Как брать на работу «крутого перца»?

Оценка топ­-менеджера всегда сложнее, чем оценка простого кандидата. Перед вами руководитель, зона ответственности которого в разы отличается от вашей, степень влияния еще не определена до конца... но она точно будет больше, чем у вас, благодаря близости к власти и т. п.

Как всегда страхов больше, чем есть на самом деле. Нужно оставаться самим собой, профессионалом своего дела и выполнять свою работу качественно, несмотря ни на что. Именно от вас в такой момент зависит многое в судьбе этого топ-­менеджера. Ваша зона ответственности в такой момент — качественно оценить топ-­менеджера, используя все полученные знания. Будьте честны и справедливы в оценке будущего своего коллеги и ничего не бойтесь. Человек разумный всегда оценит ваш профессионализм, а неразумный — просто недостоин вашего внимания.

Чтобы оценка кандидата, неважно какого, на входе была качественной, руководителю нужно поручать ее профессиональным рекрутерам, сотрудникам HR, которые умеют расположить к себе собеседуемого:

  • ввести беседу в нужное русло, направляя кандидата в хорошо скрываемые им события/факты;
  • правильно задать вопросы, высвечивающие все потаенные стороны кандидата;
  • раскрыть застенчивого или стеснительного оппонента;
  • умеют слушать и слышать, оценивая ответы по компетенциям и давая развернутую характеристику личности.

Если руководитель пренебрегает помощью профессионала, а сам не умеет раскрыть «потенциал» кандидата и решает собеседовать сам, при этом кандидат и руководитель, находясь примерно на одинаковой ступени социального развития, отходят от формата интервью, выясняют, что у них есть куча «типа общих» знакомых, и уже на 15-­й минуте переходят на «ты», результат, как правило, не самый хороший. Кандидат начинает считать, что в лице директора нашел друга, и пользоваться этим в общении с окружающими и подчиненными. Такой кандидат как мина замедленного действия.

Бывает и так, что на собеседовании не получается выявить качества, которые могут в итоге показаться работодателю неприемлемыми. Порой проходит какое-­то время, и выясняются неприятные особенности, порой это происходит сразу после собеседования. У меня был случай в практике, когда один из директоров строительной компании решил нанять «иностранную звезду» и обо всем с ним договорился, направив после этого кандидата в кадры зафиксировать договоренности.

Кандидат пришел в кадры с листочком бумаги и объяснил три написанные цифры так: это я должен получить за переход, это мой оклад, это мой годовой бонус. Когда ему стали объяснять, что, поскольку он является налоговым резидентом государства, с которым у нас нет договора об избегании двойного налогообложения, его суммы претерпят определенное изменение, так как не все налоги компания сможет платить сама, глубокоуважаемый кандидат, до этого всем своим видом выражавший полное благодушие, почему-­то стал демонстрировать не самые хорошие качества. Сотрудники в кадрах, понимая, что иностранная звезда пришла не с улицы, откликнувшись на объявление в газете, а от самого директора, проявляли недюжинное терпение в общении с уже вышедшим из себя иностранным гражданином, называющим окружающих «быдлом» и «низкопробным стаффом», ровно до тех пор, пока он не стал всех увольнять. Да, вопросы денег очень близки нам, и их обсуждение всегда вызывает дискомфорт, тем более в этом примере: не вами достигнута договоренность, не вам ее и менять. Сотрудникам в кадровом отделе следовало бы выслушать высокооплачиваемого иностранного гражданина и передать свои расчеты директору для более детального их обсуждения. Но не будь этой ситуации, не приди вызванный директор успокаивать своего чуть ли не новоиспеченного коллегу, не выяснилась бы столь хорошо скрываемая кандидатом раздражительность, которая на предыдущем месте работы имела серьезные последствия. Может быть, у читателей сложится иное мнение, что подобное поведение не трудно смоделировать и диагностировать ответную реакцию кандидата во время собеседования.

Соглашусь. Именно поэтому интервью нужно поручать профессионалам.

Решение о приеме на работу нового кандидата должно формироваться не только на основе профессионального собеседования. Крупные компании используют целый комплекс мер, который призван обезопасить компанию от случайных «туристов».

