Финансовая мотивация сотрудников отдела продаж

Денис, судя по описанию, ваши манагеры работают представителями покупателя у вас, а у покупателя - представителями вашей фирмы, они выступают посредниками и переводчиками, они сглаживают конфликты и дают экспертизу.

Они дело делают, а не “за нахождение на работе”

Это ключевая деятельность, которая чаще всего потекает не заметно и не осознанно для руководителей, как бы фоном.

А в случае устоявшейся и ограниченной клиентской базы, такая деятельность становится основной.

Скорее всего у Вас кризис - жизненный цикл менеджера 1,5-3года, после этого износ человеческого капитала среди них 80%. Более того - если рынок не растет, клиентская база стабильна и предсказуема - то такое количество менеджеров как при развитии бизнеса просто не надо. Тут надо разбираться в компетенциях менеджеров (что такое связующее звено). Могут ли их заменить координаторы? Можно ли половину менеджеров сократить, распределив клиентов среди оставшихся? Если да, то часть сокращенного ФОТа можно пустить на стимулирование оставшихся менеджеров. Необходимо задать вопрос, а будет ли компания развиваться дальше и как? В этом случае, необходимы ли эти менеджеры и их компетенции? Если нет ответов на вопрос о дальнейшем развитии компании - то смело сокращайте для начала половину.

Виктор Шкурин пишет:
Они дело делают, а не “за нахождение на работе”

Вы абсолютно правы, работа есть, но как правильно ее оценить? Если клиент вне зависимости от работы менеджера делает заявки - надо платить ему % или перевести в окладную часть?

Игорь Володин пишет:
Могут ли их заменить координаторы? Можно ли половину менеджеров сократить, распределив клиентов среди оставшихся? Если да, то часть сокращенного ФОТа можно пустить на стимулирование оставшихся менеджеров

В краткосрочной перспективе - можно заменить часть менеджеров на "операторов по обработке заказов" и установить им оклад + премию от выполнения показателей. Но что делать с другими "профессионалами" - которых обучал и растил. К сожалению на нашем рынке новые продукты, для которых я их "берегу", вводятся не так быстро...

Денис Перевезнов пишет:

Игорь Володин пишет:
Могут ли их заменить координаторы? Можно ли половину менеджеров сократить, распределив клиентов среди оставшихся? Если да, то часть сокращенного ФОТа можно пустить на стимулирование оставшихся менеджеров

В краткосрочной перспективе - можно заменить часть менеджеров на "операторов по обработке заказов" и установить им оклад + премию от выполнения показателей. Но что делать с другими "профессионалами" - которых обучал и растил. К сожалению на нашем рынке новые продукты, для которых я их "берегу", вводятся не так быстро...

Раз нет новых продуктов - то уволить. Т.к. перевести только на оклад - это демотивация, а оставить как есть - нельзя.

Денис Перевезнов пишет:
Если клиент вне зависимости от работы менеджера делает заявки - надо платить ему % или перевести в окладную часть

Если вы считаете, что “”клиент вне зависимости от работы менеджера делает заявки”, значит можно проэксперементировать с передачей клиента девушке с улицы.

Думаю, что динамика обьема продаж изменит ваше мнение.

Виктор!

Мне понятен ваш сарказм: - "материал с улицы" - очень низкого качества!

Если бы это было так легко и просто, я бы не выносил данный вопрос на обсуждение.

Денис Перевезнов пишет:
В краткосрочной перспективе - можно заменить часть менеджеров на "операторов по обработке заказов" и установить им оклад + премию от выполнения показателей. Но что делать с другими "профессионалами" - которых обучал и растил. К сожалению на нашем рынке новые продукты, для которых я их "берегу", вводятся не так быстро...

Можно платить за развитие клиентов: установить норму по приросту продаж к прошлому году, превышение нормы больше чем на 5% - доп премия, меньше нормы на 5% - отсутствие премии, пусть "профессионалы" развивают своих клиентов, оценят потенциал клиента, рынок сбыта, ассортимент посмотрят, ценовую политику, в общем выступят для клиента руководителем его отдела продаж (чаще всего там есть что развивать).

