Андрей Семеркин, Executive.ru
«80% прибыли вашей компании создают 20% самых талантливых сотрудников. Эти сотрудники называются HiPo (от англ. High Potential)», – уверены организаторы конференции HIPODROME 2015, состоявшейся в Москве. Интерес к HiPo проявляют прежде всего компании, работающие в секторе, который принято называть «экономикой знаний»: человеческий капитал является основным ресурсом в индустрии IT, консалтинге, биотехнологиях… О том, как построена работа с HiPo в «Альфа-Банке», Executive.ru рассказывает Анастасия Сусуева, talent manager «Альфа-Банка».
Executive.ru: Кого в «Альфа-банке» принято считать талантом?
Анастасия Сусуева: Мы полагаем, что талант – человек, который на своем рабочем месте хорошо выполняет свои задачи. То есть, таланты – это не 5% сотрудников, а практически 70-80%: те, кто достаточно успешно справляется со своей работой.
Executive.ru: Человек, который справляется с рутиной – талант?
А.С.: Здесь важно уточнить, что вы имеете в виду под словом «рутина». Если это исполнение одной и той же технической работы каждый день, то в банковском бизнесе в мире и в России намного меньше рутины, чем могут представить себе люди далекие от банковской деятельности. Во-первых, сотрудники работают с клиентами, которые всегда – разные. Во-вторых, ни один бизнес-процесс не установлен раз и навсегда, он меняется, совершенствуется.
Executive.ru: Чем в вашей классификации талантливый сотрудник отличается от сотрудника с высоким потенциалом – HiPo?
А.С.: Талантливые сотрудники, как я уже сказала, составляют 70-80% организации. HiPo – это сотрудник, который готов к новым трудным задачам или к работе на новом уровне.
Executive.ru: Сколько таких людей в процентном отношении в человеческой популяции и в штате банка?
А.С.: Немного: 3-5%. При этом HiPo могут быть готовы к разным сложным задачам. Кто-то готов лидировать экспертное направление, кто-то будет развивать менеджерскую карьеру, и брать большую задачу по управлению командой на себя. Мы отходим от традиционного понимания о том, что HiPo – это сотрудник с менеджерской карьерой.
Executive.ru: В каком секторе возникает потребность вашего банка в HiPo – в маркетинге, IT, разработке новых продуктов...?
А.С.: Во всех секторах. Например, банку нужны сотрудники, способные быть руководителями отделений – далеко не все представители поколения Y готовы брать на себя эту ответственность, многие предпочитают карьеру экспертов, а не руководителей. Также нам нужны специалисты, способные разрабатывать новые продукты, например, удобные IT-решения для клиента – этим занимается подразделение «Альфалаб», это одна из самых молодых команд, ей постоянно требуются таланты. Этот ряд можно продолжить: управление рисками, клиентские отношения... Чтобы привлечь таланты, мы работаем со студентами – проводим соревнования по IT-тематике, анализируем кейсы, привлекаем в банк представителей этой целевой аудитории.
Executive.ru: Есть ли корреляция между потребительским брендом и HR-брендом – можно ли полагать, что представители этой целевой аудитории приходят в банк, в том числе и потому, что у банка есть потребительский бренд?
А.С.: Это – философский вопрос. Потребительский бренд должен соответствовать ожиданиям клиента, а бренд работодателя должен соответствовать ожиданиям сотрудника. Казалось бы, это – разные аудитории. Но, если вы посмотрите вглубь процессов управления талантами, то обнаружите пересечения. В банке должны работать те сотрудники, которые соответствуют ожиданиям наших клиентов. Ожидания клиентов строятся вокруг сервиса и клиенториентированности. Клиенториентированность – компетенция, которая строится на профессионализме сотрудника и на таком личном качестве как человеколюбие. Согласно международным исследованиям, меньше 5% людей обладают человеколюбием. У них есть врожденная способность строить и поддерживать отношения. Всем другим людям надо этому специально учиться. И, конечно, задача банка привлечь эти 5% и тех, кто готов научиться и способен к этому. Таким образом, мой ответ на ваш вопрос – положительный.
Executive.ru: Можете ли вы описать целевую аудиторию бренда банка как работодателя: сколько людей вы к ней относите?
А.С.: Сейчас мы находимся на этапе переосмысления этого вопроса, определяем целевые аудитории бренда. Если говорить о молодых HiPo, то мы подходим к этой теме со стороны вузов: есть список порядка 25 вузов, которые мы считаем целевыми. Это значит, что мы хотим, чтобы выпускники этих университетов знали о нашем банке. Численность целевой аудитории составляет не менее 10 тыс. выпускников. В список входят не только финансовые вузы, но и институты, готовящие специалистов в области IT.
