Беспризорная кадровая служба

Вопрос, который мне давно хотелось задать собственникам бизнеса и генеральным директорам: довольны ли вы своей HR-службой и тем, как организован процесс управления персоналом в вашей компании? Персонал является стратегическим ресурсом и главной ценностью любой компании – эта аксиома уже не требует доказательств. Но соблюдается ли данное правило на практике? И как в реальной компании происходит процесс управления персоналом? В этой статье я постаралась проанализировать и сконцентрировать свой опыт, а также опыт своих коллег – HR-ов, топ-менеджеров, руководителей подразделений различных компаний из разных сфер бизнеса, а также независимых консультантов в области разработки стратегии развития компании, продаж и маркетинга. Особую благодарность хочу выразить Сергею Савинкову, Сергею Богданову и Вячеславу Гершову за оказанную мне помощь в написании этой статьи.

Первый вопрос, ключевой и болезненный, заключается в том, что в большинстве компаний отсутствует кадровая политика и кадровая стратегия как таковые. А сам процесс управления персоналом ушел из-под линейных руководителей и перешел в отдел HR (в тех компаниях, где этот отдел существует). Иногда под странным лозунгом: «Вот у нас теперь есть отдел персонала, пусть он и занимается нашим персоналом». А руководители занимаются чем угодно, только не своими основными обязанностями, которые заключаются в управлении персоналом. Но поскольку это делать все-таки надо, эти свои обязанности менеджеры делегируют HR-службе. А она, в свою очередь, зачастую оказываются к этому не готова по уровню квалификации. Но ведь управление персоналом, включая его первоначальный этап набора и формирования команды, – по сути, и есть главная функция менеджеров.

Пример. Недавно моя знакомая, менеджер по подбору персонала, уволилась из компании, в которой смогла проработать две недели. Цитирую одну из причин: «Никакой коммуникации с внутренним заказчиком – все очень заняты и никого тревожить нельзя, работайте по заявке, которую мы передали вашему руководителю (директору по персоналу)». Как можно подбирать сотрудника для руководителя, с которым невозможно обсудить его заявку? Второй пример, озвученный одной из сотрудниц службы персонала: «У нас, когда встает объективная и оправданная необходимость расстаться с кем-то из сотрудников, руководители не любят проводить такие беседы и стараются, чтобы их проводили HR-ы».

Наблюдается и некая формальная видимость работы с персоналом. Во многих компаниях существуют разработанные (иногда за большие деньги) стандарты и регламенты HR-процессов, которые на деле не выполняются и не соблюдаются. Или другая крайность –руководитель специально не разрабатывает должностных инструкций, чтобы реально загруженные сотрудники не могли сказать, что очередное «срочное поручение» не входит в их должностные обязанности. Очень часто руководитель требует не управления персоналом, а только контроля и поддержания дисциплины. На этом он и останавливается, считая функцию управления персоналом выполненной.

Зачастую руководители полагают, что сотрудники должны сами понимать свои задачи и цели и требуют от них полной отдачи на основании аргумента: «Ты ведь понимаешь, как это важно». Хотя я неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда сами руководители не понимают целей и задач, стоящих перед своим подразделением, и не знают критериев оценки своей работы.

Для тех, кто знаком с системой сбалансированных показателей и KPI, нет смысла объяснять, почему персонал является стратегически важным ресурсом и как он влияет на конечный бизнес-результат компании. Вот как выглядит эта зависимость и соответствующая пирамида: Финансовые показатели компании – Внешние условия. Рынок (маркетинговая и клиентская составляющие) – Внутренние условия. Бизнес-процессы компании – Персонал (Обучение, Развитие, Знания, Навыки).

Поэтому, как мне кажется, на всех этапах очень важно донести эту мысль до руководителей всех уровней: персонал является стратегическим ресурсом, влияющим на прибыль компании, и если компания не уделяет внимание такой составляющей, как персонал, то в конечном итоге она влияет (в сторону уменьшения, конечно) на свою прибыль.

Второй вопрос и вторая проблема: системный подход к управлению персоналом. Система управления персоналом является подсистемой управления предприятием в целом. Поэтому и служба персонала, и руководители подразделений должны понимать, для чего существует эта система, а также то, что это именно система, где ничего не возникает из ниоткуда и не уходит в никуда. У руководителей подразделений должно сформироваться понимание, какие перед этой службой можно и нужно ставить цели, какие задачи с ее помощью можно и нужно решать, какие инструменты и методы использовать, каких результатов достигать.

