Мотивация – точно в цель

Типичные ошибки

Целеполагание – ключевой процесс в управлении эффективностью и мотивацией сотрудников. Неправильный выбор цели, неверная постановка целевой планки, определение неадекватного вознаграждения за ее достижение могут драматично сказываться на работе компании. Вот только несколько примеров из практики.

Ситуация 1

Руководитель крупного промышленного холдинга, озвучивая результаты работы менеджмента за год, назвал оценку эффективности топ-менеджеров, которая в большинстве случаев оказалась выше 100%. Однако когда совет директоров сравнил эти данные с исполнением стратегического плана, выяснилось, что его выполнение ниже прогнозируемого. И собственники засомневались в компетентности руководителей.

Ситуация 2

В крупной торговой сети в середине года выяснилось, что поставленные цели по продажам перевыполнены и предельный уровень компенсации достигнут. То есть менеджерам по продажам, условно говоря, можно было расслабиться и просто физически поприсутствовать на рабочем месте. Руководство потеряло один из главных рычагов управления сотрудниками.

Ситуация 3

На одной из фабрик производственного холдинга рабочие, показывающие выдающиеся результаты, и те, кто недовыполнил план, получали одинаковую зарплату. Наиболее эффективные сотрудники стали искать вакансии у конкурентов.

Попробуем разобрать каждый случай подробно.

Какие цели?

В Ситуации 1 выбор целей был отдан на откуп самим топ-менеджерам. Соответственно, каждый руководитель составлял перечень приоритетных для своего направления задач и согласовывал с генеральным директором целевые значения (планки). Естественно, каждый делал это в меру своего понимания бизнеса компании и текущей ситуации, акцентировал внимание на развитии своего подразделения. В итоге планы эффективности руководителей не отвечали долгосрочным целям компании. Т.е. в компании не было классического дерева целей, цели руководителей не поддерживали стратегию компании (см. рисунок).

Еще один фактор, оказавший значительное влияние на рассогласование результатов эффективности руководителей с эффективностью компании, − выполнение целей определялось по качественным шкалам на основе субъективной оценки. Корпоративная культура компании способствовала тому, что оценки завышались и преимущественно выставлялись «в соответствии с планом» или «выше плана».

Какие планки?

В Ситуации 2 произошло умышленное занижение целевых значений. В течение года конъюнктура рынка существенно изменилась, продажи значительно выросли. У компании было достаточно информации от отдела маркетинга для того, чтобы установить более адекватные целевые рамки, однако этого не произошло из-за того, что мнение отдельных руководителей (своеобразное лобби) имело решающее значение при принятии решения о плане продаж.

На семинаре по управлению эффективностью участникам часто предлагают упражнение на установление целевой планки (в данном случае некоего плана производства), предоставляя статистическую информацию (см. таблицу). Прежде чем продолжить читать следующий абзац, попробуйте сами выставить наиболее корректное значение, вместо знака вопроса.

Как показывает практика, находится немного слушателей, которые детально анализируют предоставленную статистику. Значительная часть менеджеров выставляет планку в зависимости от собственной склонности к риску или осторожности (или по другим субъективным факторам), но не на основании цифр, которые были в данном случае единственным (!) источником информации. Увеличение значений в таблице имеет жесткую закономерность – план производства растет из квартала в квартал последовательно в полтора, два и три раза, далее закономерность повторяется (в предоставленной таблице, для удобства циклы выделены разным цветом). В соответствии с циклом, во 2 квартале 2009 года производство вырастет в полтора раза, правильный ответ – 112 193 100 000.

Мы выделили следующие универсальные факторы, которые должны быть учтены при определении целевых значений:

  • построение тренда на основе статистики по показателю за прошлые периоды;
  • коррекция тренда в зависимости от прогноза основных факторов, влияющих на ситуацию;
  • коррекция тренда в зависимости от мнения ключевых экспертов;
  • коррекция тренда в зависимости от принятой стратегии развития (вероятно, цель может быть выше, при условии увеличения объема ресурсов на ее выполнение).

В Ситуации 2 планка была выставлена только на основании мнения отдельных экспертов.

Сколько стоят планки?

