Разработка системы KPI внутренними силами компании

Виталий Елиферов пишет: Еще раз повторю: Владельцем "сквозного БП" может быть только топ верхнего уровня, но он не может влезать в детали, которые обычно описывают в модели БП. Ниже первых 5 процессов по версии APQC топ опускаться не может.

Виталий, а кто сказал что "не может"? Может быть просто нет необходимых компетенций или желания заниматься реальной работой ?! Так происходит в большинстве компаний, но не означает что так должно быть. Из-за подобного подхода и возникает куча проблем.. с оптимизацией БП, с разработкой KPI и BSC, с системами мотивации и Управления, менеджментом и маркетингом.. ну и конечно с тем что IT и бизнес не могут друг друга понять уже не первый десяток лет.. :) Мне повезло и за свою практику я участвовал в проектах когда был как раз другой подход - высшее руководство хорошо понимало то чем пыталось управлять и занималось лично проектами по повышению эффективности БП компании, вот там и получался действительно качественный результат для компании. А пока управленцы пытаются "рулить" финансовыми потоками и для большинства из них БП = работе с финансовой отчетностью, то все так и останется :) Нужно хорошо понимать что "управление по финансам" это все равно что управление машиной по зеркалу заднего вида :) Правда мы уже в ВТО и сейчас компаниям владельцы которых захотят сохранить бизнес что бы конкурировать с "западниками" придется думать не над тем как "что-то внедрить", а как построить в компании работу по повышению эффективности бизнеса которая принесет реально осязаемую пользу.. слава Богу сейчас многие уже понимают что "волшебной таблетки" не существует, что это прежде всего серьезная аналитическая работа (причем внутри компании!) и не одна внедреная "система" сама по себе не наведет порядок в компании.

Виталий Елиферов пишет: Вы хотите сказать, что Провоторов управляет "сквозным процессом" "Предоставления услуг электросвязи", как " единственный жизненно важный объект управления для" Ростелекома? Или он управляет каждым из сквозных процессов предоставления каждого отдельного вида услуг? Что является объектом управления и кто тот менеджер, который распределяет и перераспределяет ресурсы? Если у менеджера нет ресурсов или полномочий, то он ничем не управляет (я так полагаю :-))) ).

Виталий один из моих принципов это не "выносить сор из избы", да же в случае перехода в другую компанию, считаю это не этично и не профессионально, поэтому предлагаю не переходить "на личности". Всё что я пишу это лично моё мнение основанное на моём опыте, поэтому озвучиваю свое личное частное мнение.

Виталий Елиферов пишет: Ну, проектное управление является "отдельной песней" или "кучей" для тех, кто ни разу не собирал сложные проекты из повторяющихся процессов или не читал 5 правил Гради Буча. :-)))

Виталий а я думал что сложные проекты это когда нет повторяющихся процессов.. ну да ладно, у каждого свое понимание сложностей :)

Виталий Елиферов пишет: На бизнес-процессы я смотрю достаточно долго и внимательно уже около 20 лет (из них 2 года смотрел на БП Ростелекома :-))) )

