Почему испортились начальники?

- Ты знаешь, я никак не могу вникнуть, столько участков, особенностей, мелочей… Я кажусь себе дураком, а у них от зубов отлетает, что у Павла, что у Светланы Игоревны…
- Ну, и зачем тебе все это? Ты же руководитель, а не рядовой специалист.
- И что?
- Твое дело - управлять, и только. В принципе, если ты знаешь, как раскидывать задачи и контролировать их выполнение, то больше тебе ничего и не нужно. Остальное должны знать и уметь твои подчиненные.

К сожалению, это не литература, не вымысел, это фразы из жизни, подслушанная беседа двух молодых руководителей подразделений. А сколько таких начальников появилось за последние годы? Страшно, господа, и в первую очередь, за них самих.

Действительно, отдавать распоряжения и контролировать выполнение задач – это часть работы руководителя, но именно часть. И не самая важная. Нельзя руководить процессом, не представляя себе внутренние механизмы, не владея специальными знаниями и навыками. Только руководящих навыков недостаточно, нужны еще и функциональные. Если руководитель не работает в поле, не разбирается хорошо в предмете, то мы получаем элемент, оторванный от жизни, рисующий некие абстрактные планы. И потом, руководящие навыки не ограничиваются простым «Ты сделай это, а ты - то». На начальника тоже нужно учиться, редко кто становится хорошим боссом вот так, с налета. Но этот факт тоже игнорируется за ненадобностью.

Откуда же берутся начальники с подобными установками? В принципе, они были всегда, так или иначе находились люди, которые в силу личностных особенностей практиковали именно такой подход к делу. Но процент «начальников на словах» был невысок, говорить о какой-то тенденции было невозможно, однако в последние лет пять-шесть их количество резко увеличилось. Чем это вызвано? В целом, можно сказать, что виновата та благоприятная экономическая ситуация, которую мы наблюдали до кризиса.

Бурный рост компаний в последние годы спровоцировал и быстрый карьерный рост сотрудников. Компании росли, расширялись, нужны были новые руководящие кадры, а молодые и амбициозные подходили на эту роль лучше всего. С точки зрения работодателей, такой выбор был оправдан: молодые быстро учатся, у них активная жизненная позиция, современный взгляд на вещи, и с этих позиций они более перспективны.

«Война за ценные кадры, или за таланты, как еще говорят, привела к тому, что работников продвигали по карьерной лестнице очень активно, год – и вот тебе новая должность. Специалисты гонялись за длинным рублем и должностями, поэтому, чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании предлагали и то, и другое кандидатам, не особенно оценивая их реальную квалификацию. Но подумайте сами, можно ли стать хорошим специалистом за год-полтора, можно ли научиться руководить хотя бы пятью сотрудниками за столь короткий срок? Нет, конечно, на это нужно как минимум года три. В результате мы имеем огромное количество менеджеров с большим самомнением и отсутствием навыков, как руководящих, так и по специальности», - говорит консультант по карьере, давший комментарий на условиях анонимности.

От подобной порочной практики страдали все: компании и рядовые сотрудники. Компании, имея такие слабые звенья в системе, в конечном счете, теряли прибыль, эффективность и персонал. Потому как сотрудники, получившие подобного шефа, раздражались и чисто по-человечески злились на работодателя, атмосфера в коллективе накалялась, процветали интриги и саботаж. Люди уходили, а те, кто в силу различных причин этого сделать не мог, теряли лояльность и интерес к работе. Вовлеченность сменялась равнодушием и механическим подходом к работе. Однако в благополучные времена компании могли позволить себе подобное расточительство. Но грянул кризис, и за это пришлось жестоко расплачиваться, причем хуже всех - как раз начальникам.

Компании разом вспомнили про эффективность, сокращение затрат, а большинство обнаружило и раздутый штат, в основном, кстати, за счет огромного количества мелких руководителей и их заместителей. Начались увольнения, и многие «начальники на словах» оказались без работы. И быстро поняли, что остались за бортом рынка. Произошла переоценка ценностей: при найме работодатели перестали покупаться на уверенный тон и красивые слова, им понадобились факты, цифры и функциональные навыки кандидатов.

Рассказывает Галина Немченко, партнер рекрутинговой компании Antal Russia: «Сегодня руководителю нужно быть в полях, нужно продавать и вести людей, прежде всего, от него ожидается, что он будет здесь и сейчас. Более того, даже генеральные директора сейчас все больше и больше лично подключаются к самым важным, ключевым блокам компании. Обычно это продажи. Если руководитель не может сам показать пример, ему подчас будет сложно добиться выполнения указаний членами команды. Сейчас все вернулось к первоистокам: клиент всегда прав, качество во главе угла. Надо выезжать в поля и знать, что происходит, не понаслышке. Надо самостоятельно развивать бизнес, воодушевляя своим примером, а не просто давать ценные указания, сидя в удобном кабинете».