Третий вопрос и третья проблема: тактика. Конкретные умения и навыки линейных руководителей в области управления персоналом зачастую находятся на очень низком уровне. Мало кто из них умеет грамотно и объективно формулировать требования к будущим кандидатам, отбирать персонал, проводить собеседования. На практике я очень часто сталкивалась с тем, что они катастрофически плохо проводят интервью, оценивают кандидатов как-то иначе, чем на интуитивно-эмоциональном уровне. Очень хочется добавить им конкретных знаний и навыков по теме. Часто наблюдается нежелание или неумение линейных руководителей выстраивать грамотные коммуникации с менеджером по подбору персонала, контролировать и направлять процесс подбора согласно своим видениям и требованиям.

Со стороны самой службы основными проблемами поиска и подбора персонала чаще всего являются следующие:

  • плохая коммуникация с менеджером-заказчиком позиции;
  • плохая коммуникация с рынком соискателей;
  • неумение применять правильные инструменты первичной оценки (оценка топ-менеджеров, оценка специалистов, психологические и профессиональные тесты);
  • отдаленность и оторванность HR-ов от бизнеса компании, неумение или нежелание вникать в бизнес-процессы компании, в их особенности и нюансы.

Помимо подбора и оценки кандидатов линейные руководители должны иметь представление обо всех областях управления персоналом и владеть соответствующими навыками. Уметь проводить оценку персонала, а также мотивировать не только материально, но и с использованием прочих стимулов (из практики знаю, что многие из руководителей даже приблизительно не представляют, какие нематериальные стимулы существуют, на чем основаны и как работают различного рода мотиваторы). Они должны уметь грамотно адаптировать новых сотрудников, а не бросать их в незнакомый коллектив как котят в прорубь («выплывет – не выплывет»). Создавать атмосферу и ту самую пресловутую корпоративную культуру, которая формируется и существует иногда сама по себе, неконтролируемо, но она всегда есть и транслируется в первую очередь первыми лицами компании.

Четвертая проблема: квалификация HR-ов, формирование профессии рекрутера и вообще HR-менеджера. Первая кафедра управления персоналом появилась в 1990 году в Государственном университете управления, а соответствующая специальность получила государственную аккредитацию лишь в 2003 году. Сейчас в Москве в 27 государственных вузах есть факультет «Управление персоналом». Но профессия все еще находится на стадии становления, отсюда и все сопутствующие этому этапу недостатки. На сегодняшний день это скорее пред-профессия. А это означает, что любой, даже самый профессиональный HR лишь условно профессионален. И, как в любой несформировавшейся области, количество случайных людей в HR-е вообще и в рекрутинге в частности, зашкаливает. Но очень хочется надеяться, что в ближайшем будущем HR-ы на всех уровнях – от рекрутера до HR-директора – станут более профессиональны и бизнес-ориентированы. И в результате начнут действительно играть стратегическую роль бизнес-партнеров для генеральных директоров и акционеров.

В заключение хочется сказать вам, уважаемые руководители, что ваши сотрудники – это нематериальные активы, которые создают вашу прибыль и достигают поставленные вами цели. Поэтому в вашей команде должны работать профессионалы, подходящие по своим качествам для работы именно в вашей компании, именно на этой должности, именно с этими целями и задачами и именно с этим руководителем. Профессионалов должно быть столько, сколько необходимо для реализации поставленных перед компанией целей. И у этих людей должна быть мотивация, которая будет для них постоянным двигателем на пути достижения этих целей.

Именно такая кадровая стратегия позволит вам связать воедино людей, проекты, бизнес-процессы, результаты и прибыль.

Именно такую кадровую стратегию вам необходимо разрабатывать и внедрять.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Уфа

Да, с людьми надо работать... Читаю статью и радуюсь, что у нас в компании все хорошо :) Наверное. потому что компания небольшая, все проще... Начальники общаются с рекрутером, хотя заявки и оформляют письменно. Установлены четкие требования к персоналу. При приеме работник проходит 10 этапов процедуры приема, для всех этапов разработаны анкеты и тесты. Все процессы поддерживаются корпоративной информационной системой... А о причинах увольненей (редко, но такое случается) информируются все сотрудники... Я могу еще долго радоваться... :)

