Про верблюдов и соломинки, или Как выиграть часы жизни

Знаете, есть такое высказывание: «Это была та соломинка, которая переломила спину верблюда». И о ней в контексте управления я хочу сегодня поговорить.

Иногда в процессе работы ваши лучшие «верблюды» (читай – наиболее эффективные сотрудники) оказываются перегружены огромной кипой задач. Зачастую каждая из задач не стоит выеденного яйца и делается за пять минут. Поскольку вы прекрасно понимаете, что это за задача, откуда она взялась и что с ней нужно сделать, вам кажется, что человек выполнит ее легко и непринужденно, «задней левой». И когда сотрудник выполняет задачу позже намеченного срока или некачественно, вы начинаете роптать: «Вот-де, совсем парень зажрался/испортился/обленился...». И вот тут закопаны те самые грабли, по которым с упорством фанатиков топчется огромное количество менеджеров. Буквально стадами ходят, не разбирая дороги. Что совсем печально, на эти грабли наступают как молодые, еще толком не оперившиеся менеджеры, так и умудренные опытом ветераны.

Самое обидное заключается в том, что эта самая очередная «задача на пять минут» запросто может переломить хребет мотивации сотрудника. И хорошо еще, если только мотивации. Сотрудник – он же не менеджер, он в вопросах мотивации разбираться не обязан. Это задача менеджера правильно мотивировать и загружать людей. И контролировать перегруженность, если таковая возникает.

Давайте подумаем, почему же элементарная задача может вызвать такие неэлементарные проблемы. Предположим, что у нас есть специалист относительно широкого профиля. Сейчас модно иметь таких в команде. И предположим, что тоже вполне вероятно, занятость такого человека в некотором количестве проектов. А теперь давайте посмотрим, как обычно выглядит работа такого человека. Прежде всего, ему нужно держать в голове состояние нескольких проектов и ближайшие действия по этим проектам. Плюс к этому в нашей постоянно меняющейся обстановке по каждому из проектов ему все время приходит некоторый поток мелких дополнительных задач. Каждая из этих «бонусных» задач, как правило, очень маленькая. И делается за пять минут. Да-да, это та самая «соломинка», о которой и пойдет разговор. А здесь есть подвох. Если задачка относится к какому-либо проекту и сфере деятельности нашего сотрудника, то, скорее всего, она будет выполнена действительно за пять минут. Но только в контексте проекта! Дело в том, что для быстрого и качественного выполнения задачи необходимо бывает «переключить контекст», то есть извлечь из долговременной памяти детали проекта, вспомнить связи больших задач между собой, ценности проекта, людей, в проект вовлеченных, ну и далее в том же духе.

Когда человек не находится в контексте проекта, случается так, что это самое переключение контекста может занимать времени гораздо больше, чем сама задача. Вот так и получается, что выполнение «задачи на пять минут» может отнять у сотрудника гораздо больше времени. Или занять пять минут, но результат будет, мягко говоря, не слишком хорош...

А, кроме этого, есть еще одна наиважнейшая проблема. Если уж мы говорим о «лучших сотрудниках», то мы должны помнить про их высокую мотивацию на работу и достаточно высокую самооценку. Оба фактора критично важны для того, чтобы сотрудник был действительно эффективен. Теперь давайте взглянем, что происходит с человеком, которому постоянно насыпают в дополнение к основным еще и кучку подобных пятиминутных задач. Человек при хорошем раскладе должен быть занят основной работой 60-70% времени. Тогда у него остается время на прочие задачи и небольшие фрагменты отдыха. Исключаем передышки, которые совершенно необходимы для нормальной работы (30-40 минут в день). Таким образом, на выполнение всевозможных дополнительных задач у него остается где-то два-два с половиной часа, не больше. Добавим сюда телефонные звонки, почту, отвлекающие маневры коллег и прочие накладные расходы. Получается, что у нас остается где-то около часа-полутора, которые наш сотрудник может потратить на решение «задач на пять минут».

