Как выстроить бизнес-процессы в организации?

Ольга Овсянникова пишет: Да почему ж нет... Сам ресурс позиционируется, как сообщество менеджеров? Нет? Или здесь все, пардон, фиговые листки... Предлагаю использовать термин "менеджер" в классическом понимании, если нет других трактовок.

Зачем сразу обижаться? Менеджер - звучит гордо, сам такой. И функционал в этом слове есть и понимание - тоже. Только в контексте данной дискуссии это слово не является определяющим. А ресурс спозиционирован совершенно четко, да, сообщество, да - менеджеров. Вы - про чистоту языка, я - про конкретное применение в обозначенном контексте.

Максим Беспалов пишет: Поэтому возникает предмет для личного выбора: или мириться с тем что есть или проявлять инициативу ("геройствовать")... можно еще выйти с предложением, написать рапорт. Но, в отличие от многих иностранных бизнесов, россияне, как правило, могут с вероятностью 90% предсказать результат такого рапорта (при наличии жизненного опыта и понимания персон, ессно), значит или "писать ради писанины", "написать какой я умный", "написать чтобы потом не сказали что я слепой", "написать и добиваться реализации, но могут меня же и нагрузить за всю команду" и т.п. вариации. Вот и появляются те, кого я уважаю, но называю словом "герой".

Мдя...

Максим Беспалов пишет: Зачем сразу обижаться?

Зачем искать обиду, там, где ее не могло возникнуть. ;) Хотелось бы оперировать устойчивым понятием, а не размытостью.

Отлично, значит я зря волновался. Если понятие устойчивое, то им хорошо оперировать. Умолкаю, мы и так уже вылезли за рамки топика.

Сергей Кулаков пишет: Можно ли, не вдаваясь в глобальные дисциплины и, за относительно короткий период времени (2-3 месяца), внести в деятельность фирмы ясность в функционировании (кто за что отвечает, регламентация приоритетов в деятельности каждого сотрудника, общая трудовая дисциплина, четкие и понятные для всех правила и тд.)

Мною проведено окол 20 стратегических анализов различных предприятий и организаций, в результате которых формировалась функциональная структура управления под каждое рабочее место. Последний стратегический анализ затянулся на 9 месяцев, так как потребовалось подбирать персонал под новые отделы, структуры которых появились в результате стратегического анализа.

Николай Денисенков пишет: Мною проведено окол 20 стратегических анализов различных предприятий и организаций, в результате которых формировалась функциональная структура управления под каждое рабочее место.

Николай, а не было ли среди этой двадцатки какой нибудь авиакомпании? Просто я неплохо представляю себе как устроен авиаперевозчик изнутри, и немного затруднен в представлении, как это мог бы оптимизировать сторонний консультант. Любопытно. Можете рассказать немного?

Максим Беспалов пишет: затруднен в представлении, как это мог бы оптимизировать сторонний консультант.

Если сторонний консультант выходец из авиации - почему бы нет... Тем более, отрасль настолько международно регламентирована, что для базовой модели досаточно просто взять IOSA

Если выходец - оно конечно.

Максим Беспалов пишет: Если выходец - оно конечно.

Если не выходец - займет больше времени. Результат тот же.

Максим Беспалов пишет: Николай, а не было ли среди этой двадцатки какой нибудь авиакомпании? Просто я неплохо представляю себе как устроен авиаперевозчик изнутри, и немного затруднен в представлении, как это мог бы оптимизировать сторонний консультант. Любопытно. Можете рассказать немного?

Был завод по производству некоторых изделий для самолетов. Чтобы проказать "как устроен изнутири" нужно две недели стратегического анализа.

Понятно, вопрос отпал.

Сергей Кулаков пишет: Можно ли, не вдаваясь в глобальные дисциплины и, за относительно короткий период времени (2-3 месяца), внести в деятельность фирмы ясность в функционировании (кто за что отвечает, регламентация приоритетов в деятельности каждого сотрудника, общая трудовая дисциплина, четкие и понятные для всех правила и тд.)

Считаю, что можно. С технической стороны проблем нет. Есть только организационные проблемы. Как собрать информацию о функциях и процессах. Можно предложить технологию, которой мы сейчас пользуемся. Сотрудники в организации выполняют определенную работу через действия. Действия или приходят от руководителя или поступают в рамках процесса или же запускаются самим исполнителем. Ключевое место здесь в том, что любое действие, которое выполняется сотрудником, должно хронометрироваться. Пока процессы не выстроены, каждый сотрудник должен составить список действий, которые он выполняет. Этот список загоняется в специальную программу. Далее, как только он начинает выполнять определенное действие, он кликает мышью на запись в списке. В конце рабочего дня или недели анализируется потраченное сотрудником время на действия. Как правило, в начале, процент отработки небольшой: Или не отмечались действия или Их мало у сотрудника. Потом процент приличный: Или действия отмечались честно или происходил мухлеж. Здесь надо анализировать. Самое главное, после определенного числа итераций картину деятельности можно получить. А дальше дело техники.

Олег Захарчук пишет: Считаю, что можно. С технической стороны проблем нет. Есть только организационные проблемы. Как собрать информацию о функциях и процессах. Можно предложить технологию, которой мы сейчас пользуемся.

ИМХО, г-н Тейлор, в применении к компьютерной эре. Мне всегда казалось, что достаточно развитый бизнес нельзя воспринимать как единый механизм, каждая итерация которого может быть формализована и хронометрирована. Это не эффективно. Затраты на учет ценнее ожидаемого результата. Понятно, когда в бизнесе уже осознаны и выделены некоторые основные направления деятельности (мне нравится слово "продукт" в этом применении) и уже после этого итерации по регулярному созданию этого продукта (очередной его единицы) могут быть оформлены в виде тайм-графика. Тогда, только в этой части, упомянутый Вами метод применим. Иначе бизнес превратится в патентное бюро. Я как-то читал тайм-график некоего процесса, там у менеджера была позиция "вторник, 9:00 - 10:00 размышлять насчет поиска путей развития бизнеса". Барон Мюнхгаузен был более практик с его подвигом (только ИМХО). Вопрос - а после того, как выяснено какое количество времени сотрудник тратит на итерацию и среднее оттклонение этого значения от планового - куда эти данные и в каком организационном формате поступают? Из Вашего опыта, как это было организовано?

Максим Беспалов пишет: Вопрос - а после того, как выяснено какое количество времени сотрудник тратит на итерацию и среднее оттклонение этого значения от планового - куда эти данные и в каком организационном формате поступают? Из Вашего опыта, как это было организовано?

Эти данные прописываются в базу данных в значение норматива итерации или, по нашему, норматива типового действия (функции).

Максим Беспалов пишет: Мне всегда казалось, что достаточно развитый бизнес нельзя воспринимать как единый механизм, каждая итерация которого может быть формализована и хронометрирована. Это не эффективно. Затраты на учет ценнее ожидаемого результата.

Вы абсолютно правы, но я хочу уточнить свою точку зрения. Любой бизнес состоит из двух видов деятельности: • Создание товаров и услуг для своих потребителей имеющимися ресурсами, возможностями и т.п. (потенциалом) – реализация миссии; • Развитие имеющегося потенциала для лучшей реализации миссии в будущем – реализация видения. Первая часть деятельности должна быть максимально зарегламентирована и для нее, в большей части, применимы методы хронометража. Вторая часть может быть зарегламентирована в части управления проектами. Естественно, творческая деятельность практически не регламентируется.