Корпоративный пазл: как один сотрудник становится частью целого

Что способно сделать компанию местом, где хочет работать каждый? Что делает рабочую обстановку и атмосферу ценной и привлекательной? То же, что легко может разрушить имидж компании на рынке и ее HR-бренд. Речь, конечно, о корпоративной культуре. Она обладает мощью, о которой не все догадываются.

С одной стороны, корпоративная культура – это утвердившаяся в компании модель ценностей и поведения сотрудников. С другой стороны, это эффективный ресурс и инструмент управления сотрудниками. Любой руководитель при выборе кандидата на вакантную позицию должен примерить, подойдет ли он для работы в команде с определенной корпоративной культурой. Этот процесс можно сравнить с пазлом, складывая который, работодатель выясняет, вписывается отдельный человек в общую картину или нет.

Вот, к примеру, несколько приемов популяризации бренда среди сотрудников и кандидатов с помощью корпоративной культуры из моего личного опыта, полученного в ведущих западных FMCG-компаниях:

  1. Социальная ответственность. Работодатель позиционирует ее как ключевую ценность, которая красной нитью проходит через рабочую жизнь всех сотрудников. У каждого менеджера есть KPI, который так и звучит «корпоративная и социальная ответственность». Компания ежегодно устраивает запоминающиеся выезды в природный заповедник всем менеджерским составом. Сотрудники сажают деревья, строят и красят забор, монтируют и устанавливают таблички с описанием флоры и фауны заповедника, проводят экскурсии для посетителей. Они приезжают вместе с детьми и своим примером демонстрируют, как важно заботиться о природе, оказывать безвозмездную помощь. Такие выезды воспринимаются всеми сотрудниками как добрая традиция. В результате участие в общем деле поднимает менеджерскую ответственность и корпоративный дух.
  2. Корпоративная солидарность. Чтобы усилить вовлеченность коллег, раз в полгода все менеджеры компании, независимо от департамента в котором работают, выезжают «в поля» с торговыми представителями по заранее определенным маршрутам. Управленцы вливаются в рабочие будни коллег на торговых точках: моют брендированные холодильники, размещают POS-материалы, проводят мерчандайзинг продукции. Это отличная инициатива, дающая возможность всем менеджерам оставить комфортные кабинеты и поработать обычным торговым представителем, продавать своими руками. Подобная акция помогает коллективу стать более сплоченным и в дальнейшем улучшить коммуникацию между отделами.
  3. Пропаганда бренда компании. Организация регулярных экскурсий на производство для школьников. Это отличный инструмент привлечения аудитории, которая через пять-десять лет задумается о профориентации и будет выбирать компанию мечты. Такие экскурсии проводятся подготовленными и обученными сотрудниками с обязательным соблюдением правил техники безопасности в группах по восемь-десять человек. Школьников привозят на брендированном автобусе, рассказывают историю компании, проводят экскурсию по цехам завода, рассказывают об этапах производственного процесса, показывают, как работает оборудование. Уже вне производственной площадки для участников мероприятия устраивают конкурсы, эстафеты и дарят продукцию предприятия. У детей такие события вызывают исключительно положительные эмоции, и образ успешной компании, в которой хорошо, запоминается надолго.
  4. Пропаганда миссии и ценностей компании. Знание, понимание и принятие их внутри компании. Умение донести эту командообразующую информацию до каждого члена команды – одна из важнейших задач работодателя. Понимание важности человеческих ресурсов, обладание передовыми знаниями и инновационными решениями являются мощными факторами, двигающими бизнес вперед. Эти элементы корпоративной культуры презентуются новым сотрудникам на welcome day, на сайте компании, в интранете. Изучение ценностей и миссии ставится в план адаптации и обязательно обсуждается при подведении итогов испытательного срока. Любой промоушн предполагает обязательное владение этой информацией. Даже корпоративные мероприятия с элементами геймификации, квесты для сотрудников и программы тимбилдингов составляются так, чтобы ценности и миссия были в их основе и мотивировали участников.

