Про верблюдов и соломинки, или Как выиграть часы жизни

Знаете, есть такое высказывание: «Это была та соломинка, которая переломила спину верблюда». И о ней в контексте управления я хочу сегодня поговорить.

Иногда в процессе работы ваши лучшие «верблюды» (читай – наиболее эффективные сотрудники) оказываются перегружены огромной кипой задач. Зачастую каждая из задач не стоит выеденного яйца и делается за пять минут. Поскольку вы прекрасно понимаете, что это за задача, откуда она взялась и что с ней нужно сделать, вам кажется, что человек выполнит ее легко и непринужденно, «задней левой». И когда сотрудник выполняет задачу позже намеченного срока или некачественно, вы начинаете роптать: «Вот-де, совсем парень зажрался/испортился/обленился...». И вот тут закопаны те самые грабли, по которым с упорством фанатиков топчется огромное количество менеджеров. Буквально стадами ходят, не разбирая дороги. Что совсем печально, на эти грабли наступают как молодые, еще толком не оперившиеся менеджеры, так и умудренные опытом ветераны.

Самое обидное заключается в том, что эта самая очередная «задача на пять минут» запросто может переломить хребет мотивации сотрудника. И хорошо еще, если только мотивации. Сотрудник – он же не менеджер, он в вопросах мотивации разбираться не обязан. Это задача менеджера правильно мотивировать и загружать людей. И контролировать перегруженность, если таковая возникает.

Давайте подумаем, почему же элементарная задача может вызвать такие неэлементарные проблемы. Предположим, что у нас есть специалист относительно широкого профиля. Сейчас модно иметь таких в команде. И предположим, что тоже вполне вероятно, занятость такого человека в некотором количестве проектов. А теперь давайте посмотрим, как обычно выглядит работа такого человека. Прежде всего, ему нужно держать в голове состояние нескольких проектов и ближайшие действия по этим проектам. Плюс к этому в нашей постоянно меняющейся обстановке по каждому из проектов ему все время приходит некоторый поток мелких дополнительных задач. Каждая из этих «бонусных» задач, как правило, очень маленькая. И делается за пять минут. Да-да, это та самая «соломинка», о которой и пойдет разговор. А здесь есть подвох. Если задачка относится к какому-либо проекту и сфере деятельности нашего сотрудника, то, скорее всего, она будет выполнена действительно за пять минут. Но только в контексте проекта! Дело в том, что для быстрого и качественного выполнения задачи необходимо бывает «переключить контекст», то есть извлечь из долговременной памяти детали проекта, вспомнить связи больших задач между собой, ценности проекта, людей, в проект вовлеченных, ну и далее в том же духе.

Когда человек не находится в контексте проекта, случается так, что это самое переключение контекста может занимать времени гораздо больше, чем сама задача. Вот так и получается, что выполнение «задачи на пять минут» может отнять у сотрудника гораздо больше времени. Или занять пять минут, но результат будет, мягко говоря, не слишком хорош...

А, кроме этого, есть еще одна наиважнейшая проблема. Если уж мы говорим о «лучших сотрудниках», то мы должны помнить про их высокую мотивацию на работу и достаточно высокую самооценку. Оба фактора критично важны для того, чтобы сотрудник был действительно эффективен. Теперь давайте взглянем, что происходит с человеком, которому постоянно насыпают в дополнение к основным еще и кучку подобных пятиминутных задач. Человек при хорошем раскладе должен быть занят основной работой 60-70% времени. Тогда у него остается время на прочие задачи и небольшие фрагменты отдыха. Исключаем передышки, которые совершенно необходимы для нормальной работы (30-40 минут в день). Таким образом, на выполнение всевозможных дополнительных задач у него остается где-то два-два с половиной часа, не больше. Добавим сюда телефонные звонки, почту, отвлекающие маневры коллег и прочие накладные расходы. Получается, что у нас остается где-то около часа-полутора, которые наш сотрудник может потратить на решение «задач на пять минут».

Предположим, каждая такая задача действительно занимает пять минут. И предположим, что человек задачи будет выполнять по мере их поступления, то есть в произвольные моменты времени. Переключение контекста займет никак не менее 10-15 минут для сколь-нибудь сложного окружения. Итого, получается, что при самом идеальном раскладе сотрудник, загруженный основной работой на 60% (!) может реально выполнить не более 4-6 (!!!) пятиминутных задач вместо планируемых 12-18. Здорово, правда?