Предположим, каждая такая задача действительно занимает пять минут. И предположим, что человек задачи будет выполнять по мере их поступления, то есть в произвольные моменты времени. Переключение контекста займет никак не менее 10-15 минут для сколь-нибудь сложного окружения. Итого, получается, что при самом идеальном раскладе сотрудник, загруженный основной работой на 60% (!) может реально выполнить не более 4-6 (!!!) пятиминутных задач вместо планируемых 12-18. Здорово, правда?

А теперь подумайте, как себя чувствуют обе стороны: менеджер и подчиненный. У нас есть отличный сотрудник с высокой самомотивацией и правильным мнением о собственном профессионализме. Есть менеджер, который тоже высокого мнения о сотруднике. Менеджер рассчитывает хотя бы на десять задачек в день. Сотрудник может сделать шесть. Как результат, он начинает задерживаться на работе, уставать сверх меры, терять уверенность в себе и мотивацию, поскольку ну никак не может справиться с простыми задачами и тратит на них фантастическое количество времени. В дополнение человек закапывается в рутине и зачастую оказывается неспособен выполнить свою основную работу на том уровне, на котором должен. А компания за это еще и платит ему как высококвалифицированному профессионалу. В итоге все несчастны – и сотрудник, и менеджер, и компания...

Очень надеюсь, что я умудрился вас напугать. А теперь будут только хорошие новости.

Хорошая новость №1. Не все так плохо! Эту проблему можно эффективно решить.

Хорошая новость №2. Я расскажу как это сделать.

Давайте по порядку.

Хорошая новость №1. Не все так плохо!

В данном случае я исходил из предположения, что человек у нас получает задачи в рамках каких-либо своих проектов, но получает их разрозненно, в течение дня и даже разными путями – телефон, почта, устные задания. Естественно, что мелкие задачи хочется решить сразу. И человек начинает переключать контекст. А это вызывает совершенно неразумные затраты времени. Но если контекст переключать не требуется, то мы смело можем исключить десять минут, затрачиваемые на этот процесс, из всех расчетов. Например, если человек занимается в данный момент проектом X и ему приходит задача по проекту X, то задачу он сделает за пять минут. Сделает качественно и аккуратно, той самой «левой задней» и не потеряет времени на обратное переключение. Правда, здорово? Вот бы все задачи приходили по одному единственному проекту, над которым работает человек... Тогда бы он мог выполнить искомый десяток задач, да еще и кофе попить. И это без потери мотивации и самоуважения.

И это можно устроить!

Хорошая новость №2. Как это сделать?

Алгоритм, на самом деле, очевиден и лежит на поверхности. Вы, как менеджер, должны создать некую систему управления проектами и мелкими задачами, к ним относящимися. Это может быть что угодно – файл в Excel или развесистая система. Это в рамках подхода совершенно не важно. Важно, чтобы мелкие задачи не попадали человеку напрямую за исключением моментов, когда действительно необходимо выполнить работу немедленно.

Задачи должны фиксироваться в некотором списке задач, относящихся к данному проекту или области работы. При этом важно, чтобы мелкие задачи не путались с крупными. Иначе возникает путаница и бардак, приводящий к серьезному ущербу для основной деятельности. Мелкие задачки нужно выделять, например, на отдельный лист файла Excel, относящийся к данному проекту. Задачки не должны сыпаться в почту в произвольный момент времени или должны аккуратно сортироваться. Для этого можно, например, зафиксировать определенный формат заголовков и настроить правила в Outlook.

Как же выглядит работа в таком случае? Когда человек приступает к работе над проектом (или погружается в определенную область деятельности), он смотрит на список проектных задач и работает над ним. Как правило, временной модуль эффективной работы не превышает один-два часа. В конце модуля человек заглядывает в список мелких задач и опять же единовременно, без переключений и бессмысленных затрат времени выполняет накопившуюся «мелочь», затрачивая на задачу те самые искомые «пять минут». Таким образом, человек единовременно инвестирует время на погружение в контекст проекта и не тратит его попусту. В итоге, получается, что все счастливы: сотрудник показывает свой профессионализм и повышает внутреннюю мотивацию, раскидывая задачи почем зря, менеджер получает превосходную отдачу от человека, а компания, естественно, получает прибыль, в том числе и от скорости выполнения задач, которая в данном случае интегрально очень сильно повышается.