Подобное влияние корпоративной культуры на команду усиливает вовлеченность сотрудников и повышает лояльность к бренду. С помощью активных действий и целевых мероприятий межфункциональное взаимодействие в коллективе переходит на новый уровень, что в свою очередь улучшает коммуникацию, понимание бизнес-процессов других подразделений и создает более дружелюбную атмосферу.

В случае, когда при подборе сотрудника, уделяется внимание его готовности разделить корпоративную культуру компании, действия, описанные в примерах, приносят свои плоды: растет удовлетворенность работой, растет эффективность предприятия.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант по корп. финансам

Автор, коллега, Вы реально не видите разницы между "быть" и "казаться"?
Не обижайтесь, но это что-то вроде профессиональной болезни HR-менеджеров

Изучите негативный опыт реализации таких мероприятий, его полно, в том числе в СССР и на постсоветском пространстве - в муниципальном секторе, например

Адм. директор, Санкт-Петербург
Денис Перевезнов пишет:
"То что вы пока не сидите, это не ваша заслуга, а наша недоработка":)))

Те, кто сажал до 1953-го, потом сами оказались преступниками....

Олег Анцев +639 Олег Анцев Руководитель проекта, Пенза

какое счастье, что миновала меня и корпоративная культура и миссия компании ))

Работал в нормальных коллективах и с нормальными людьми. Там где корпоративная культура и миссия - там кидалово и обман. Тоже жизнь это доказала.

Руководитель управления, Казань
Сергей Алейников пишет:
Денис Перевезнов пишет:"То что вы пока не сидите, это не ваша заслуга, а наша недоработка":)))Те, кто сажал до 1953-го, потом сами оказались преступниками....

Сергей, мы немного отвлеклись от темы... Для того чтобы компания стала ценной для сотрудников необходимо:

1. Белая заработная плата, желательно выше чем на рынке.

2. Техника безопасности, должна быть не на бумаге а на деле.

3. Качественно оборудованные рабочие места как на производстве так и в офисе.

4. Все сотрудники должны быть обеспечены бесплатной спецодеждой при желании с фирменными логотипами.

5. Сотрудников не должны заставлять совершать незаконные действия (предложение откатов, предоставление недостоверных сведений в налоговую, перечисление денег на фирмы однодневки...)

Можно накидать еще несколько пунктов...

А вот после выполнения всех вышеперечисленных условий, можем и деревья подписывать и на губных гармошках и т.д.

А если компания может позволить себе все пункты, то соответственно у нее есть на это деньги и ее уважают партнеры, конкуренты, потребители


Адм. директор, Санкт-Петербург
Денис Перевезнов пишет:
А если компания может позволить себе все пункты, то соответственно у нее есть на это деньги и ее уважают партнеры, конкуренты, потребители

Так собственно по теме - такие компании существуют, в одной из таких я работаю, и задача по созданию именно КОЛЛЕКТИВА - есть и требует постоянной работы над ней! Кстати - в последние два года компания (к сожалению) не смогла провести выездную спартакиаду сотрудников, провела очень скромный новогодний корпоратив, потому что основные средства направлены на развитие нового направления деятельности! В освоении которого участвуют ключевые сотрудники - будучи командированными туда, совмещая или подготавливая персонал для этого направления. Что, кстати, способствует сплочению коллектива...

Руководитель управления, Казань
Сергей Алейников пишет:
Кстати - в последние два года компания (к сожалению) не смогла провести выездную спартакиаду сотрудников, провела очень скромный новогодний корпоратив, потому что основные средства направлены на развитие нового направления деятельности!

Сергей, "завидую Вам черно-белой завистью", приятно читать что такие компании существуют на просторах нашего государства, сотрудникам осталось только сожалеть о спартакиадах и скромных банкетах.

