Разработка системы KPI внутренними силами компании

Виталий Елиферов пишет: Виталий был, есть и будет против "сквозных процессов". :-))) Причина одна: у объекта управления должен быть один ответственный за его эффективность и улучшения. Почему-то люди воспринимают объекты управления только в виде "сквозных процессов" или "функционально-разделенных подразделений". Никто не пытается совместить это и сделать единую систему управления. Или Начальники функциональных подразделений, или "сквозные процессы" с владельцем в виде гендиректора. Бедный, бледный черно-белый мир..... Про матричное управление я уж и не говорю.

Виталий, добрый день! Я имел в виду только вашу фразу "Так может быть не в КПЭ дело?". Конечно ваше право все делить на объекты управления и белое и черное :) Но не понятно почему сквозной бизнес-процесс производства товара или услуги не может быть объектом управления?! :) Вот как раз это и есть единственный жизненно важный объект управления для Компании, если мы конечно говорим об интересах со стороны бизнеса, а не внешних консультантов, которые за частую всё усложняют так что "как бы" без их привлечения в этом самой компании и не разобраться :) Проблема в том что в большинстве компаний нет человека, который может реально быть "владельцем сквозного БП", а фактически быть "технологом" конкретного бизнеса, но это уж извините проблема менеджмента компании и философии ведения бизнеса владельца :) А про проектное управление это вообще отдельная песня, на мой взгляд не стоит валить всё в одну кучу. Хотя, если вы внимательно посмотрите на сквозной БП и поймете какие компетенции должны быть у "владельца" данного процесса, то сможете увидеть и что-то схожее с матричным управлением ;) С уважением,

А мне кажется, что предмета спора нет. Владелец главного процесса, он же ответсвенный за бизнес-объект, он же ответственный за "сквозные" процессы, за итоговые результаты. Здесь должно быть все едино. И дальше уже идет делегирование, координация, контроль и корректировка всех задач. Собственно, правильно разработанные KPI (в соответствии с деревом целей) и должны отражать эту декомпозицию ответственности и показателей.

Людмила Ларионова пишет: Собственно, правильно разработанные KPI (в соответствии с деревом целей) и должны отражать эту декомпозицию ответственности и показателей.

Людмила, тут конечно лучше понять про какие конкретно цели идет речь :) По моему мнению прежде всего подобная работа должна быть нацелена на оптимизацию деятельности, т.е. оптимизацию бизнес-процесса производства товара или услуги - повышение его качества. Тогда в конечном итоге при правильном подходе к этой задаче вы получите оптимизированные БП (повышение их качества), снижение "стоимости процесса", повышение прозрачности и управляемости и т.п. И конечно в итоге получите понимание какие KPI важны для данного сквозного БП, позволяют его контролировать и оценивать, а полученные таким образом KPI вы сможете спокойно транслировать на "высший" уровень и понять их влияние на достижение стратегических целей компании. Мой опыт показывает, что основная проблема когда идут сверху вниз это появление "вакуума" и непонимание как все таки стратегические цели спроецировать в виде KPI непосредственно на сам процесс производства товара или услуги, но это обычно от того что ТОП-менеджмент не хочет разбираться в самом основном - процессе производства :) Тут нужно идти с двух сторон, но фундамент это конечно БП производства товара/услуги.

Если честно, ужасно не хотелось влезать в эту дискуссию. Ужасно… Может, даже буду жалеть, может, надо было в «личку»… Однако я предпочитаю жалеть о сделанном (есть такая популярная стратегия поведения), поэтому хотелось бы обратиться к именно Людмиле.

Людмила! Прежде всего, скажу, что вы, наверное, очень хороший, неравнодушный человек, с которым работодателю повезло. Всегда хочется, чтобы в команде были именно такие люди.

Но! На мой взгляд, вы заняты совершенно не своим делом. Вас тут, безусловно, проконсультируют, как именно заниматься не своим делом: что сначала, матрицу ответственности или цели, или бизнес-процессы или KPI… Я даже берусь утверждать, что пару вполне грамотных консультантов тут есть (на этом форуме:)). Однако, исходя из моего, небольшого, но все-таки опыта, я могу сказать, что заниматься тем, чем вы пытаетесь заняться сейчас должен тот, кто реально рулит вашим складом, а никак не вы. Вам даже прикасаться нельзя к этому! Даже если случиться чудо, и вы придумаете или угадаете «правильный ответ», на бизнесе это положительно не скажется. Такого рода изменения должны идти изнутри, а не из вне. Ваши решения чужеродны. И нормальный волевой руководитель похоронит их только потому, что они исходили не от него.