А на этом поле «начальники на словах» далеко не всегда конкурентноспособны. Сегодня многие из них были вынуждены снизить свои амбиции и выбрать должности поскромнее. Возможно, они со временем научатся быть и хорошими специалистами, и хорошими руководителями.

Хочется надеяться, что кризис очистит рынок от подобных руководителей, а когда наступит новая эра благополучия, рынок и компании не наступят на те же грабли, породив новую волну начальников, считающих, что их дело – только давать указания.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Председатель совета директоров, Москва
Светлана Абрамова пишет:Евгений, а почему Вы переключились на топ-менеджеров? В статье-то совсем не о них.
1.В статье не только о них, но больше всего упреков, по моим данным, приходится именно на них :!: . 2.Я специализируюсь на топах :D
Председатель совета директоров, Москва
Виктория Рязанова пишет:А вот руководители отделов вполне способны...
-ОБЯЗАНЫ :!: :!: :!: :evil:Это и есть профессиональное 'подбрюшье' топ-менеджмента! :D
Вице-президент, зам. гендиректора, Иваново

Дмитрий Зорин,за дейтвия брать ответственность кто только не горазд. А вот за результаты...Утрата глубинных знаний конкретного предмета это неизбежная плата за увеличение объема полномочий. Катина маслом - топ-менеджмент компании Интел стоит рядом с инженером высочайшей квалификации и обсуждает тонкости образования соединений в кристаллах кремния. А потом с программистом той же компании размышляет над особенностями применения инструкции mov a,b машинного кода. А руководитель проекта www.e-xecutive.ru лично разбирает программный код этой вот страницы. Ну, смешно ведь.Стремление контролировать процесс часто следует из неумения понимать и формулировать результат. Умение точно специфицировать результат, соотвественно избавляет от необходимости не только контроля процесса, но и вообще его понимания. Но проблема при этом в том, что непонимание этих самых принципов формулирования результата не позволяет даже мысли допустить отказаться от контроля процесса.

HR-директор, Москва
Евгений Корнев пишет:1.В статье не только о них, но больше всего упреков, по моим данным, приходится именно на них . 2.Я специализируюсь на топах
По Вашим данным так именно потому, что на них специализируетесь. :)Автор статьи ссылается на 'подслушанную беседу двух молодых руководителей подразделений'и пишет 'за счет огромного количества мелких руководителей и их заместителей', на топов есть только один намек - когда в интервью говорится, что 'даже генеральные директора сейчас все больше и больше лично подключаются к самым важным, ключевым блокам компании'.Так что все-таки целесообразнее в рамках обсуждения статьи говорить о 'мелких руководителях', которые примеряют на себя чужие короны и вредят бизнесу. :)Ну а если все же о топах... В.И. Ленин писал, что во главе научного учреждения должен быть ученый, а администратор должен у него быть замом. Все лучшие директора, о которых я знаю, почему-то вышли из основного направления компаний. Я не считаю, что это обязательное условие, но оно очень желательно, ибо делает успех более вероятным.Ну и пример советской номенклатуры, состоявшей из 'универсальных менеджеров' тоже еще не забыт. :)
Консультант, Москва
пишет:Менеджер - это наивысший уровень профессионала с задатками лидера и управленческими компетенциями в своей профессии.При этом есть разный уровень мененджмента - менеджер, midl и Top. Для каждого из этих трех уровеней существует свой набор компетенций. Если очень кратко, то для менеджера это профессионализм в конкретной области знаний по своей профессии и управление группой в конкретной области, midl - это профессионализм и знания всех областей в своей профессии и управление несколькими менеджерами по всем областям знаний в своей профессии, Top - это профессионализм и знания всех областей бизнеса и управление Midl менеджерами. Это общепризнаная схема во всем мире, нового ничего нет, только она должна быть принята нашими российскими собственниками и подбор персонала, начиная с самих подбрщиков, должен опираться на эту схему. Пока этого не будет - собственник будет переплачивать за персонал - любого уровня. А начинать необходимо со службы персонала, тогда она будет эффективной и приносить прибыль Компании, иногда не меньшую, чем технологии и продажи.
Менеджер - это наивысший уровень профессионала с задатками лидера и управленческими компетенциями в своей профессии.При этом есть разный уровень мененджмента - менеджер, midl и Top. Для каждого из этих трех уровеней существует свой набор компетенций. Если очень кратко, то для менеджера это профессионализм в конкретной области знаний по своей профессии и управление группой в конкретной области, midl - это профессионализм и знания всех областей в своей профессии и управление несколькими менеджерами по всем областям знаний в своей профессии, Top - это профессионализм и знания всех областей бизнеса и управление Midl менеджерами. Это общепризнаная схема во всем мире, нового ничего нет, только она должна быть принята нашими российскими собственниками и подбор персонала, начиная с самих подбрщиков, должен опираться на эту схему. Пока этого не будет - собственник будет переплачивать за персонал - любого уровня. А начинать необходимо со службы персонала, тогда она будет эффективной и приносить прибыль Компании, иногда не меньшую, чем технологии и продажи.
Вице-президент, зам. гендиректора, Иваново