Хочется дать еще один совет. Если у вас есть начальник, которому не удается привить подобный подход к делу, не ждите милости от природы. Возьмите дело в свои руки. Вы же точно знаете, к какой категории относится та или иная задача, даже не углубляясь в нее. Если вам пришло письмо без пометки «очень срочно», просто промаркируйте его определенной категорией с названием проекта. Или перенесите задачу в отдельную папку. Или еще как-либо отсортируйте. Метод зависит от удобства работы, принятых процедур и системы управления проектами. Когда вы приступите к работе над этим проектом, просто раскройте категорию. И увидите полный список своих задач по этому проекту. Мелкие задачи при этом нужно маркировать отдельной категорией. Например, «Проект.мелочь». Очень помогает жить.

Ваша эффективность и эффективность ваших сотрудников стоит того, чтобы потратить немного времени на систему. Оно вернется вам сторицей.

Берегите время, это единственный ресурс, который действительно невосполним.

И будет вам счастье!

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Подобный ''пожарник'' вынужден будет тратить значительную часть своего и, что, возможно, важнее, чужого времени на вникание в контекст и текущее положение проекта. А от него только это и требуется. Он именно для того и нужен на данном наборе функционала. Т.е. человек сугубо занимается ''пятиминутными'' вопросами, имея необходимый доступ на своем уровне к требуемой для того информации. Не его коллеги выполняют порученную ему работу, и он не поручает им что-то делать для себя, - он всё делает сугубо сам, никого особенно не тревожа, иначе как на уровне того вопроса, куда заставили папку с делом таким-то, которое ему нужно. В отдельных случаях с таких сотрудников даже снимают их текущие обязанности кроме самых непосредственных, если поток ''пятиминутных заданий'' чрезмерно возрастает (в частности, такое часто бывает в отдельные сезоны). Т.е. это типичный вариант создания надфункционала с привлечением для этих целей подходящих для таких обязанностей сотрудников. Работает, кстати говоря, идеально. Как на уровне отдельного подразделения, так и на уровне организации в целом, в составе которой создаются отдельные подразделения такого рода или даже сети таких подразделений, объединяющие ''пожарных'' сотрудников из разных подразделений, работающих в непосредсвтенной связке со своими руководителями, чем достигается с одной стороны координация действий в рамках задействованной части административной вертикали, а с другой стороны - согласованность действий между ''пожарниками'' разных подразделений, работающих непосредственно друг с другом, а не всякий раз через начальство. Вариаций много, да и схема достаточно хорошо разобрана. Просто изначально нужно правильно создавать органиграмму, предусматривая подобные ''пожарные депо'', и структуру взаимодействия между ними в рамках организации, а не в процессе работы пытаться как-то выйти из положения авральным способом, поскольку что-либо менять будет делом проблематичным и не для всякого руководства понятным. Поскольку тому проще списать все на чужую лень, неэффективность чужого управления и т.д. Хотя опытный руководитель видит такую ситуацию заранее и оперативно принимает меры на вверенном ему участке сам. А делать ''этажерку'' вроде предложенной вами, - да, можно, конечно, - но что реально она дает, я не вижу даже при повторном изучении вопроса.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Николай,

Вероятно, мы говорим о разных типах проектов и/или процессов. В моем случае речь идет о про достаточно сложные системы и проекты, в основном в области IT. Хотя я считаю, что подобную методику можно применять и к другим областям деятельности. Подобные проекты, в том числе, характеризуются достаточно низкой информированностью людей, не вовлеченных непосредственно в проект, о текущем состоянии проекта. Да это и не нужно, поскольку ресурсы каждого человека не бесконечны и, вообще говоря, ''снаружи'' проекта достаточно видеть о чем проект, его цели, и примерное состояние.

В то же время ''универсальные солдаты'' должны будут постоянно переключаться между проектами, что ведет к неразумному расходованию как времени, так и людей. И каждый раз человеку придется вникать что произошло с проектом за прошедшее время. Не знаю как в Вашей, а в моей деятельности это может быть не совсем тривиально в силу технической сложности как используемых решений, так и процессов в них.