А теперь подумайте, как себя чувствуют обе стороны: менеджер и подчиненный. У нас есть отличный сотрудник с высокой самомотивацией и правильным мнением о собственном профессионализме. Есть менеджер, который тоже высокого мнения о сотруднике. Менеджер рассчитывает хотя бы на десять задачек в день. Сотрудник может сделать шесть. Как результат, он начинает задерживаться на работе, уставать сверх меры, терять уверенность в себе и мотивацию, поскольку ну никак не может справиться с простыми задачами и тратит на них фантастическое количество времени. В дополнение человек закапывается в рутине и зачастую оказывается неспособен выполнить свою основную работу на том уровне, на котором должен. А компания за это еще и платит ему как высококвалифицированному профессионалу. В итоге все несчастны – и сотрудник, и менеджер, и компания...

Очень надеюсь, что я умудрился вас напугать. А теперь будут только хорошие новости.

Хорошая новость №1. Не все так плохо! Эту проблему можно эффективно решить.

Хорошая новость №2. Я расскажу как это сделать.

Давайте по порядку.

Хорошая новость №1. Не все так плохо!

В данном случае я исходил из предположения, что человек у нас получает задачи в рамках каких-либо своих проектов, но получает их разрозненно, в течение дня и даже разными путями – телефон, почта, устные задания. Естественно, что мелкие задачи хочется решить сразу. И человек начинает переключать контекст. А это вызывает совершенно неразумные затраты времени. Но если контекст переключать не требуется, то мы смело можем исключить десять минут, затрачиваемые на этот процесс, из всех расчетов. Например, если человек занимается в данный момент проектом X и ему приходит задача по проекту X, то задачу он сделает за пять минут. Сделает качественно и аккуратно, той самой «левой задней» и не потеряет времени на обратное переключение. Правда, здорово? Вот бы все задачи приходили по одному единственному проекту, над которым работает человек... Тогда бы он мог выполнить искомый десяток задач, да еще и кофе попить. И это без потери мотивации и самоуважения.

И это можно устроить!

Хорошая новость №2. Как это сделать?

Алгоритм, на самом деле, очевиден и лежит на поверхности. Вы, как менеджер, должны создать некую систему управления проектами и мелкими задачами, к ним относящимися. Это может быть что угодно – файл в Excel или развесистая система. Это в рамках подхода совершенно не важно. Важно, чтобы мелкие задачи не попадали человеку напрямую за исключением моментов, когда действительно необходимо выполнить работу немедленно.

Задачи должны фиксироваться в некотором списке задач, относящихся к данному проекту или области работы. При этом важно, чтобы мелкие задачи не путались с крупными. Иначе возникает путаница и бардак, приводящий к серьезному ущербу для основной деятельности. Мелкие задачки нужно выделять, например, на отдельный лист файла Excel, относящийся к данному проекту. Задачки не должны сыпаться в почту в произвольный момент времени или должны аккуратно сортироваться. Для этого можно, например, зафиксировать определенный формат заголовков и настроить правила в Outlook.

Как же выглядит работа в таком случае? Когда человек приступает к работе над проектом (или погружается в определенную область деятельности), он смотрит на список проектных задач и работает над ним. Как правило, временной модуль эффективной работы не превышает один-два часа. В конце модуля человек заглядывает в список мелких задач и опять же единовременно, без переключений и бессмысленных затрат времени выполняет накопившуюся «мелочь», затрачивая на задачу те самые искомые «пять минут». Таким образом, человек единовременно инвестирует время на погружение в контекст проекта и не тратит его попусту. В итоге, получается, что все счастливы: сотрудник показывает свой профессионализм и повышает внутреннюю мотивацию, раскидывая задачи почем зря, менеджер получает превосходную отдачу от человека, а компания, естественно, получает прибыль, в том числе и от скорости выполнения задач, которая в данном случае интегрально очень сильно повышается.