Светлана Абрамова,Вы подняли еще одну важную проблему - чьих заслуг больше в достижении успеха, кто важнее. Чья заслуга в победе больше - того, кто управлял болидом или тех, кто его создавал и обслуживал? В связи с этим предлагаю перефразировать известное утверждение - 'ничто не важно, все ценно' в 'никто не важнее, ценны все'. Это поможет привести чувство собственной важности к месту где ему надлежит быть. И не только у руководителя - у подчиненных это тоже весьма часто наблюдается.

Руководитель инф.службы, Москва
Дмитрий Столыпин пишет:Руководитель должен уметь управлять подчинёнными по полному управленческому циклу, а не по обрубку, который приводит автор. Глубокое знание специфики это удел подчинённых
Ну да, это даст возможнсоть подчиненным вешать лапшу на уши руководителю. Такой руководитель - просто мечта для рядового исполнителя
Дмитрий Столыпин пишет:Лучше займитесь выстраиванием бизнес-процессов, а не деланием части работы за подчинённых.
И не нужно делать, необходимо контролировать результат их работы, а также методы выполнения работ. Для этого нужно на глубоком уровне понимать специфику. Поэтому везде ценятся руководители, которые прошли всеь путь от А до Я.
Дмитрий Столыпин пишет:Бабла было много, ошибки и некомпетентность прощались. Теперь ситуация другая и прощать как раньше нет финансовой возможности.
Ок, не простим мы менеджера среднего звена и чего? Другого то где возьмем?
Александр Резванович пишет:Я прошу прощения - но руководитель Вашего руководителя разделяет Вашу точку зрения
А если руководитель руководителя такой же? Примеров достаточно!
Директор по продажам, Архангельск

Почему автор статьи думает, что начальники только сейчас испортились? Всегда подчиненные думали: Все начальники кАзлы!! И чем больше разница в уровнях, тем тупее руководитель. Статья вредная, чем изучать специализацию, лучше поучиться менеджменту - 'Твое дело управлять и только. В принципе, если ты знаешь, как раскидывать задачи и контролировать их выполнение, то больше тебе ничего и не нужно. Остальное должны знать и уметь твои подчиненные'.

Председатель совета директоров, Москва
Светлана Абрамова пишет:...во главе научного учреждения должен быть ученый, а администратор должен у него быть замом...
-есть даже не отдельные предприятия, а целые отрасли, где специалист должен быть во главе, например, здравоохранение :D
Финансовый директор, Казань
Подслушали молодых боссов - и изумились. Послушайте лучше вот консультатнтов...
Евгений Корнев пишет:Следует рассматривать топ-менеджеров как дженералистов, то есть системных универсальных управленцев, имеющих глобальное и всестороннее видение бизнеса в целом. Эти положения первичны для топ-менеджера, а его специализация вторична.
Приведу простой пример из реальной жизни. Очень простой, для понятности. Приходит на работу с утра в гараж водила спохмелья. Ехать ему, ессно, противопоказано. Открывает капот, начинает что-то возиться. Подходит завгар - что у тебя? Да вот искры нет, сейчас разбирать буду. Тот молча втыкает выдернутый провод, заводит машину, глушит и говорит водиле - сегодня у тебя однодневный отпуск за свой счет, если прогул не хочешь. Пример, конечно, узковат, однако в качество иллюстрации, весьма показателен - молодой босс поставил бы в ежедневнике галочку 'ресурс занят' и перенес нагрузку с бездельника на трудягу... Зато процесс налажен по науке - такая вот московская школа менеджмента - тАблчки, тАблички, пауэр понтЫ - и результатов кот наплакал. Так сказал мне один знакомый серб, поработавший с российскими компаниями. Раньше если сантехник был бестолковый, так хоть выше инженер сидел толковый, - некомпетентность любительства во всем наконец-то проникла на руководящий уровень. Теперь снизу алкоголик, который знает, но не хочет, сверху мальчик-дженералист, который не знает и иногда хочет...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.