Виталий в крупных компаниях много кто что делает и рассматривает, оценивать то нужно по реальному результату.. и желательно по отношению к самой компании, а не отдельным личностям :) Я имел возможность пообщаться с людьми в компании, которые общались в тот период с вами.. по этому лучше давайте оставим эту тему :) В заключении приведу несколько цитат из книги основателя SONY Акио Мориты -"Сделано в Японии", тут как раз про то как подходил к данному вопросу основатель этой огромной корпорации. «Поскольку менеджеры очень мобильны — мне говорили, что представители администрации компаний за свою жизнь успевают поработать в среднем в трех разных компаниях, — в США сегодня стало обычным явлением, что человек, управляющий компанией, ничего или почти ничего не знает о технической стороне производства продукции своей компании. Если это так, то у него, естественно, не может быть интуиции в отношении его продукции и ее воздействия на рынок, особенно если он управляет компанией, производящей потребительские товары, руководствуясь только краткосрочными размерами прибыли. Конечно, тут могут быть замечательные исключения, но, думаю, что их мало. Мои наблюдения свидетельствуют о том, что такие управляющие, которым не хватает знаний и уверенности в себе, боятся идти на риск, испытывают необходимость найти оправдание каждому своему шагу и часто обращаются к консультативным фирмам.» «Еще один пример. «РКА» занялась видеодисками с механической системой емкости, но в результате ей пришлось списать несколько миллионов, потому что эта система оказалась неудачной. В чем бы ни была ошибка — в проекте, в технологии, в сбыте или в рекламе, — это ошибка менеджеров. Менеджеры, которые неспособны судить с технической точки зрения, осуществимо ли создание того или иного продукта или нет, находятся в крайне невыгодном положении. Я всегда считал опасным представление о том, что профессионального менеджера можно перебрасывать из одной отрасли промышленности в другую. Даже когда хорошо освоишь какое-либо дело и будешь иметь представление о нем, нет никакой гарантии, что все возможности будут использованы и не будет допущено никаких ошибок, но по крайней мере у вас сохранятся определенные шансы.» С уважением,

Сергей Новиков пишет: А пока управленцы пытаются "рулить" финансовыми потоками и для большинства из них БП = работе с финансовой отчетностью, то все так и останется :) Нужно хорошо понимать что "управление по финансам" это все равно что управление машиной по зеркалу заднего вида :)

Сергей! 1. В оригинале фраза про "зеркало заднего вида" относилась к бухгалтерской отчетности, которая по определению, является "посмертной". Управлять надо по управленческой отчетности, которая включает как финансовые, так и нефинансовые показатели. Но ... чаще всего управленческую отчетность строят финики, которые на второй странице учетной политики забывают про нефинансовые показатели и с наслаждение начинают описывать порядок постатейного разнесения затрат.

Виталий один из моих принципов это не "выносить сор из избы", да же в случае перехода в другую компанию, считаю это не этично и не профессионально, поэтому предлагаю не переходить "на личности".

Переформулирую вопрос без "личностей": Правильно ли я понял, что гендиректор телеком-оператора управляет сквозным процессом предоставления услуг связи, состоящим из всех процессов по версии еТОМ (развитие, эксплуатация сети, обеспечение качества связи, биллинг, решение инцидентов и т.д. вплоть до уровня SID? Или Вы считаете модель еТОМ - неподходящей для телекомов?

Виталий а я думал что сложные проекты это когда нет повторяющихся процессов.. ну да ладно, у каждого свое понимание сложностей :)

Если Вы внимательно посмотрите на отдельные работы в сложных проектах, то увидите, что большинство из них выполняется по одной и той же процедуре, не взирая на то, что работы предназначены для разных проектов. Эти процедуры являются технологиями для подразделений и чем лучше они прописаны, тем выше вероятность успеха проекта. На сегодняшний день мне известен только один инструмент, поддерживающий переход от процесса=работа в проекте, к проекту=совокупности работ-процессов. Совокупность может быть уникальной, а вот работы и процессы лучше иметь регламентированными для получения стабильного и прогнозируемого результата каждой работы и проекта в целом. С уважением Виталий.

Виталий Елиферов пишет: 1. В оригинале фраза про "зеркало заднего вида" относилась к бухгалтерской отчетности, которая по определению, является "посмертной".