Важно не только правильно выставить целевые значения, но и определить размер вознаграждения. В Ситуации 3 мы имеем дело с установленным фиксированным вознаграждением за очень широкий интервал достижений (см. диаграмму), в результате которой произошла так называемая «уравниловка».

Обратите внимание, насколько по-разному работают сотрудники корпусов 8 и 20, но так как выполнение плана производства с 180 до 210 пунктов стоит 14 630 рублей, получают все одинаково. Очевидно, что для увеличения мотивирующего эффекта компании следует применить прогрессивную шкалу (либо увеличить количество «ступеней»), в соответствии с которой уровень вознаграждения будет напрямую связан с выполнением плана работы, а соответственно и с интенсивностью труда.

Резюме

Процесс целеполагания будет влиять на эффективность бизнеса только если:

  1. Цели поддерживают бизнес-стратегию.
  2. Целевые значения сформулированы посредством многофакторного анализа и учитывают, как статистику прошлых лет, так и прогнозы экспертов.
  3. Оплата за достижения целей воспринимается сотрудниками как адекватная приложенным усилиям.
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

У вас ошибка в таблице за 1 квартал 2008 года (рост производства по отношению к 4 кварталу 2007 года составил 1100%).

Руководитель проекта, Москва

Добрый день, Михаил!Так все-таки где в статье ответ на поставленный Вами вопрос: 'Как этого добиться?'?Если я хочу кушать, то на вопрос 'ЧТО делать?' - ответ 'Приготовить яичницу', например.Следующим вопросом может быть: 'КАК приготовить яичницу?'.Мне кажется, что вопросы начинающиеся со слова КАК должны показывать шаги исполнения. Т.е. в примере с вопросом 'КАК приготовить яичницу?', мне видится примерный ответ:1.Проверить наличие яиц в холодильнике.1.1. Если яиц нет, то нужно их купить.2.Взять сковороду.3.Зажечь огонь на плите.4.Разбить яйца в сковороду.5.Следить за тем, чтобы яичница не подгорела.6.Взять вилку и кушать.Все, что написал в примере - это примитив, но Вы сами правильно отметили, что 'руководитель должен уметь грамотно определять цели и правильно их доносить. До всех, без исключений.'

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Забыта мелочь типа 'посолить и попречить' может все испортить. Поэтом уграмотное определение и 'донесение' еще пол-дела.Еще бы обеспечить совпадение локальных целей сотрудников с целями компании... Но это забота руководителей среднего звена, которые знают своих (если знают) и могут вписать их шкурные цели в рамки целей общих..

Консультант, Москва
Валерий Косенко пишет:Так все-таки где в статье ответ на поставленный Вами вопрос: 'Как этого добиться?'? Если я хочу кушать, то на вопрос 'ЧТО делать?' - ответ 'Приготовить яичницу', например. Следующим вопросом может быть: 'КАК приготовить яичницу?'.
В приведённом Вами 'кейсе' выделяются несколько функциональных ролей (или орг.единиц):1. Склад2. Отдел закупок3. Инструментальный цех4. Производственный цех5. ОТК6. Потребительну и где-то между 5 и 6 - отдел сбыта :)У каждого есть свои инструкции - технологические карты, регламенты и т.п., устанавливающие порядок работы. Задание для них - выпустить типовой продукт, отработав стандартную цепочку процессов. Задача. Глобальная цель над этой задачей - удовлетворить потребителя (накормить яичницей - всё же тактическая задача, а не стратегическая цель).Вы говорите, 'как приготовить яичницу'. 'Как' - это модель бизнес-процесса, и если он принципиально новый, то (удобно посмотеть по телекомовской модели eTOM - до третьего уровня почти универсальной для всех отраслей; ну, +/- всех), нужен ещё один процесс 'надстройки' - из группы 'стратегия, инфраструктура, продукт': создание и ввод нового продукта (включает разработку функциональной структуры, доработку оргструктуры, если существующая не подходит, разработку регламентов и т.п.). Разработка процесса и запуск его экземпляра - не одно и то же, и постановка задачи (не цели) разная: отделу 'развития бизнеса' (или ПТКБ, которое технологические регламенты разрабатывает :)) - создать модель процесса, исполнителю задача - исполнить экземпляр процесса.А вот чтобы каждый из участников был замотивирован на результат, тем, кто разрабатывает схему мотивации, нужно учитывать не только род работы 'мотивируемого', к которому жёстко привязаны критерии достижения результата, качества результата и эффективности процесса, но и понимать возможности в достижении этого результата. Чтобы не возникало завышенных или заниженных планов, погони за валом, уравниловки, наказания невиновных, награждения непричастных и прочей белиберды.P.S. И не читайте по утрам миссию компании - это плохо влияет на пищеварение :)
Генеральный директор, Московская область

