Про верблюдов и соломинки, или Как выиграть часы жизни

Знаете, есть такое высказывание: «Это была та соломинка, которая переломила спину верблюда». И о ней в контексте управления я хочу сегодня поговорить.

Иногда в процессе работы ваши лучшие «верблюды» (читай – наиболее эффективные сотрудники) оказываются перегружены огромной кипой задач. Зачастую каждая из задач не стоит выеденного яйца и делается за пять минут. Поскольку вы прекрасно понимаете, что это за задача, откуда она взялась и что с ней нужно сделать, вам кажется, что человек выполнит ее легко и непринужденно, «задней левой». И когда сотрудник выполняет задачу позже намеченного срока или некачественно, вы начинаете роптать: «Вот-де, совсем парень зажрался/испортился/обленился...». И вот тут закопаны те самые грабли, по которым с упорством фанатиков топчется огромное количество менеджеров. Буквально стадами ходят, не разбирая дороги. Что совсем печально, на эти грабли наступают как молодые, еще толком не оперившиеся менеджеры, так и умудренные опытом ветераны.

Самое обидное заключается в том, что эта самая очередная «задача на пять минут» запросто может переломить хребет мотивации сотрудника. И хорошо еще, если только мотивации. Сотрудник – он же не менеджер, он в вопросах мотивации разбираться не обязан. Это задача менеджера правильно мотивировать и загружать людей. И контролировать перегруженность, если таковая возникает.

Давайте подумаем, почему же элементарная задача может вызвать такие неэлементарные проблемы. Предположим, что у нас есть специалист относительно широкого профиля. Сейчас модно иметь таких в команде. И предположим, что тоже вполне вероятно, занятость такого человека в некотором количестве проектов. А теперь давайте посмотрим, как обычно выглядит работа такого человека. Прежде всего, ему нужно держать в голове состояние нескольких проектов и ближайшие действия по этим проектам. Плюс к этому в нашей постоянно меняющейся обстановке по каждому из проектов ему все время приходит некоторый поток мелких дополнительных задач. Каждая из этих «бонусных» задач, как правило, очень маленькая. И делается за пять минут. Да-да, это та самая «соломинка», о которой и пойдет разговор. А здесь есть подвох. Если задачка относится к какому-либо проекту и сфере деятельности нашего сотрудника, то, скорее всего, она будет выполнена действительно за пять минут. Но только в контексте проекта! Дело в том, что для быстрого и качественного выполнения задачи необходимо бывает «переключить контекст», то есть извлечь из долговременной памяти детали проекта, вспомнить связи больших задач между собой, ценности проекта, людей, в проект вовлеченных, ну и далее в том же духе.

Когда человек не находится в контексте проекта, случается так, что это самое переключение контекста может занимать времени гораздо больше, чем сама задача. Вот так и получается, что выполнение «задачи на пять минут» может отнять у сотрудника гораздо больше времени. Или занять пять минут, но результат будет, мягко говоря, не слишком хорош...

А, кроме этого, есть еще одна наиважнейшая проблема. Если уж мы говорим о «лучших сотрудниках», то мы должны помнить про их высокую мотивацию на работу и достаточно высокую самооценку. Оба фактора критично важны для того, чтобы сотрудник был действительно эффективен. Теперь давайте взглянем, что происходит с человеком, которому постоянно насыпают в дополнение к основным еще и кучку подобных пятиминутных задач. Человек при хорошем раскладе должен быть занят основной работой 60-70% времени. Тогда у него остается время на прочие задачи и небольшие фрагменты отдыха. Исключаем передышки, которые совершенно необходимы для нормальной работы (30-40 минут в день). Таким образом, на выполнение всевозможных дополнительных задач у него остается где-то два-два с половиной часа, не больше. Добавим сюда телефонные звонки, почту, отвлекающие маневры коллег и прочие накладные расходы. Получается, что у нас остается где-то около часа-полутора, которые наш сотрудник может потратить на решение «задач на пять минут».

Предположим, каждая такая задача действительно занимает пять минут. И предположим, что человек задачи будет выполнять по мере их поступления, то есть в произвольные моменты времени. Переключение контекста займет никак не менее 10-15 минут для сколь-нибудь сложного окружения. Итого, получается, что при самом идеальном раскладе сотрудник, загруженный основной работой на 60% (!) может реально выполнить не более 4-6 (!!!) пятиминутных задач вместо планируемых 12-18. Здорово, правда?