И еще один момент. ''Пятиминутные задачи'' являются по большей части дополнениями и изменениями в текущий проект. Если их будет делать выделенный человек, ''не отвлекая'' других участников проекта, могут появиться такие артефакты, что вся деятельность команды окажется под угрозой.

Ну и в любом случае нужно переключать контекст. Посчитайте загрузку такого ''пожарника'' в условиях, скажем, 10 проектов и 3 задач ''на 5 минут'' в день по каждому из них. Цифры довольно реалистичные для ''мирного времени'', в период, когда никаких сильно крупных проектов нет. Пример расчета Вы можете увидеть в статье.

А вот для госаппарата, известного своей эффективностью - оно да, ''пожарники'' - самое то.

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

На самом деле, это не принципипально. Разница всё равно будет существенной и оправданной. Поскольку в одном случае ''пятиминутные задачи'' решает весь трудовой коллектив, а в моем - один-два-три человека, в зависимости от размеров структурного подразделения. Эффект налицо. Что до подобной ситуации в области сугубо IT технологий, то здесь наличие подобных ситуаций - ''камень в огород'' руководителю проектов и менеджерам, которые не в состоянии изначально четко сформулировать содержание и наполнение проекта, чтобы не вносить в него постоянно изменения, отвлекая сотрудников. Но самое главное, - предложенная вами схема не в состоянии адекватно решить или хотя бы нейтрализовать поднятую в статье проблему. Что применительно к IT-подразделению, что к любой организационной структуре вообще.

Управляющий директор, Ростов-на-Дону

Есть старый и простой испытанный способ, при этом нам пытались частично его донести ещё в школе.
Старая как мир тема, что на 1 час умственной работы необходимо делать перерыв 10 минут для отдыха, отвлечения (просто перекура)
Я называю это принципом будильника (реально используется будильник)
В зависимости от количества задач, день разбивается на определённые временные отрезки. например 1 час +10 минут.
Главное чётко соблюдать правило! по звонку откладывается задача, и 10 минутка посвящается мелким вопросам, следующий отрезок времени, другая задача и т.д.
В конце рабочего дня 1-2 часа на доделку недоделок.
Выгоды:
1. Все задачи выполняются и не откладываются, мелочёвка не выкидывается, отсутствуют заброшенные темы.
2. Сотрудники привыкают планировать и максимально продуктивно использовать рабочее время
3. У Вас как у руководителя есть понимание, что всё будет сделано в срок и с должным качеством.

Президент, председатель правления, Москва
Денис Милованов пишет: Есть старый и простой испытанный способ. Старая как мир тема
Как насчет поспать после обеда?! :oops:
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Николай Романов Мы с Вами зашли в тупик. В предыдущем сообщении я предлагал Вам выполнить небольшой расчет. Буквально 5-минутная задачка на устный счет, но почему-то Вы не Посчитайте, пожалуйста, загрузку такого ''пожарника'' в условиях, скажем, 10 проектов и 3 задач ''на 5 минут'' в день по каждому из них. Для простоты будем считать, что ''обычный'' сотрудник загружен на основных проектах (пусть у каждого будет 2). 6 из 8 часов в день. Количество задач - такое же. Переключение контекста - 15 минут (проекты действительно сложные). Цифры, повторюсь, вполне реальные. Давайте спорить с цифрами в руках. А то троллинг какой-то получается... Что же касается ''камней в огород'', то, извините, Вы отстали от жизни. Сейчас уже довольно редко используется методология waterfall. Гораздо большей популярностью пользуются методологии Agile. И в разработке, и, отчасти, в процессе внедрения. Посмотрите хоть в Википедии. Однако, поскольку Вы не являетесь специалистом в IT (судя по профилю), Вы имеете полное право об этом не знать, так что подобное незнание я ни в коем случае не считаю Вашим недостатком.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
@Денис Милованов Денис, я ни в коем случае не против такого подхода - сам его практикую. Очень полезно :) Единственная разница - я обычно не занимаюсь мелкими задачами в перерыве, а просто прогуливаюсь и думаю о чем-нибудь, не связанном с работой. На ''мелочевку'' я выделяю отдельный небольшой модуль в конце модуля работы над каждым проектом.
2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы победители премии HR IMPACT 2023

В этом году в конкурсе приняли участие 63 проекта.

Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.