Виталий, я не знаю откуда у вас информация что именно к бухгалтерской отчетности.. но думаю что это не имеет серьезного значения для спора :) Управление компанией в реальном масштабе времени не может быть построена на оценке финансов и по отчетности. По финансам можно оценивать уже результат деятельности целиком, а вот увидеть что возможно на каком-то этапе сквозного БП производства товара/услуги в реальном масштабе времени есть проблемы крайне проблематично :) Например, договор может иметь много различных этапов и если руководство компании хочет видеть процесс прозрачным, получить возможность предвидеть какие-либо возможные проблемы до их появления и оценивать его реальную эффективность (например, выявлять узкие и проблемные места или видеть затруднения по процессу у конкретных подразделений или исполнителей ), то необходимо создавать систему позволяющую оценивать оперативную деятельность (не путать с операционной :)) ) в реальном масштабе времени, а не какие-либо финансовые результаты. Поэтому не финансовые показатели "про которые обычно забывают" для реального оперативного Управления являются самыми важными, но и самыми "сложными" для "разработки" если не понимать процесс до нужного уровня :)

Виталий Елиферов пишет: Переформулирую вопрос без "личностей": Правильно ли я понял, что гендиректор телеком-оператора управляет сквозным процессом предоставления услуг связи, состоящим из всех процессов по версии еТОМ (развитие, эксплуатация сети, обеспечение качества связи, биллинг, решение инцидентов и т.д. вплоть до уровня SID? Или Вы считаете модель еТОМ - неподходящей для телекомов?

Я вам могу ответить в целом, да и в принципе выше уже свое мнение на этот счет отразил. В крупных корпорациях (холдингах) у ГД время безусловно будет уходить на решение так скажем более глобальных и политических вопросов, я имел в виду, что в компании должен быть такой человек (с подобного уровня компетенциями), может быть зам. ГД и т.п.. но если подобного человека в компании нет, то все подобные стратегически важные для компании проекты имеют мало перспектив, собственно говоря многие руководители уже приобрели подобный опыт "за деньги" и каждый у себя в компании может видеть результаты. По поводу eTOM отвечу вам словами одного моего коллеги :)) "Следования eTOM повышает уровень следования eTOM" :) Это моё мнение хотя у меня есть диплом об окончании курсов по eTOM.. на мой взгляд eTOM сейчас фактически превратился в определенный консалтинговый вид бизнеса, и все эти "умные" методологии опять же вырастают потому что в компаниях редко встречаются люди которые могут сами предложить систему для описания БП, причем если есть понимание конкретного бизнеса не нужна никакая мудреная методология, а для описания достаточного просто MS Visio :) С уважением,

Сергей Новиков пишет: Виталий, я не знаю откуда у вас информация что именно к бухгалтерской отчетности.. но думаю что это не имеет серьезного значения для спора :)

Из истории 15-летней давности. :-)))

В крупных корпорациях (холдингах) у ГД время безусловно будет уходить на решение так скажем более глобальных и политических вопросов, я имел в виду, что в компании должен быть такой человек (с подобного уровня компетенциями), может быть зам. ГД и т.п..

Например, договор может иметь много различных этапов и если руководство компании хочет видеть процесс прозрачным, получить возможность предвидеть какие-либо возможные проблемы до их появления и оценивать его реальную эффективность (например, [COLOR=red=red]выявлять узкие и проблемные места или видеть затруднения по процессу у конкретных подразделений или исполнителей), [/COLOR]

Вы это серьезно? Про то, что руководитель уровня зам.ГД крупного телеком-оператора будет [COLOR=red=red]выявлять узкие и проблемные места или видеть затруднения по процессу у конкретных подразделений или исполнителей) [/COLOR]

"Следования eTOM повышает уровень следования eTOM" :) Это моё мнение хотя у меня есть диплом об окончании курсов по eTOM.. на мой взгляд eTOM сейчас фактически превратился в определенный консалтинговый вид бизнеса, и все эти "умные" методологии опять же вырастают потому что в компаниях редко встречаются люди которые могут сами предложить систему для описания БП, причем если есть понимание конкретного бизнеса не нужна никакая мудреная методология, а для описания достаточного просто MS Visio :)

Ну, если для Вас вместо "мудреной методологии" еТОМ достаточно MS Visio, у меня больше нет вопросов. Для других читающих поясняю: еТОМ - типовая карта процессов для операторов связи, разработанная TMForum на общественных началах. Используется как референтная модель, очень часто отображается с помощью средства моделирования Casewise. Применять или не применять референтные модели, - это решение самой организации, но считаю полезным сравнивать свою работу с референтными моделями, чтобы не упустить значимые детали. Вместе с тем, я категорически против слепого копирования любой референтной модели (еТОМ, APQC, PMBoK и т.д.), они всегда избыточны, но как справочник - полезны. MS Visio - можно использовать как средство моделирования. Не содержит никакой методологии или референтной модели. С уважением Виталий.

