника, руководители и HR-менеджеры стараются создать комфортные условия труда, предоставить полный соцпакет и дополнительные «плюшки», чтобы удержать бесценного специалиста. В ход идет все: материальные и нематериальные мотиваторы. Дополнительные KPI, бонусы, премии; проводятся конкурсы с ценными призами, корпоративные мероприятия для «избранных»...

К сожалению, даже комплексное использование мотивационных инструментов не гарантирует лояльность сотрудника. Поэтому важно вовремя понять, когда специалист решил уйти из компании.

Как распознать намерение уйти?

В большинстве случаев распознать подобные планы можно заранее, обратив внимание на ряд признаков. В первую очередь у сотрудника меняется поведение: регулярно негативное настроение (становится апатичным), понижается уровень работоспособности и мотивации, взаимоотношения с коллективом тоже могут измениться в худшую сторону. Сотрудник может начать часто опаздывать, а уходить строго вовремя.

Если руководитель заметил изменение в поведении своего подчиненного, на первом этапе важно выяснить причину. Зачастую это может быть обычное недопонимание рабочих моментов, неправильно распределенная нагрузка или разлад внутри коллектива. Новички, например, которые только устроились в компанию, могут иметь желание уйти по причине несоответствия ожиданий с реальностью, а «старожилы» – так как уже достигли вершины карьерного роста в рамках своей организации и хотят развиваться дальше.

Вопросы адаптации, мотивации и удержания кадров находятся в компетенции HR-менеджера и непосредственного руководителя. Работа в тандеме помогает выстроить более эффективную систему управления персоналом, снизить текучесть кадров, повысить производительность...

Если руководитель начинает подозревать, что подчиненный планирует увольнение, первым делом, необходимо поговорить с ним. Очень важно в разговоре добиться честного ответа. Постараться выяснить настоящую причину возможного увольнения. Для более полного понимания можно обратиться к коллегам.

Заинтересованному в сотруднике работодателю стоит предложить варианты решения проблемы: повышение квалификации, длительный отпуск, горизонтальный или вертикальный карьерный рост, а может и повышение заработной платы.

К поколению Z нужен особый подход

Существует также категория сотрудников, которым нужны другие мотиваторы, это так называемое поколение Z. Молодые специалисты, которым на данный момент не больше 23 лет. Они активны, легко справляются с многозадачностью, стремятся к самореализации, новым задачам. На их глазах происходит множество изменений, технологических прорывов, так называемая диджитализация. Этим и обусловлено стремление охватить максимум, например, участвовать в нескольких проектах одновременно.

К таким специалистам нужен особый подход. Важно понять, чего представители данного поколения ожидают от своей карьеры. Азарт и быстрый результат – одни из основных пунктов. Поэтому скорей всего выбор падет на стартовые позиции в проектных группах. Привлекая сотрудника Z к долгосрочным задачам, вы должны запастись множеством дополнительных инструментов для его мотивации, в ином случае, результат не оправдает ожидания. И здесь в приоритете не повышение зарплаты и движение по карьерной лестнице, а разнообразие и неординарность задач, гибкий или вообще свободный график.

Фото: facebook.com

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Карусев пишет:
Константин Комшуков пишет:
Припев: Так что ... ты ноешь? …?"(с) Азамат Мусагалиев
Вы, наверное, считаете себя очень умным? ))) Ну так я вас огорчу.
Дмитрий Карусев пишет:
Константин Комшуков пишет:
Припев: Так что ... ты ноешь? …?"(с) Азамат Мусагалиев

Вы, наверное, считаете себя очень умным? ))) Ну так я вас огорчу.

неожиданный комментарий))))

Директор по развитию, Санкт-Петербург

В статье не раскрыта такая сторона кадрового вопроса , как абсолютное нежелание собственников вкладываться в развитие персонала . В саморазвитие собственник готов вкладываться бесконечно, но, что удивительно, это приводит лишь к повышению уровня его самооценки, а также требовательности к работникам.«Хочешь учиться – есть Ютуб, найди там сам ответы на свои вопросы», – вот типичная позиция таких работодателей.