Executive.ru: 10 тыс. человек – на входе в «воронку»? А какова конверсия?
А.С.: Конверсию важно смотреть по каналам. Например, конкурс стажировок I choose Alfa составляет 100-150 человек на место.
Executive.ru: Вы определяете сотрудников категории HiPo уже на входе в «воронку»?
А.С.: Как я уже сказала, категория HiPo составляет 3-5% от численности работников. Работа с HiPo происходит на разных уровнях организации. Если говорить о начинающих карьеру, то отбор HiPo начинается на ранних этапах, например, в ходе стажировок по программе I choose Alfa.
Executive.ru: Что происходит с сотрудниками HiPo после отбора?
А.С.: В банке действует цикл управления талантами, в котором имеются следующие секторы:привлечение и отбор талантов; адаптация; управление результативностью; обучение и карьерное развитие, вовлеченность как итог всех предыдущих этапов.
Executive.ru: Как вращается это колесо?
А.С.: Его «крутят» руководители. HR-бренд по сути базируется на том, что правильные руководители используют правильные инструменты – создают среду для развития и продвижения HiPo и выстраивают с ними партнерские отношения, оставляя при этом ответственность на HiPo.
Executive.ru: Чем карьерная траектория сотрудника, которого вы относите к категории HiPo, отличается от траектории сотрудника, не относящегося к HiPo?
А.С.: От HiPo мы ожидаем проактивной позиции. Это не имеет ничего общего с традиционным пониманием «кадрового резерва», когда человека ведут по всем ступеням, в обязательном порядке отправляют на тренинги и развивают ему карьеру в сторону обещанной должности. HiPo в банке – это сотрудник со способностями к новой сложной задаче, и мотивацией взять на себя полномочия. Если мы правильно выбрали человека, то он ориентируется в условиях неопределенности, ищет для себя «поле». Бывали случаи, когда HiPo формировали новое направление в банке, и возникала новая должность.
Executive.ru: Какова процедура попадания сотрудника в категорию HiPo?
А.С.: Раз в год, весной, проходит устное обсуждение сотрудников. Этим занимаются комитеты на разных уровнях. Также есть комитет по лидерскому потенциалу: обсуждение развития персонала топ-менеджерами. По итогам этих обсуждений сотрудники входят в категорию HiPo.
Executive.ru: Может ли сотрудник сам себя номинировать в HiPo?
А.С.: Он сам себя номинирует своим поведением. Если сотрудник не действует и не проявляет лидерские компетенции – это заметно и отразится на его оценке потенциала.
Executive.ru: Чем руководствуются менеджеры подразделений, выдвигая (или не выдвигая) сотрудников в качестве кандидатов в категорию HiPo?
А.С.: Разработана методология – калькулятор потенциала. Каждый руководитель с помощью этой методологии может определить, кто из его сотрудников уже готов к продвижению.
Executive.ru: Какие критерии «вшиты» в этот калькулятор?
А.С.: Шесть-семь ключевых критериев. В том числе две лидерские компетенции – ты должен показывать ролевое поведение в области клиенториентированности и в области управления изменениями в себе, ты способен учиться, накапливая опыт. Это наблюдаемое поведение, у которого есть подробная расшифровка с конкретными маркерами, признаками потенциала.
Executive.ru: Сколько сотрудников входит в список HiPo в банке сегодня?
А.С.: На верхнем уровне не так много, менее 60 человек на уровне руководителей банков и старших экспертов.
Executive.ru: Какова пополняемость этого списка?
А.С.: Он меняется, а не пополняется. Мы меняем список ежегодно весной. Сотрудник может выпасть из списка не потому, что он стал хуже работать, а потому, например, что он получил продвижение, занял новую должность и реализует сейчас свой потенциал, прежде чем двигаться дальше. Сейчас ему нужно побыть на этой ступени, и его не нужно передвигать, иначе он получит слишком большую нагрузку.
Executive.ru: Бывает, что человек выпадает из списка, потому что перегорел?
А.С.: Не помню ни одного подобного случая. Были другие ситуации – человек перестал развиваться – не продвинулся в развитии за год.
Executive.ru: Сотрудник знает, что он входит в список HiPo?
А.С.: Да.
Executive.ru: А другие хотят оказаться в этом списке?