А теперь подумайте, как себя чувствуют обе стороны: менеджер и подчиненный. У нас есть отличный сотрудник с высокой самомотивацией и правильным мнением о собственном профессионализме. Есть менеджер, который тоже высокого мнения о сотруднике. Менеджер рассчитывает хотя бы на десять задачек в день. Сотрудник может сделать шесть. Как результат, он начинает задерживаться на работе, уставать сверх меры, терять уверенность в себе и мотивацию, поскольку ну никак не может справиться с простыми задачами и тратит на них фантастическое количество времени. В дополнение человек закапывается в рутине и зачастую оказывается неспособен выполнить свою основную работу на том уровне, на котором должен. А компания за это еще и платит ему как высококвалифицированному профессионалу. В итоге все несчастны – и сотрудник, и менеджер, и компания...

Очень надеюсь, что я умудрился вас напугать. А теперь будут только хорошие новости.

Хорошая новость №1. Не все так плохо! Эту проблему можно эффективно решить.

Хорошая новость №2. Я расскажу как это сделать.

Давайте по порядку.

Хорошая новость №1. Не все так плохо!

В данном случае я исходил из предположения, что человек у нас получает задачи в рамках каких-либо своих проектов, но получает их разрозненно, в течение дня и даже разными путями – телефон, почта, устные задания. Естественно, что мелкие задачи хочется решить сразу. И человек начинает переключать контекст. А это вызывает совершенно неразумные затраты времени. Но если контекст переключать не требуется, то мы смело можем исключить десять минут, затрачиваемые на этот процесс, из всех расчетов. Например, если человек занимается в данный момент проектом X и ему приходит задача по проекту X, то задачу он сделает за пять минут. Сделает качественно и аккуратно, той самой «левой задней» и не потеряет времени на обратное переключение. Правда, здорово? Вот бы все задачи приходили по одному единственному проекту, над которым работает человек... Тогда бы он мог выполнить искомый десяток задач, да еще и кофе попить. И это без потери мотивации и самоуважения.

И это можно устроить!

Хорошая новость №2. Как это сделать?

Алгоритм, на самом деле, очевиден и лежит на поверхности. Вы, как менеджер, должны создать некую систему управления проектами и мелкими задачами, к ним относящимися. Это может быть что угодно – файл в Excel или развесистая система. Это в рамках подхода совершенно не важно. Важно, чтобы мелкие задачи не попадали человеку напрямую за исключением моментов, когда действительно необходимо выполнить работу немедленно.

Задачи должны фиксироваться в некотором списке задач, относящихся к данному проекту или области работы. При этом важно, чтобы мелкие задачи не путались с крупными. Иначе возникает путаница и бардак, приводящий к серьезному ущербу для основной деятельности. Мелкие задачки нужно выделять, например, на отдельный лист файла Excel, относящийся к данному проекту. Задачки не должны сыпаться в почту в произвольный момент времени или должны аккуратно сортироваться. Для этого можно, например, зафиксировать определенный формат заголовков и настроить правила в Outlook.

Как же выглядит работа в таком случае? Когда человек приступает к работе над проектом (или погружается в определенную область деятельности), он смотрит на список проектных задач и работает над ним. Как правило, временной модуль эффективной работы не превышает один-два часа. В конце модуля человек заглядывает в список мелких задач и опять же единовременно, без переключений и бессмысленных затрат времени выполняет накопившуюся «мелочь», затрачивая на задачу те самые искомые «пять минут». Таким образом, человек единовременно инвестирует время на погружение в контекст проекта и не тратит его попусту. В итоге, получается, что все счастливы: сотрудник показывает свой профессионализм и повышает внутреннюю мотивацию, раскидывая задачи почем зря, менеджер получает превосходную отдачу от человека, а компания, естественно, получает прибыль, в том числе и от скорости выполнения задач, которая в данном случае интегрально очень сильно повышается.