Начальники отделов из поколения NEXT также демонстрируют подчас удивительную логику, типа, да подчинённый мне деньги платить должен, если я его по-настоящему начну обучать. Т.е. лидирующими являются качества не руководителя, а надсмотрщика или приказчика.

И хотя текучка в таких организациях бешеная, но собственники тешат себя иллюзией, что они ни в кого не вкладывают деньги, только выжимают соки из своих сотрудников.

Понятно, что такие компании никогда не разовьются в крупные, современные компании, но жизнь сотрудникам они портят прилично.

Начальник участка, Волгоград
Татьяна Лапшина пишет:
2-5 минут в сутки - это не так уж мало. И дело не в сроках, а в наличии (или отсутствии) доверительных отношений. Заметить, что сотрудник начал смотреть на сторону, совсем не сложно. Поговорить с ним "по душам" и понять причины сложнее, но при наличии определённой степени доверия вполне возможно. Конечно, если вы НИКОГДА не говорили с сотрудником о том, "как служба идёт", то у вас мало шансов. Но люди ведь не пешки на шахматной доске, чтобы их молча расставлять по заданиям. Как вы управляете ими в рутинном режиме, то вы и в экстремальном получите.

Татьяна, Ваше утверждение справедливо при очень ограниченном количестве сотрудников максимум до 12 человек. При таком количестве возможно и доверие и взаимопонимание и все сотрудники являются незаменимыми. Когда организация больше она играет по другим правилам игры. И работать если работать в указанной Вами парадигме все превращается в постоянное выяснение отношений и только четкая расстановка по местам и нарезание задач выводит из этического тупика.

Татьяна Лапшина пишет:
Далее, допустим, вы понимаете, что подчинённый собирается на выход. Нужно ли его отговаривать или пытаться удержать? Очень может быть, что не нужно. Но время подготовиться (инициировать найм, организовать передачу дел, перераспределить обязанности) у вас будет. В конце концов, внезапное увольнение подчиненного создаст проблемы именно вам.

Увольнение работника это проблема организации в целом и ее собственников. Решать ее с уровня руководителя отдельного подразделения на вверенном ему участке не рационально. К примеру если у Вас дача под Питером можно бороться с климатом на Вашем участке и пытаться выращивать виноград, но это не рационально.

Татьяна Лапшина пишет:
2-5 минут в сутки - это не так уж мало. И дело не в сроках, а в наличии (или отсутствии) доверительных отношений. Заметить, что сотрудник начал смотреть на сторону, совсем не сложно. Поговорить с ним "по душам" и понять причины сложнее, но при наличии определённой степени доверия вполне возможно. Конечно, если вы НИКОГДА не говорили с сотрудником о том, "как служба идёт", то у вас мало шансов. Но люди ведь не пешки на шахматной доске, чтобы их молча расставлять по заданиям. Как вы управляете ими в рутинном режиме, то вы и в экстремальном получите.
Далее, допустим, вы понимаете, что подчинённый собирается на выход. Нужно ли его отговаривать или пытаться удержать? Очень может быть, что не нужно. Но время подготовиться (инициировать найм, организовать передачу дел, перераспределить обязанности) у вас будет. В конце концов, внезапное увольнение подчиненного создаст проблемы именно вам.

Самый главный вопрос: "А зачем мне это?" Вы предлагаете мне очень энергозатратную методику работы, а взамен ничего. То есть я должен вникать в этические нюансы, строить сложные доверительные отношения, избегать неизбежных манипуляций вызванных конфликтами интересов близких мне людей- "что бы что?". Что бы разрешить 5-10% проблем вызванных жадностью, глупостью или неадекватностью работодателя. Зачем мне это? Зачем организации это? Зачем моим подчиненным это? Это не нужно ни кому.