Хочется дать еще один совет. Если у вас есть начальник, которому не удается привить подобный подход к делу, не ждите милости от природы. Возьмите дело в свои руки. Вы же точно знаете, к какой категории относится та или иная задача, даже не углубляясь в нее. Если вам пришло письмо без пометки «очень срочно», просто промаркируйте его определенной категорией с названием проекта. Или перенесите задачу в отдельную папку. Или еще как-либо отсортируйте. Метод зависит от удобства работы, принятых процедур и системы управления проектами. Когда вы приступите к работе над этим проектом, просто раскройте категорию. И увидите полный список своих задач по этому проекту. Мелкие задачи при этом нужно маркировать отдельной категорией. Например, «Проект.мелочь». Очень помогает жить.

Ваша эффективность и эффективность ваших сотрудников стоит того, чтобы потратить немного времени на систему. Оно вернется вам сторицей.

Берегите время, это единственный ресурс, который действительно невосполним.

И будет вам счастье!

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Скажу честно, - я очень слабо представляю себе работоспособность предложенной схемы в деле решения поднятой в статье проблемы. Тем более, в сравнении с рассмотренным в статье обычным классическим вариантом организации работы сотрудников по срочным поручениям.

Обычно, чтобы избежать подобных затруднений, необходимые изменения вносятся в работу сотрудников подразедления изначально, на уровне ее организации. Из общего состава специалистов менеджером или иным ответственным сотрудником управленческого звена выделяются два-три опытных возрастных специалиста, которым наряду с их обязанностями придаются еще и некоторые ограниченные организационные полномочия, которыми они наделяются в рамках конкретного проекта или задания. Как правило, это функции сугубо координационного уровня, носящие разовый характер.

Особенно хорошо подходят для таких целей сотрудники, входящие в пору «корпоративного старения», - о чем поднимался вопрос в одной из недавних статей, - которым необходимо вернуть путем реабилитации «корпоративную молодость» и вкус к работе, понижаемый ее рутиной и отсутствием удовлетворенности и констатацией своих непосредственных результатов в текущей деятельности компании.

Помимо основных обязанностей, - общий объем которых несколько сокращается в пользу других более молодых сотрудников подразделения, - данным возрастным сотрудникам придается своеобразный статус «пожарной команды», которая как раз и занимается решением подобных «пятиминутных» задачек, поступающих со стороны руководства. Которые, с одной стороны, разнообразят работу таких специалистов на время их реабилитации, а с другой стороны, - повышают их статус в глазах других сотрудников, поскольку часто подобные «пятиминутные» задания в организации представляют в качестве особо срочных и особо важных. Плюс, дают возможность руководству непосредственно следить за выполнением задач, доверяя их наиболее опытным кадрам.

При этом, у каждого из них остаются свои текущие функции (пусть и сокращенные в объеме) и возможность использовать для решения «пятиминутных» задач материалы и наработки, сделанные другими сотрудниками, занимающимися своей основной работой. Т.е. они по сути владеют в некотором объеме дополнительной информацией по всем чужим проектам в рамках своей ограниченной координационной функции и могут пользоваться ей без отрыва от работы других своих коллег. Без лишних вопросов и эмоций с их стороны. С контролем за их деятельностью и используемой информацией непосредственно со стороны менеджера или руководящего сотрудника вцелях избежания ее утечки или непроизводственного использования.

Таким образом, подобное «пожарное» разнообразие в работе способствует «реанимации» данных возрастных «стареющих» специалистов, а заодно буквально придает им интерес к работе и восстанавливает смысл в существовании в рамках компании. Т.е. обеспечивает именно то, чего так не хватает возрастным или старым по сроку работы специалистам, работающим в компании длительное время. В дополнение к формальному повышению их внутрикорпоративного социального статуса. Плюс, это позволяет не отрывать от работы других сотрудников, загруженных своими проектами, от реализации которых их ничто больше не отвлекает. Проблематика чего была изложена в статье.

И что самое главное, - все будут при деле и довольны друг другом. Не говоря уже о росте здоровой конкуренции между специалистами за возможность в перспективе занять место в такой «пожарной команде». Например, по выходе из нее возрастного старого сотрудника в обычный состав подразделения после «реабилитации» или иным образом. Поскольку в данном случае определенным призом является разнообразие в работе, которое многими ценится и воспринимается как поощрение в виде предоставления им, - пусть и внешне, - большей самостоятельности в работе или смены их социального статуса, что для многих также немаловажно.