Хочется дать еще один совет. Если у вас есть начальник, которому не удается привить подобный подход к делу, не ждите милости от природы. Возьмите дело в свои руки. Вы же точно знаете, к какой категории относится та или иная задача, даже не углубляясь в нее. Если вам пришло письмо без пометки «очень срочно», просто промаркируйте его определенной категорией с названием проекта. Или перенесите задачу в отдельную папку. Или еще как-либо отсортируйте. Метод зависит от удобства работы, принятых процедур и системы управления проектами. Когда вы приступите к работе над этим проектом, просто раскройте категорию. И увидите полный список своих задач по этому проекту. Мелкие задачи при этом нужно маркировать отдельной категорией. Например, «Проект.мелочь». Очень помогает жить.

Ваша эффективность и эффективность ваших сотрудников стоит того, чтобы потратить немного времени на систему. Оно вернется вам сторицей.

Берегите время, это единственный ресурс, который действительно невосполним.

И будет вам счастье!

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Скажу честно, - я очень слабо представляю себе работоспособность предложенной схемы в деле решения поднятой в статье проблемы. Тем более, в сравнении с рассмотренным в статье обычным классическим вариантом организации работы сотрудников по срочным поручениям.

Обычно, чтобы избежать подобных затруднений, необходимые изменения вносятся в работу сотрудников подразедления изначально, на уровне ее организации. Из общего состава специалистов менеджером или иным ответственным сотрудником управленческого звена выделяются два-три опытных возрастных специалиста, которым наряду с их обязанностями придаются еще и некоторые ограниченные организационные полномочия, которыми они наделяются в рамках конкретного проекта или задания. Как правило, это функции сугубо координационного уровня, носящие разовый характер.

Особенно хорошо подходят для таких целей сотрудники, входящие в пору «корпоративного старения», - о чем поднимался вопрос в одной из недавних статей, - которым необходимо вернуть путем реабилитации «корпоративную молодость» и вкус к работе, понижаемый ее рутиной и отсутствием удовлетворенности и констатацией своих непосредственных результатов в текущей деятельности компании.

Помимо основных обязанностей, - общий объем которых несколько сокращается в пользу других более молодых сотрудников подразделения, - данным возрастным сотрудникам придается своеобразный статус «пожарной команды», которая как раз и занимается решением подобных «пятиминутных» задачек, поступающих со стороны руководства. Которые, с одной стороны, разнообразят работу таких специалистов на время их реабилитации, а с другой стороны, - повышают их статус в глазах других сотрудников, поскольку часто подобные «пятиминутные» задания в организации представляют в качестве особо срочных и особо важных. Плюс, дают возможность руководству непосредственно следить за выполнением задач, доверяя их наиболее опытным кадрам.

При этом, у каждого из них остаются свои текущие функции (пусть и сокращенные в объеме) и возможность использовать для решения «пятиминутных» задач материалы и наработки, сделанные другими сотрудниками, занимающимися своей основной работой. Т.е. они по сути владеют в некотором объеме дополнительной информацией по всем чужим проектам в рамках своей ограниченной координационной функции и могут пользоваться ей без отрыва от работы других своих коллег. Без лишних вопросов и эмоций с их стороны. С контролем за их деятельностью и используемой информацией непосредственно со стороны менеджера или руководящего сотрудника вцелях избежания ее утечки или непроизводственного использования.

Таким образом, подобное «пожарное» разнообразие в работе способствует «реанимации» данных возрастных «стареющих» специалистов, а заодно буквально придает им интерес к работе и восстанавливает смысл в существовании в рамках компании. Т.е. обеспечивает именно то, чего так не хватает возрастным или старым по сроку работы специалистам, работающим в компании длительное время. В дополнение к формальному повышению их внутрикорпоративного социального статуса. Плюс, это позволяет не отрывать от работы других сотрудников, загруженных своими проектами, от реализации которых их ничто больше не отвлекает. Проблематика чего была изложена в статье.

И что самое главное, - все будут при деле и довольны друг другом. Не говоря уже о росте здоровой конкуренции между специалистами за возможность в перспективе занять место в такой «пожарной команде». Например, по выходе из нее возрастного старого сотрудника в обычный состав подразделения после «реабилитации» или иным образом. Поскольку в данном случае определенным призом является разнообразие в работе, которое многими ценится и воспринимается как поощрение в виде предоставления им, - пусть и внешне, - большей самостоятельности в работе или смены их социального статуса, что для многих также немаловажно.