Тем более что компания вкладывается в развитие, а не кризис подкосил или руководители "забили" на корпоративную солидарность.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Денис Перевезнов пишет:
сотрудникам осталось только сожалеть о спартакиадах и скромных банкетах

Денис, немного терпения - и гораздо больше компаний, которых интересует стабильность, будут выходить из серой зоны - там давно уже неуютно, и риски растут! И в нашем случае сотрудникам есть, о чём сожалеть - существование "в правовом поле" также ОЧЕНЬ сложно - из-за противоречивости требований различных законов и нормативов, пример тому - последний печально известный пожар!

МЧС и Росгвардия всерьёз выясняют - что правильнее, держать двери и проходы раскрытыми или открытыми, и должны ли противопожарные двери иметь пороги, как сейчас, или не должны, чтобы о них не спотыкались...

Охрана труда и аттестация рабочих мест - отдельное шоу! И все примеры - связаны с "заботой о людях"....

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Автор начинает с того, что корпоративная культура - это "утвердившаяся в компании модель ценностей и поведения сотрудников", а потом переходит к своему опыту в "ведущих западных" и приводит "несколько приемов популяризации бренда среди сотрудников и кандидатов с помощью корпоративной культуры". Меня искренне удивляет "специалист по персоналу", который так уверенно сводит корпоративную культуру к совместному проведению досуга и незамысловатой пропаганде. Никакую модель поведения это не создаёт, кроме узаконенного лицемерия.

Модель поведения создаёт руководитель, публично орущий на каждого менеджера, попавшегося ему в коридоре. Или другой руководитель, который организовывает корзину с фруктами от компании сотруднику, загремевшему в больницу, или покупающий стол для работы стоя и кушетку сотруднику с травмой позвоночника.

Модель создаёт директор, "режущий косты" на канцелярию и обеды одновременно с покупкой себе корпоративного Лексуса и полетов из СПб в Москву исключительно первым классом. Или другой руководитель, который при недостатке места в офисе первым делом отрезает и отдает половину своего кабинета.

Модель создают бесконечные совещания, на которых ничего не решают или после яростных споров фиксируют договорённости, которые наутро никто из участников даже не думает выполнять.

А барышни, развешивающие по кабинетам плакаты с миссией и проводящие экскурсии для детей, ни моделей, ни бреда работодателя не создают. В HR, как и в маркетинге, "быть" и "казаться" - это две большие разницы.

ПС

Всё примеры взяты строго из жизни.

Консультант, Москва

Вписаться в команду, сплотится в одно целое, слаженно действующие единство, – тема интересная, нужная и очень актуальная! Но решение этого вопроса лежит, скорее всего, не во внешнем режиме единения, а в понимании внутреннего состояния каждого сотрудника. Главное в этом - готов ли сотрудник работать в команде? Так чтобы соблюдение интересов любого общего дела стало для него более приоритетным, чем интересы личные?

Ответить на этот вопрос однозначно, что готов, значит просто напросто покривить душой.

Чаще всего – не готов!

Готов соблюдать трудовую дисциплину, готов добросовестно выполнять свои функциональные обязанности, естественно за вознаграждение в денежном эквиваленте, то есть за приличную заработную плату. Это первое правило социализации – принимать законы сообщества, в котором он живет. Внешне принимать, но не всегда внутренне следовать им, а значит полностью одобрять то, что социум ему предлагает. И понятно, что жертвовать своими личными интересами ради общего дела каждый как - то не очень готов!

Все дело в том, что человек обладая сознанием и волей к достижению собственного благополучия, имеет идеальное представление об этом благополучии, который формируется на примерах успешных в этой жизни людей! А к идеалу стремиться каждый!

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сотрудников IT-компаний, операторов связи, СМИ и банков освободят от мобилизации

Минобороны уточнило список категорий работников, которые не попадут под частичную мобилизацию.

Toyota закроет завод в Санкт-Петербурге и прекратит производство в России

Компания не смогла наладить стабильные поставки запчастей и решила закрыть завод.

В России снизилось количество занятых в неформальном секторе

Число россиян, трудящихся в компаниях без статуса юрлица, во втором квартале 2022 года снизилось на 10% в годовом выражении.

В августе деловая активность восстановилась до показателей начала года

Все сферы деятельности вернулись в зону роста.