Я использовала мотивацию для решения текущих задач компании: есть кассовые разрывы - в мотивации появляется пункт о досрочном погашении дебиторки или работы в предоплату (смог перевести клиента на нужные компании условия - получи бонус), проблемы с вместимостью склада - договаривайся с клиентом на ответхранение, появились излишки/неликвид - разрабатывай акцию и т.п.

Был у меня в мотивации и пункт "за подвиг" - менеджер самостоятельно перетаскивал крупных клиентов

Я пребываю в уверенности, что не существует долговременных отношений с клиентом при которых от сотрудников ВАШЕЙ фирмы не зависит ничего, в т.ч. от сотрудников отдела продаж. Если так легче, то можно назвать отдел продаж отделом взаимодействия и психотерапии.

Наталья Чехлатова пишет:
Был у меня в мотивации и пункт "за подвиг" - менеджер самостоятельно перетаскивал крупных клиентов

А вот это очень показательно, вы сформировали сутуацию в которой продажник вынужден не делать то, что делать может и хочет, а делать свое дело строго в рамках пункта “подвиг”.

Но представим невозможное, сотрудники действительно делают работу в рамках “мотивации”.

Т.е. нет п.“подвиг”-иди крупный клиент лесом.

Вопрос, а вам точно нужен ТАКОЙ персонал？

А ведь вы строите “мотивацию” в расчете на именно такой пеосонал.

Виктор Шкурин пишет:

Наталья Чехлатова пишет:
Был у меня в мотивации и пункт "за подвиг" - менеджер самостоятельно перетаскивал крупных клиентов

А вот это очень показательно, вы сформировали сутуацию в которой продажник вынужден не делать то, что делать может и хочет, а делать свое дело строго в рамках пункта “подвиг”.
Но представим невозможное, сотрудники действительно делают работу в рамках “мотивации”.
Т.е. нет п.“подвиг”-иди крупный клиент лесом.
Вопрос, а вам точно нужен ТАКОЙ персонал？
А ведь вы строите “мотивацию” в расчете на именно такой пеосонал.

Я привела примеры возможного, причем то что работало, а не систему. Система мотивации должна быть комплексной, и конечно же, от менеджера по работе/сопровождению клиента не нужно требовать "подвига", - это для продвинутых продажников. По условиям задачи, поставленной автором, крупные клиенты приходят в компанию исключительно посредством усилия собственников. Обычно, крупные клиенты известны и перед продвинутыми менеджерами можно поставить задачу по подключению конкретных клиентов и назначить за это отдельный бонус.

Наталья Чехлатова пишет:
развивают своих клиентов, оценят потенциал клиента, рынок сбыта, ассортимент посмотрят, ценовую политику, в общем выступят для клиента руководителем его отдела продаж (чаще всего там есть что развивать).

Наталья, большое спасибо, данная мысль безусловно заслуживает более глубокого осмысления и может быть взята на вооружение.

Интересная тема нашлась в прошлом, интересная и что важно близкая мне.

Денис, если учесть что рынок стабилен, есть смысл внести правки в структуру компании. Весь документооборот перенести в отдел делопроизводства одной из задач которого должен быть сбор на рег. основе заявок от потребителей, формирование приложений и счетов на оплату, и пр. текучка не требующая творческих усилий. Естественно в процессе с логистами, юр. службой, отделом управления рисками, безопасностью и пр.

Отдел продаж сократить оставив лучших из лучших способных не только отбивать у конкурирующего производителя любых потребителей но и работающих над расширением рынков продаж вне существующих границ. Сокращенным предложить начать все с начала и создать прорывной продукт или комплекс услуг для допродаж в рамках мощностей структуры либо в сотрудничестве с одной или более внешних компаний.

Понимаю что прошло много времени и комментарий совсем запоздал но...

Игорь Мыльников пишет:

Отдел продаж сократить...

Сокращенным предложить начать все с начала и создать прорывной продукт или комплекс услуг для допродаж в рамках мощностей структуры либо в сотрудничестве с одной или более внешних компаний.

А вот тут можно поподробнее?