Руководитель, Новосибирск

Тема интересная, сам в работе сталкиваюсь с такой проблемой - часто ставлю задачи, которые можно сделать за 5 минут, но они вызывают протест и не выполняются вовремя.
Как с этим бороться... пока решения нет.

Генеральный директор, Калининград

Тема правильная. Именно такой подход к ''универсальному солдату'' ощущаю сейчас на себе. Каждая очередная задача сама по себе интересна и выполнима. Но... переключение контекста ''выбивает'' из ритма. Интересно, что все они срочные. Видимо, это всегда бывает на стадии формирования бизнеса. :)

Президент, председатель правления, Москва
Романов Николай пишет: И что самое главное, - все будут при деле и довольны друг другом.
Покупаем яйца. Пятьдесят - десяток, варим и продаем по пять за штуку. Так а в чем же смысл? Все при деле, и бульон остается. :D Если серьезно, на мой взгляд, статья содержательная, поднятые проблемы актуальны. Понравилось. Автору респект.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Николай Романов: Николай, я, возможно, чего-то не понимаю в предложенной Вами схеме, но ''пожарные команды'' - не решение. Подобный ''пожарник'' вынужден будет тратить значительную часть своего и, что, возможно, важнее, чужого времени на вникание в контекст и текущее положение проекта. Хорошо, если проект идеально описан. Тогда человек будет тратить только свое время... На практике же получится, что ''пожарник'' будет основное количество времени заниматься вниканием в проекты и приставанием к людям, в проект непосредственно вовлеченным. Немного странно, не правда ли? Ну и не надо забывать, что в отношении этих людей также действует правило переключения контекста... Так что я не вижу здесь особой мотивации, а уж тем более ''престижа''. Другой вопрос, что можно возложить функцию координации проектов (при условии их большого количества) на специального, даже не сильно квалифицированного сотрудника. И на этом можно хорошо выиграть времени. В обязанности координатора при такой схеме входит сбор всех требований и изменений по проектам, их классификация и передача исполнителям проекта в концентрированном виде. И вот такая схема как раз прекрасно работает, в том числе и на мотивацию всех участников проекта. По мотивации сотрудников на различных стадиях жизни в компании я предполагаю в разумное время написать отдельную статью.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Дмитрий Минин Дмитрий, вся проблема, скорее всего, именно в несвоевременности задач. Накапливайте их и отправляйте сотрудникам в ''концентрированном'' виде. В методологии разработки ПО это называется backlog - список изменений и дополнений, которые необходимо сделать по задачам. Список несрочных задач можно рассылать, скажем 1 раз в день. Про срочные - естественно, нужно делать оперативно. Важно только отделять одно от другого. Попробуйте раскладывать задачи по квадрату с осями ''важно-срочно''. Если интересно, могу рассказать про методику подробно. Это называется ''квадрат Эйзенхауэра''. Очень помогает.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Ольга Аринцева Ольга, попробуйте все же складывать задачи ''по лоткам''. Очень часто задача, кажущаяся очень срочной, вполне может подождать 1-2 часа. До момента, когда Вы переключитесь к этой области. По поводу этапа построения бизнеса - да, все задачи кажутся очень и очень срочными. Так что приходится либо разрываться (что неэффективно), либо работать по 30 часов в сутки, либо остановиться, подумать и сортировать задачи аккуратно и спокойно. Последний метод в сколь-нибудь долгосрочной перспективе всегда эффективнее.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Александр Мизун Александр, большое спасибо! Надеюсь, статья действительно оказалась полезной!
Президент, председатель правления, Москва
Владимир Кузьмин пишет: Надеюсь, статья действительно оказалась полезной!
Да! Статья мне полезная. Просто, доступно и обоснованно-логично раскрыта суть проблемы! С такими ситуациями сталкивается любой практикующий менеджер и постоянно - руководители. А комментарий Николая Романова на вашу статью, по стилю подойдет идеально: ''Искусство наставничества для работников органов правопорядка и безопасности'' При большом количестве схожих инструментов; цели, мотивы и результаты разные.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
''Искусство наставничества для работников органов правопорядка и безопасности''
Очень точное замечание!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.