Менеджер интернет-проекта, Москва
Рустэм Валеев пишет: При приеме работник проходит 10 этапов процедуры приема, для всех этапов разработаны анкеты и тесты.
Десять этапов! Я думала, что максимум - это собеседование с HR-ом, непосредственным руководителем, высшим руководством и психологом, а потом уже сразу оформление на работу. Рустэм, расскажите, пожалуйста, про десять этапов подробнее.
HR-директор, Москва
Рискну предположить, что описанная ситуация - линейное рук-во извечно ''вне зоны доступа'' и абстрагировано от управления своими подчиненными (only контроль и дисциплина), а все разруливающие функции априори ''сплавлены'' в службу персонала, характерна для бизнесов, специализирующихся на виртуальном продукте (финансы, консалтинг, торгпредставительства брендовых компаний с головным офисом далеко за океаном, продажа снега зимой бюджетным предприятиям и т.п.), т.е. где добавочная стоимость формируется на (макро) уровне взаимодействия топов и ключевых игроков (чаще - самих владельцев), а наемный персонал всего лишь оператор второстепенных сервисных виньеток (сами они о себе, правда, куда более пафосного мнения, обычно развенчиваемого при первых же легких дуновениях экономического кризиса). Зачем ''кадровичкам'' отвлекать взрослых дядей от вселенских дум? Сама, сама... и с гордостью потом в свое резюме: ''разработала кадровую политику и стратегию управления персоналом (пивного ларька)...''. Для ротации простых операторов бОльшего фактически и не требуется. А там, где живут ''без папы и мамы'' и реально генерят конкурентный продукт на местах (в этих самых линейных подразделениях), HR-ов наоборот, чаще не пускают ''в тело'', оставляя им узкие технические (тематические) задачи: подбор, кадровое д/п, расчет з/п, вводное обучение новичков массовых позиций, социалка, корпоративные игрушки, страхование, в крайнем случае, охрана труда. И проблемы там в другом – сложности разработки и инсталляции единых управленческих механизмов (сквозных по всей компании) и апробированных кадровых практик, (успешно) существующих на профильном рынке. Совсем стабилизец наступает в тех случаях, когда ваш бизнес – многопрофильный холдинг (со слабой вертикальной интеграцией) и разные его «кусты» входят в зону ответственности соответственно разных «играющих» владельцев: тут даже просто выжить – уже успех (один акционер, преисполненный счастья, тебя премирует, другой – хочет срочно уволить)… «…количество случайных людей в HR-е вообще и в рекрутинге в частности, зашкаливает.'' - а их количество сегодня везде зашкаливает: разве по-иному в маркетинге, логистике, продакт-менеджменте, PR, консультировании, в генеральном руководстве - в конце концов? Маркетолог, не знающий своего целевого потребителя и конкурентных качеств продвигаемого товара; коммерческий директор, механически пытающийся ''диверсифицировать'' свой прошлый опыт мелкорозничных продаж ТНП на b2b с многолетним производственным циклом; таможенный декларант, богоборчески представивший себя крутым спецом в области анализа товарных запасов и закупок комплектации цеховых линий... ''Но очень хочется надеяться, что в ближайшем будущем HR-ы на всех уровнях – от рекрутера до HR-директора – станут более профессиональны и бизнес-ориентированы. И в результате начнут действительно играть стратегическую роль бизнес-партнеров для генеральных директоров и акционеров» - разочарую: здесь явно инвертированы причинно-следственные связи. Ждать, когда ребенок, играющий в песочнице во дворе, станет опытным архитектором, после чего ему можно доверить строить настоящий дом, бессмысленно. Никогда не станет! Также нельзя научиться эффективно управлять пассажирским лайнером, всю жизнь летая на «кукурузниках». Только подключая HR-ов (равно как и специалистов в других профобластях) к стратегическому управлению, можно вырастить (сформировать) из него бизнес-партнера. Но российский бизнес сплошь закрытый: или на «семейном» уровне (частные компании), или на чиновничьем (аффилированные с госзаказами предприятия), так что ждать придется долго… Неудивительно, что настоящей кадровой стратегией в крупных компаниях (а в мелких – какая может быть формализованная стратегия? все исключительно на личных отношениях) сейчас занимаются не профессиональные HR-менеджеры (какими бы они ни были), а «свои люди»… Хотите понимания бизнеса – берите на должность старшего HR-а человека именно из этого бизнеса (или, хотя бы, с данного продуктового рынка) с любого направления (производство, сбыт, финансовое управление, иногда – системная автоматизация и IT), и собирайте уже под него техническую команду (консультантов, исполнителей) из специалистов кадровой сферы. Кстати, меня на собеседованиях в КА часто пытали на знание всяческих ассесментов, грейдирования, трудового законодательства, в лучшем случае – про опыт разработки KPI показателей, но почему-то никогда не интересовались, мол, «проработали Вы три года в таком-то производственном/сбытовом бизнесе – что узнали и чему научились, касательно его продукта и рынка?» :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.