Татьяна Лапшина пишет:

Если вы решите, что работник стОит того, чтобы его удержать, разве у вас не будет аргументов для собственника? Конечно, будут - ровно те самые, которыми вы обосновываете свое мнение. Другой вопрос, что собственнику на эти аргументы может быть глубоко плевать. Но, знаете ли, за действительно ценного спеца можно и побиться. Если же вы в принципе не готовы обсуждать эти темы с собственником или директором по персоналу - это говорит, скорее, о вашей невысокой менеджерской квалификации. Кроме того, есть масса способов удержать человека и помимо зарплаты. Ответьте себе, положат руку на сердце: только ли ради повышения дохода уходят ваши люди?

Зарплата это интегральный эквивалент отношений работодателя к работнику выраженный в числах. Для большей части людей это главный критерий. Если есть другой источник дохода только тогда человек может себе позволить рассматривать иные факторы. Я конечно буду говорить собственнику что зарплата не соответствует квалификации, но считаю что биться за каждого конкретного специалиста не буду. Потому что это проблема организации в целом, а не только моя лично и решать ее нужно с уровня организации.

Татьяна Лапшина пишет:
Далее, повышение зарплаты Коле не имеет никакого отношения к зарплате Васи. Разве что Вася - такой же ценный спец. Существует масса нехитрых приёмов, позволяющих разводить зарплату сотрудников на одной и той же должности, от спец. премий до надбавок за квалификацию или выслугу лет. Это очень технический вопрос, элементарный, если уж вы уговорили собственника на подъем зп.

Я принципиальный сторонник прозрачных схем оплаты труда, без попытки "нехитрых приемов". Считаю что подобные действия приводят к массе отложенных проблем. Поднимем одному сегодня, завтра придется объяснить "всем" почему им не подняли если это так просто. Вася считает что делает не меньше Коли потому что свою работу он видит, а Колину нет. И не объяснив Васе почему Коле подняли зарплату, а ему нет, мы как минимум получим сидячую забастовку.

Татьяна Лапшина пишет:
Конечно, это несколько сложнее, чем просто наряды на работу выдавать и заполнять зарплатную ведомость. Конечно, не все и не всегда может получиться. Но вот в чем я убеждена, так это в том, что неприятие таких нехитрых приёмов руководства командой делает менеджера не "современным руководителем", а надсмотрщиком на плантациях.

Приведенные Вами примеры действительно "не хитрые" поэтому применимы только в маленьких трудовых коллективах, а для средних и больших не приемлимы и вредны.


П.С. Работа надсмотрщика на плантациях была очень сложной и требовала специфических навыков:
- бить сотрудников чтобы было больно, но не снизить производительность;
- выделять халявщиков и халтурщиков;
- навыки медпомощи;

- планирование, делегирование, расстановка персонала;
- композирование и декомпозирование работ ;

и пр.
"современный руководитель" не справился бы с ней.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет
Татьяна, Ваше утверждение справедливо при очень ограниченном количестве сотрудников максимум до 12 человек. При таком количестве возможно и доверие и взаимопонимание и все сотрудники являются незаменимыми. Когда организация больше она играет по другим правилам игры.

Алексей, в этом пункте вы совершенно не правы. Я не взялась бы говорить как раз о практике маленьких компаний, т. к. почти всю свою жизнь работаю в крупных организациях, розничных сетях, персонал которых исчисляется тысячами и даже десятками тысяч. Среди них встречаются такие, в которых регулярные встречи руководителей всех уровней с их подчинёнными - непосредственным и не только - являются частью повседневной практики. Это вполне себе менеджерский навык - давать и получать обратную связь. Но, конечно, если вы не считаете нужным на своём месте в меру сил решать проблемы увольнения сотрудников и предоставляете радеть об этом директору - это тоже позиция. Уговаривать вас я не стану.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
«Яндекс.Такси» и Uber: запуск в июне

Факт дня: «Яндекс.Такси» и Uber запустят объединенную платформу в городах России и еще нескольких странах.

Россиян ждут новые платежки

Факт дня: С 1 июня 2018 года жители многоквартирных домов начнут получать новые квитанции об оплате ЖКХ.

Urban Group остался без Сбербанка

Тренд дня: Сбербанк свернул ипотечные программы в некоторых проектах Urban Group.

​Закон о контрсанкциях принят

Факт дня: Госдума приняла закон о контрсанкциях против США.