Руководитель, Новосибирск

Тема интересная, сам в работе сталкиваюсь с такой проблемой - часто ставлю задачи, которые можно сделать за 5 минут, но они вызывают протест и не выполняются вовремя.
Как с этим бороться... пока решения нет.

Генеральный директор, Калининград

Тема правильная. Именно такой подход к ''универсальному солдату'' ощущаю сейчас на себе. Каждая очередная задача сама по себе интересна и выполнима. Но... переключение контекста ''выбивает'' из ритма. Интересно, что все они срочные. Видимо, это всегда бывает на стадии формирования бизнеса. :)

Президент, председатель правления, Москва
Романов Николай пишет: И что самое главное, - все будут при деле и довольны друг другом.
Покупаем яйца. Пятьдесят - десяток, варим и продаем по пять за штуку. Так а в чем же смысл? Все при деле, и бульон остается. :D Если серьезно, на мой взгляд, статья содержательная, поднятые проблемы актуальны. Понравилось. Автору респект.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Николай Романов: Николай, я, возможно, чего-то не понимаю в предложенной Вами схеме, но ''пожарные команды'' - не решение. Подобный ''пожарник'' вынужден будет тратить значительную часть своего и, что, возможно, важнее, чужого времени на вникание в контекст и текущее положение проекта. Хорошо, если проект идеально описан. Тогда человек будет тратить только свое время... На практике же получится, что ''пожарник'' будет основное количество времени заниматься вниканием в проекты и приставанием к людям, в проект непосредственно вовлеченным. Немного странно, не правда ли? Ну и не надо забывать, что в отношении этих людей также действует правило переключения контекста... Так что я не вижу здесь особой мотивации, а уж тем более ''престижа''. Другой вопрос, что можно возложить функцию координации проектов (при условии их большого количества) на специального, даже не сильно квалифицированного сотрудника. И на этом можно хорошо выиграть времени. В обязанности координатора при такой схеме входит сбор всех требований и изменений по проектам, их классификация и передача исполнителям проекта в концентрированном виде. И вот такая схема как раз прекрасно работает, в том числе и на мотивацию всех участников проекта. По мотивации сотрудников на различных стадиях жизни в компании я предполагаю в разумное время написать отдельную статью.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Дмитрий Минин Дмитрий, вся проблема, скорее всего, именно в несвоевременности задач. Накапливайте их и отправляйте сотрудникам в ''концентрированном'' виде. В методологии разработки ПО это называется backlog - список изменений и дополнений, которые необходимо сделать по задачам. Список несрочных задач можно рассылать, скажем 1 раз в день. Про срочные - естественно, нужно делать оперативно. Важно только отделять одно от другого. Попробуйте раскладывать задачи по квадрату с осями ''важно-срочно''. Если интересно, могу рассказать про методику подробно. Это называется ''квадрат Эйзенхауэра''. Очень помогает.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Ольга Аринцева Ольга, попробуйте все же складывать задачи ''по лоткам''. Очень часто задача, кажущаяся очень срочной, вполне может подождать 1-2 часа. До момента, когда Вы переключитесь к этой области. По поводу этапа построения бизнеса - да, все задачи кажутся очень и очень срочными. Так что приходится либо разрываться (что неэффективно), либо работать по 30 часов в сутки, либо остановиться, подумать и сортировать задачи аккуратно и спокойно. Последний метод в сколь-нибудь долгосрочной перспективе всегда эффективнее.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Александр Мизун Александр, большое спасибо! Надеюсь, статья действительно оказалась полезной!
Президент, председатель правления, Москва
Владимир Кузьмин пишет: Надеюсь, статья действительно оказалась полезной!
Да! Статья мне полезная. Просто, доступно и обоснованно-логично раскрыта суть проблемы! С такими ситуациями сталкивается любой практикующий менеджер и постоянно - руководители. А комментарий Николая Романова на вашу статью, по стилю подойдет идеально: ''Искусство наставничества для работников органов правопорядка и безопасности'' При большом количестве схожих инструментов; цели, мотивы и результаты разные.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
''Искусство наставничества для работников органов правопорядка и безопасности''
Очень точное замечание!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.