Вот пример. Топ-­менеджер прошел все предписанные процедурой собеседования, заполнил необходимые анкеты для проверки и получения рекомендаций и уехал в отпуск. Кандидат был предупрежден, что предложение работы в письменной форме будет сделано по результатам проверки, и пока увольняться с предыдущего места работы не надо, нужно дождаться звонка ответственного сотрудника организации, который оповестит о решении, и если нужно даст консультацию по процедуре увольнения и расскажет о процедуре приема на новом месте работы.

Отмечу, что в анкете есть пункт, который буквально гласит следующее: «Против проверки предоставленных мной сведений не возражаю».

Департамент по работе с персоналом получает анкету, начинает проверять. Кандидат как кандидат, через кадры проходит много таких. Что делать с анкетой — понятно. Начинается обзвон предыдущих мест работы, и выявляются негативные характеристики. И так в трех из четырех мест работы. И ведь помнят эту яркую личность, что также удивило! На последнее место, понятное дело, пока не звонят — работает ведь еще кандидат.

Рекомендации фиксируются и передаются директору, который привел данного топ­-менеджера. На время о кандидате забывают. Каково же было удивление персональщиков, когда кандидат, будущий топ-­менеджер уважаемой компании, звонит и начинает, используя нецензурные слова, уточнять зачем (какого черта!) берут рекомендации на него, «белого и пушистого», когда он уже обо всем договорился с самым­-самым и даже уже написал заявление на увольнение! И теперь, бедный, останется без работы... Переезжаю жить к вам, в общем, говорит.

Выяснилось, что никто, конечно же, не говорил ему увольняться, а на предыдущих местах работы он действительно показывал хорошие финансовые результаты, но достигал их за счет жесткого обращения с персоналом. На последнем месте работы он перешел все границы приличия, с ним отказались общаться даже коллеги, такие же, как и он, топ-­менеджеры.

Таких не любят. Такие не меняются, они убеждены в своей правоте, а люди... а что люди? Это инструмент достижения целей. Кандидату было отказано. «Да, и мы хотим хороших результатов, но не такими методами. Для нас ценен наш персонал, мы делаем все, чтобы команда работала сплоченно, и климат в коллективе был здоровый». Без процедуры проверки рекомендаций, основываясь только на результатах собеседования и проверки службы безопасности, его бы взяли на работу и совершили бы ошибку.

***

Часто компании ищут персонал по принципу «мы не знаем в этой области ничего, пусть придет гуру и нас научит». Принцип как принцип, ничего особенного и к тому же плохого. Ведь только сильный может взять себе в подчинение более умного и продвинутого спеца, для быстрого роста/движения в области, где есть нехватка знаний.

Ошибка в том, что компания ориентируется на сильные бренды в резюме кандидата и модные названия его должности. В итоге компания получает модного спеца, который направо и налево вещает что­-то типа: «а вот у нас это делали так... а вот у нас это было вот так... и все вы делаете не так, надо так, как было у нас...».

Наш новый модный «топ» не только не осознает, что «у нас» — это как раз там, где он работает сейчас, а не там, где когда­-то было хорошо, но теперь без него стало еще лучше. Но и тратит свое время и время окружающих на «бла-бла­-бла», пропуская самое важное — ожидаемый результат работы.

Проходит время, и все осознают, что в направлении, куда взяли модного «топа», возникли сложности.

Планы горят, взаимодействие с подразделениями не налажено, команда не сформирована. Что, кроме разговоров, он ничего, оказывается, не умеет. В итоге серьезный разговор проходит по сценарию «сам дурак».

Нанимая «крутого перца», не поленитесь уточнить, что он сделал сам, своими руками, посмотрите на результаты его работы, оцените стоимость и необходимость этого «добра» для вашей компании, убедитесь, что это действительно его заслуги. Спланируйте совместно его ближайшую деятельность, пропишите все вплоть до ожидаемого результата (объема, формата, сроков). И не забывайте регулярно возвращаться к плану и задавать вопрос о том, что сделано, а что еще предстоит сделать, несмотря на то, что это ваш новый модный ТОП. Это позволит вам быть в курсе происходящего, учиться, в конце концов, чему­-то в области непознанного до сих пор. Это вам позволит сделать правильный вывод во время испытательного срока о соответствии вашего нового приобретения вашим же ожиданиям.