to Тарас Мысак.[B]Еще бы обеспечить совпадение локальных целей сотрудников с целями компании... [/B]Поддерживаю.Если задача лежит вне плоскости личных амбиций сотрудника, он вряд ли будет считать ее своей, что приведет к снижению мотивации.С уважением, Павел Володин.

Исполнительный директор, Москва

А мне понравилось, содержательная, сбалансированная статья

HR-директор, Анадырь

Да, сбалансированная статья ни о чем.

Генеральный директор, Московская область
to Вячеслав Бычков.
Только почему-то у Тараса личные цели - 'шкурные'.
Вячеслав, а как долго человек может самореализовываться, например, не кушая? Думаю, что не очень долго. Поэтому лично я считаю, что 'шкурный' интерес есть у любого работника. Надо же на что-то обуваться, одеваться, кормить детей... Думаю, что небольшое число людей покинет квартиру в крылатском, чтобы поменять ее на бочку Диогена. А за нее платить надо. Банк не будет ждать, пока самореализация принесет плоды компании и, соответственно, ее сотруднику и у него появятся деньги заплатить ипотечный кредит. Он квартиру заберет...
Только реализация личных целей через достижение корпоративных обеспечивает устойчивый успех
Устойчивый успех кому? У нас разве мало примеров, когда сотрудник корпоративные цели достигает, растит компанию, а потом получает в качестве утешительного приза 'большое человеческое спасибо, мы в вас больше не нуждаемся'? На собственной шкуре попробовал. Совсем не улыбнуло. И после этого лично я коррелирую личные интересы с интересами компании исключительно с позиции 'шкурности', то есть 'я выполню эту работу, но это будет стоить N денег (оплата учебы, связи, проезда итд итп)'.С уважением, Павел Володин.
Консультант, Москва
Павел Володин пишет:как долго человек может самореализовываться, например, не кушая? Думаю, что не очень долго. Поэтому лично я считаю, что 'шкурный' интерес есть у любого работника. Надо же на что-то обуваться, одеваться, кормить детей... Думаю, что небольшое число людей покинет квартиру в крылатском, чтобы поменять ее на бочку Диогена.
От бочки Диогена к пирамиде Маслоу :)
Павел Володин пишет:... а потом получает в качестве утешительного приза 'большое человеческое спасибо, мы в вас больше не нуждаемся'? На собственной шкуре попробовал.
Ну Вам хоть 'спасибо' сказали...
Руководитель проекта, Москва

Добрый день, Михаил!

Так все-таки где в статье ответ на поставленный Вами вопрос: ''Как этого добиться?''?
Если я хочу кушать, то на вопрос ''ЧТО делать?'' - ответ ''Приготовить яичницу'', например.
Следующим вопросом может быть: ''КАК приготовить яичницу?''.

Мне кажется, что вопросы начинающиеся со слова КАК должны показывать шаги исполнения.

Т.е. в примере с вопросом ''КАК приготовить яичницу?'', мне видится примерный ответ:
1.Проверить наличие яиц в холодильнике.
1.1. Если яиц нет, то нужно их купить.
2.Взять сковороду.
3.Зажечь огонь на плите.
4.Разбить яйца в сковороду.
5.Следить за тем, чтобы яичница не подгорела.
6.Взять вилку и кушать.

Все, что написал в примере - это примитив, но Вы сами правильно отметили, что ''руководитель должен уметь грамотно определять цели и правильно их доносить. До всех, без исключений.''

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.

Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.