А.С.: Мы отличаемся от других компаний тем, что HiPo – это не статус, который необходимо непременно получить. Список HiPo – это список людей, которым уже в ближайшее время необходимо давать сложные задачи. Карьерно-ориентированные сотрудники точно хотят попасть в этот список, и стараются ради этого – вкладываются в свое развитие. Те, кто на этот момент хотят скорее реализовываться в текущей должности, могут не иметь такого желания.
Executive.ru: Какова образовательная траектория HiPo – окончили ли они бизнес-школы?
А.С.: Нет, далеко не все, мы не держим этот параметр в фокусе. МВА – это скорее дополнительный параметр. В течение 2013-2015 годов часть HiPo прошли мини-МВА, у них нет дипломов международной школы, но мы нанимали известного профессора, у него есть свой подход к мини-МВА. Соответственно, у HiPo была возможность получить практическое знание, не корочку, а «выхлоп» с точки зрения инструментов для себя и лидерства.
Executive.ru: Каковы KPI у сотрудников HiPo?
А.С.: Я проверяю планы развития этих людей, обращая внимание на прозрачность процесса; на то, как происходит развитие; на устный диалог между руководителем, который выбрал человека, и самим сотрудником. И это потом отражается в документе, который называется «план развития». Цели, например, всех непременно повысить, у нас нет.
Executive.ru: Кого может выбрать руководитель в список HiPo?
А.С.: Это может быть не подчиненный, но сотрудник, находящийся ниже в иерархии. Если топ-менеджер выбирает HiPo, он встречается с кандидатом (есть показатели, сколько раз он должен это сделать). Рекомендующий получает обратную связь, что нужно этому человеку, чтобы получить продвижение и укрепить лидерство. Эти пожелания фиксируются. Очень важно, что они приходят не от HR-службы, а от других менеджеров. Рекомендующий получает очень подробную обратную связь – как другие подразделения его видят кросс-функционально.
Executive.ru: Что он должен сделать после получения этих пожеланий?
А.С.: Встретиться с рекомендуемым и обсудить пожелания, полученные по каналам обратной связи. Сотрудник HiPo создает на основе этих рекомендаций план своего развития. Задача состоит в том, чтобы люди менялись. Для этого они могут, во-первых, выбрать ментора из числа топ-менеджеров, пройти оценку «360 градусов», включиться в деятельность других подразделений в качестве спикеров… Очень важно, что произойдет через год: мы соберемся тем же составом, что и год назад, и обсудим, действительно ли произошли перемены в поведении сотрудника.
Executive.ru: Вы сравниваете оценку 2015 года с оценкой 2014 года и фиксируете дельту? Она и является KPI?
А.С.: Да. При этом есть компетенции, которые нельзя измерить в рамках годичного цикла: например, лидерское поведение, стратегическом мышление. К тому же эти качества едва ли возможно оцифровать. Тем не менее, общий вектор изменений за год всегда понятен.
Executive.ru: Сколько сотрудников получают положительную оценку из года в год?
А.С.: 1,5% получают отрицательную оценку: это люди, чьи компетенции за год не изменились.
Executive.ru: Значит, 98,5% двигались в правильном направлении?
А.С.: Да. При этом внутри этих 98,5% есть перемены разного объема и содержания.
Фото: Екатерина Золотарева
Забавная статья, полуправда-полуумолчание.
Поясню: подобные системы мотивации персонала уже много лет действуют в западных транснациональных корпорациях. Прежде чем внедрять подобную систему, ТНК были вынуждены создать и внедрить миссию своей компании, в которой (в миссии, ессно) на первом месте стоит сотрудник, на втором - клиент и только на третьем - финансовые/производственные показатели.
Миссия основана на ментальности. То, что я сегодня вижу на рынке - это беспощадный русский бизнес, в котором сотрудник на двадцатом месте, где-то после складов и каптерок. Кризис еще более усугубляет такое отношение к сотрудникам.
Именно поэтому для схожих достижений в HR сначала нужно менять российскую ментальность на западную (прозападную, если хотите). Смена ментальности - потеря других преимуществ.
Тема HiPo будет продолжена. Уже запланированы материалы на август и сентябрь. В тексте, которой будет опубликован в августе, есть объяснение, почему именно в кризис компании ''вдруг'' взялись за HiPo: потому что другие ресурсы стали менее доступными. В этих условиях приходится менять отношение к собственным сотрудникам -- с высокомерного/ беспощадного на партнерское.
Для компаний ''новой экономики'' (ИТ, электроника, медиа...) партнерские отношения с собственными сотрудниками жизненно необходимы по той причине, что материальные ресурсы в этом бизнесе значимыми не являются. Главный ресурс здесь -- люди.