Как выстроить бизнес-процессы в организации?

Олег Захарчук пишет: Эти данные прописываются в базу данных в значение норматива итерации или, по нашему, норматива типового действия (функции).

Последующий пост понял. А вот этот - нет. Похоже на анекдот про тумбочку и деньги. Если отклонения зашкаливают - необходимо принятие административного решения. Если хронометрируемых итераций/сотрудников/процессов много - такие действия нужно предпринимать регулярно, что влечет за собою некий привычный для работников административный механизм - от совещаний с вынесением порицаний до премиальных и увольнений. Вот это самый механизм меня и интересует. Кому показывают эти отклонения? как часто? И что это кто-то со всем этим делает?

Максим Беспалов пишет: Вот это самый механизм меня и интересует. Кому показывают эти отклонения? как часто? И что это кто-то со всем этим делает?

Немного повторюсь. Типовой процесс состоит из типовых действий. За работу процесса в целом отвечает Владелец процесса. Его задача – непрерывное улучшение показателей. Он статистику смотрит раз в месяц и выявляет узкие места: Какие действия больше всего тормозили или по каким действиям было больше всего возвратов. За отдельное типовое действие, как функция отвечает руководитель функционального подразделения, где оно выполняется. Если действие автоматизировано, то есть еще бизнес-аналитик и программист. Здесь нужно анализировать, что улучшать: сервис, который автоматизирует действие или навыки пользователя, который выполняет действие. Ради интереса, каждый исполнитель действия может посмотреть статистику, как он или другие выполняли это действие.

Теоретический подход понятен. Спасибо.

Ольга, сдается мне что путаница терминологическая и Максим просто хочет размежевать наемниов и гвардейцев (тоже наемников) среди менеджеров....

Дмитрий Бонвеч пишет: Ольга, сдается мне что путаница терминологическая и Максим просто хочет размежевать наемниов и гвардейцев (тоже наемников) среди менеджеров....

Ни в коем разе. Я смотрю профили собеседников, и понимаю что большинство говорящих относятся к сфере консалтинга. Да и терминология как таковая меня не очень сильно заботит, честно говоря. Любопытнее - практические "фишки". Просто мне есть с чем сравнивать некоторые моменты, и хорошо знать как коллеги решают те "узкие" места, которые меня самого заботят или заботили... вне зависимости от того, какими терминами эти ситуации описываются. А пытаться говорить консультанту, мол он "теоретик" я считаю не этичным и глупым занятием. Поскольку, если бы "практики" были все такими эффективными и технологичными, то консультант бы исчез как таковой. Чего нет. Поэтому я, лично, предпочитаю воздерживаться от оценок.

Максим Беспалов пишет: Теоретический подход понятен. Спасибо.

Этот теоретический подход получился из практики и реализован в конкретной автоматизированной системе управления.

let it be.

Коллеги, мы уже несколько лет используем методику построения системы процессов организации. На первом шаге осуществляется разработка модели процессов организации на верхнем уровне. Цель создания модели – понимание того, как устроен бизнес организации. Рекомендуется создавать эту модель, используя принципы определения и построения схем цепочек создания ценности (ЦСЦ). Формируемая модель является структурной. Ее назначение – системно показать процессы компании на верхнем уровне и основные, наиболее важные связи между ними. Для создания структурной модели можно использовать любую, понятную и удобную бизнес-аналитикам нотацию (в т.ч. IDEF0 и т.п.). Главное, чтобы эта нотация соответствовала поставленной задаче. Для создания структурной модели можно использовать MS Visio, как наиболее доступный инструмент. На крайний случай, можно нарисовать модель на бумаге. На шаге 2 осуществляется анализ деятельности структурных подразделений, выявление и структурирование процессов, которые в них выполняются. В случае, если позволяют человеческие ресурсы, шаги 1 и 2 можно выполнять одновременно. Заметим, что информация о процессах подразделений представляется в табличной форме (в MS Excel). После получения видения процессов организации в целом (структурная модель процессов на верхнем уровне) и информации по процессам структурных подразделений на шаге 3 формируется первая версия системы процессов организации. Она представляет собой таблицу в MS Excel, включающую несколько столбцов: • номер процесса; • наименование процесса; • ответственный за выполнение процесса руководитель; • участники; • входы; • инициирующие события; • выходы; • завершающие события. Заметим, что схемы ЦСЦ являются промежуточным, рабочим материалом, необходимым для понимания бизнеса в целом и создания основы, «скелета» системы процессов. Но результат работы (система процессов) представляется в табличной форме. На шаге 4 выполняется согласование границ процессов по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям. Это довольно длительный и затратный с точки зрения вовлечения человеческих ресурсов этап, но он позволяет сделать систему более адекватной. Как правило, при согласовании входов/выходов структура процессов несколько изменяется. Обратим внимание, что для процессов 1 и 2 уровня нужно согласовывать только границы ответственности руководителей на уровне решаемых задач, достигаемых целей и т.п. «Стыковка» на уровне реальных рабочих документов выполняется на 3 и 4 уровнях. По итогам выполнения этого шага формируется вторая версия системы процессов организации. Уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, и состав участников на уровне подразделений и должностей сотрудников. На шаге 5 осуществляется согласование системы процессов. Результатом является третья, согласованная версия системы процессов. Она является рабочей, и используется на следующих этапах проекта внедрения процессного подхода. Подробнее об этой методике можно прочесть здесь: FineXpert.ru

Владимир Репин, Какие люди! Рад видеть. 8)

Привет, Рафик!
Да, давненько не общались.

Написал письмо. 8)

Отправил ответ в личку 8)

Интересные мы люди, и сообщество у нас интересное.
Приходит Топикстартер, стартует тему и спокойно удаляется. Мы же потом пару лет её можем разжёвывать. :D

Сергей Абакумов пишет: Интересные мы люди, и сообщество у нас интересное. Приходит Топикстартер, стартует тему и спокойно удаляется. Мы же потом пару лет её можем разжёвывать. :D

:) И автор с 2009 г. так и не уточнил ничего по поводу своей маленькой компании .... Британские учёные недавно установили неспоримый факт :) Для небольшой компании необходима большая мобильность, что позволяет быстро адаптироваться к изменениям рынка и эффективно конкурировать с крупными компаниями. Такую мобильность лучше поддерживать с помощью функционального управления, и подход на основе БП будет больше мешать, чем помогать.

Как получить максимум при минимуме вложений не изменяя структуру на предприятии заказчика.
О точечной автоматизации.
Необходимо заметить, что иногда максимальный эффект на первом этапе дает точечная автоматизация на существующем ПО. Как правило, пользователи заказчика используют 10-15% функционала. При обследовании предприятия выявляются узкие места, которые можно автоматизировать существующим ПО до обучив сотрудников заказчика.
И создать организационные условия для их исполнения и контроля.