Виталий Елиферов пишет: Вы это серьезно? Про то, что руководитель уровня зам.ГД крупного телеком-оператора будет выявлять узкие и проблемные места или видеть затруднения по процессу у конкретных подразделений или исполнителей)

Виталий, как будет называться должность данного человека роли не играет. Важно что бы он обладал нужными компетенциями и имел полномочия на уровне зам. ГД, в противном случае результат подобного рода работа закончится формулировкой, которая уже становится крылатой фразой "руководство недовольно результатами проекта".

Виталий Елиферов пишет: Для других читающих поясняю: еТОМ - типовая карта процессов для операторов связи, разработанная TMForum на общественных началах.

Виталий любая компания это живой растущирй и развивающийся организм! :) Когда вы не дай Бог заболеваете у вас будет желание обратится к доктору по рекомендации или вы скорее обратитесь к методике "лечения", которая была создана "на общественных началах"?! :)) Не ужели вы считате что другие компании будут делится реально эффективными нароботками и ноу-хау по оптимизации своих бизнес-процессов с конкурентами?! :)) Это не разработка общих стандартов в области электронных сигналов или протоколов связи, тут выигрыш для всех очевиден :)

Виталий Елиферов пишет: MS Visio - можно использовать как средство моделирования. Не содержит никакой методологии или референтной модели

Всё верно, а методология должна быть очень простой, и как показывает практика при понимании процесса достаточно применять обычный алгоритм, который будет понятен практически всем :)

Виталий Елиферов пишет: Ну, если для Вас вместо "мудреной методологии" еТОМ достаточно MS Visio, у меня больше нет вопросов.

Согласен! Тем более автору темы наша с вами дискуссия врятли будет интересна :)) Удачи! С уважением,

Уважаемые коллеги! Похоже, тема себя практически исчерпала, так как обсуждение постепенно уходит в сторону. Спасибо всем, кто высказался. У меня в итоге появилось желание написать здесь о результатах проекта, что я и сделаю. А пока конечно пишите, если есть что добавить, и, с наступающим Новым годом!!!

Людмила Ларионова пишет: Уважаемые коллеги! Похоже, тема себя практически исчерпала, так как обсуждение постепенно уходит в сторону. Спасибо всем, кто высказался. У меня в итоге появилось желание написать здесь о результатах проекта, что я и сделаю. А пока конечно пишите, если есть что добавить, и, с наступающим Новым годом!!!

Людмила и вас с наступающим Новым Годом! :) Удачи и успехов!

Спасибо! :))

Хотя тема и закрыта, не ответить, наверное, невежливо?

Виталий Федяев пишет: Как видите, есть разница...

Да, теперь понятно. Вполне остроумно. Буду иметь ввиду этот нюанс.

Виталий Елиферов пишет: Это называется ИБД (имитация бурной деятельности)

Это да! Но проблема-то в чем? Один и тот же результат консультант и заказчик могут оценивать совершенно по-разному: кого из консалтеров не спросишь - все проекты успешные, а заказчики при этом имеют категорически другое мнение. Но консультанты такие активные, что заказчикам дешевле промолчать и согласиться - да, это был успех, да, мы счастливы. А то опять как начнут оптимизировать - никого в живых не останется:) А шутки - это да! Я за юмор всегда! И за иронию! И за самоиронию особенно:)

Виталий Федяев пишет: Отрицаете пользу творчества масс? :) Толпа редко ошибается, в отличие от отдельных товарищей

А я вообще скептически отношусь к массам:) Особенно к толпам.