Все помнят великое изречение: «Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать, а для того, чтобы они говорили, что делать нам». Так вот, этого состояния нужно дождаться — не стесняйтесь давать себе шанс убедиться и перепроверить, что перед вами именно тот, кому можно доверять.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер интернет-проекта, Москва

В медиасфере, как правило, эти вопросы решаются легче, чем в других отраслях. Есть несколько специфических примеров.
В ИД Гротек сотрудники, в том числе топы, часто до официального вступления в должность сотрудничают с компанией внештатно. А самые высокие посты бессменно заняты людьми, стоявшими у истоков компании. Это организация-община. :)
В ИД GameLand каждый кандидат, от топа до верстальщика-совместителя, проходит несколько собеседований, в том числе с психологом и с основателем компании. Прежде чем сделать претенденту предложение, по всей строгости науки оценивают совместимость его личных целей и ценностей с идеологией компании. Это организация-секта. :)
В ИД Актион-Медиа рекрутер оценивает кандидата, в т.ч. топа, на вменяемость, а проверку функциональной готовности и личной совместимости проводит непосредственный руководитель. Это организация-улей. :)
В команде E-xecutive.ru пришлых топов (кроме владельцев) нет – все выращенные из функциональных специалистов. Это организация-семья. :)

Экономист, Москва
Вячеслав Гершов пишет: Поэтому именно непосредственный руководитель и должен заниматься формированием своей команды. И если управленец делегирует столь значимую часть своих управленческих функций, то руководителем он остается разве что формально.
Вячеслав, я удивляюсь, как Вам еще хватает сил бороться с этими ''ветряными мельницами''. Я уже давно устал доказывать, что HR Business Partner - это примерно как Дед Мороз или Tooth Fairy. Все знают, что их нет, но дети верят...
Менеджер, Москва
Светлана Шишкова пишет: В ИД GameLand каждый кандидат, от топа до верстальщика-совместителя, проходит несколько собеседований, в том числе с психологом и с основателем компании.
О да! Это жесть. По этому поводу вспомнился случай из личной практики прошлого года. Одна очень известная ныне международная компания пригласила меня на интервью на позицию, условно назовем ее Директора по продажам, по статусу - второе лицо в Представительстве. Несколько интервью. Два с Главой представительства. Основной лейтмотив всех интервью: мы очень быстро росли, мы компания поколения ''Игрек'', у нас много молодых энтузиастов, но теперь мы осознаем острую нехватку системных менеджеров, грамотных управленцев. Нам нужны такие как Вы, чтобы выстроить систему... Де факто мне было сделано предложение. Но (видимо в силу каких-то корпоративных политик) уже после Главы представительства вдруг возникла девушка, своего рода симбиоз корпоративного психолога и эйчар-бизнес-партнера. Поговорили, попросили подождать. Через минут 15 приходит ко мне сам Голова и говорит, что так мол и так, решили они мне не делать таки предложение. И далее следует просто шедеврально (не дословно, но по сути): у нас компания поколения Игреков, они не воспримут системного менеджера, нам нужен тот, кто придет, возьмет лопату и будет показывать им на личном примере, как копать глубже и кидать дальше. Причем из нашей беседы я понимаю, что сам он весьма неглупый парень, несмотря на молодость, и его самого этот бардак достал и хочется построить именно систему, но он не может обойти эту подругу бизнеса, которая со своей отстраненной колокольни оценивает методы управления, которые применяют профессионалы в этом самом управлении, о котором она понятия не имеет. А во многих западных корпорациях эйчары - отдельная вертикаль подчинения, сродни советским комиссарам в армии, и конфликтовать даже с лейтенантом порой генералу себе дороже. Часто эйчар директор представительства подчиняется не Главе этого представительства, а по своей линии напрямую в Европу или прочую хэдкуотер.
Менеджер, Москва
Кирилл Зубарев пишет: Все знают, что их нет, но дети верят...
Кирилл, приветствую! Собственно, именно это сил не отнимает. Все же давно известно. Но ведь должен же кто-то и детей растить :)
Экономист, Москва
Вячеслав Гершов пишет: Но ведь должен же кто-то и детей растить :)
Детей в их заблуждениях до определенного возраста жалко разубеждать, потом еще какое-то время бесполезно, а дальше сами постепенно понимают...
2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.