Виталий Федяев пишет: Толпа редко ошибается,

Толпа ошибается всегда.

Елена Черепнева пишет: 1. От руководства получено задание: внедрить KPI (точнее так, одна из лоббистских групп внутри предприятия убедила первое лицо что MBO и прочая мишура – это та микстура, которая нужна для лечения, что как правило далеко от истины) 2. Все радостно приступили. При этом представитель инициативной группы, лоббирующей изменения, всегда бодр, весел, ему кажется, что он прямо во все разбирается – такая это чудесная штучка - рисовать квадратики, стрелочки, показатели придумывать – кафуха, за это еще и деньги платят! 3. При этом лидер функционального подразделения думает: господи, когда же уже этот карачун нас отпустит и можно будет нормально работать, держит фигу в кармане и ждет. Это если он реально отвечает за результат, а не играет в кубики с консультантами. 4. Работа по проектированию завершена. Начинается «внедрение». Руководитель подразделения начинает делать вид что «внедряет», но старается оставить все так, как было.

Елена, всё и так, и не так. Со стороны начальника склада - ничего не менять естественная позиция - а владелец бизнеса хочет за свои деньги больше. Как - может и не знает, но хочет узнать. Поэтому - по -ленински - программа максимум и программа минимум. 1) добится. чтобы склад работал как часы - дела то что надо и тогда когда надо, за косяки отвечал. 2) добиться того же, но меньшими силами и за меньшие деньги. Помогут тут кипиай, не помогут - кто его знает. Но скажу. что когда видишь реально хорошо работающий склад - такой я видел однажды. это было дочернее подразделение одной крупной межднародной корпорации в ближнем подмосковье - то дар речи пропадает. Теми же узбеками что и у всех достигаются результаты принципиально иные. Как - не знаю.

Марат Бисенгалиев пишет: всё и так, и не так.

И я тоже могу сказать - все и так и не так. Описанный Еленой пример - частный случай, хотя и довольно распространенный, когда линейные руководители не заинтересованы в проекте. В моем же случае заинтересованность есть, причем реальная. Без реальной поддержки руководителя и среднего менеджмента вообще успех мероприятия сомнительный. Относительно первой вашей фразы, как ни странно, все наоборот - как раз начальник склада хочет выстроить систему, работающую как часы. А владелец бизнеса такой задачи не ставит - по его мнению все хорошо - прибыль есть, причем хорошая, и пока не видно опасной ситуации потенциального спада (компания - на стадии "дойной коровы"). Да, в общем-то, склад работает хорошо - четко, слаженно. Конечно, бывают проблемы, над чем, собственно, и есть цель поработать. А KPI на мой взгляд, хороший инструмент, чтобы выстроить приоритеты и еще лучше отладить систему, легко отслеживать и вовремя корректировать проблемы, и, настроить правильную систему мотивации, по крайней мере, материальную. Чтобы была реальная привязка к выполнению целей и получению нужных результатов. Конечно, я не могу утверждать все это на 100%, поживем увидим, но, как говорится, под лежачий камень вода не течет :)

Елена Черепнева пишет: А я вообще скептически отношусь к массам:) Особенно к толпам.

Стихийные явления могут нести в себе вполне определенную угрозу, или давать некоторые возможности. Особенно в непосредственной близости... К тому же речь шла о творчестве масс, которое реализуется в виде самоорганизации, по видимому :)

Марат Бисенгалиев пишет: Толпа ошибается всегда.

Неужели всегда? Одно из, а может как раз единственное, решений толпы, это выбор лидера. Всегда негодный лидер. Как мы выжили?

Виталий Федяев пишет: Одно из, а может как раз единственное, решений толпы, это выбор лидера.

??? толпа ВЫБИРАЕТ лидера? :), не, это лидер себя этой самой толпе навязывает. Знаете, есть такой метод отвода кое-кого на бойню - когда впереди круппы товарищей ставится некто, доводит их до дверей бойни, а затем идёт за следующими.