Вы там сотрудничаете и все обсуждаете? Однако, судя по вопросам, которые вы задаете, вы не очень-то в теме. Хорошо, если складское хозяйство для вашего бизнеса – это не критично. Поколбасит и отпустит. А если критично? Такие проекты не заканчиваются хорошо. Ни с консультантами, ни бес консультантов.

И в качестве небольшого дополнения. Я думаю, что идея с KPI (или как пишет Виталий, КПЭ – хорошо, кстати, правильно, а то никто не думает, что за этими буквами стоит) – она классная! Что-там, супер-идея! Но вот привязка их к материальной мотивации… Это все убивает. Ну, не нужен столь сложный столь тонкий инструмент при организации финансового вознаграждения за работу. Слишком сложно, слишком много ошибок. На мой субъективный взгляд:)

Елена, спасибо за ваше мнение!
Цели как раз нет разработать все самой, залог успеха - это всегда вовлеченность ключевых лиц, это понятно, и это именно так в данном случае. Я выступаю в роли модератора и координатора проекта. И у меня имеется успешный опыт проектов, организованных подобным образом, но с другими задачами. В этом форуме моя цель - обсудить именно такой проект, и мне интересно мнение каждого, у кого есть подобный опыт. А насчет KPI и мотивации - что ж, это ваше мнение, здесь я с вами не согласна.

Сергей Новиков пишет: Конечно ваше право все делить на объекты управления и белое и черное :) Но не понятно почему сквозной бизнес-процесс производства товара или услуги не может быть объектом управления?! :)

Еще раз повторю: Владельцем "сквозного БП" может быть только топ верхнего уровня, но он не может влезать в детали, которые обычно описывают в модели БП. Ниже первых 5 процессов по версии APQC топ опускаться не может. А они составляют крупномасштабную цепочку VAD. Ниже работают руководители среднего уровня.

Вот как раз это и есть единственный жизненно важный объект управления для Компании, если мы конечно говорим об интересах со стороны бизнеса, а не внешних консультантов, которые за частую всё усложняют так что "как бы" без их привлечения в этом самой компании и не разобраться :)

Вы хотите сказать, что Провоторов управляет "сквозным процессом" "Предоставления услуг электросвязи", как " единственный жизненно важный объект управления для" Ростелекома? Или он управляет каждым из сквозных процессов предоставления каждого отдельного вида услуг? Что является объектом управления и кто тот менеджер, который распределяет и перераспределяет ресурсы? Если у менеджера нет ресурсов или полномочий, то он ничем не управляет (я так полагаю :-))) ).

А про проектное управление это вообще отдельная песня, на мой взгляд не стоит валить всё в одну кучу.

Ну, проектное управление является "отдельной песней" или "кучей" для тех, кто ни разу не собирал сложные проекты из повторяющихся процессов или не читал 5 правил Гради Буча. :-)))

Хотя, если вы внимательно посмотрите на сквозной БП и поймете какие компетенции должны быть у "владельца" данного процесса, то сможете увидеть и что-то схожее с матричным управлением ;)

Сергей! На бизнес-процессы я смотрю достаточно долго и внимательно уже около 20 лет (из них 2 года смотрел на БП Ростелекома :-))) ) С уважением Виталий.

Людмила Ларионова пишет: Я выступаю в роли модератора и координатора проекта. И у меня имеется успешный опыт проектов, организованных подобным образом, но с другими задачами. В этом форуме моя цель - обсудить именно такой проект, и мне интересно мнение каждого, у кого есть подобный опыт.

Вы спрашивали про этапы… Я вот автоматизацией занимаюсь. Стараюсь именно ей заниматься - больше ничем. Все эти игры в бизнес консалтинг в России – это для очень небрезгливых людей, на мой взгляд. Так вот, я могу привести вам укрупненный перспективный сценарий такого проекта. Выборка не сказать, что большая, но случаев 15-20 я знаю точно. Кстати, чтобы там все хорошо закончилось в итоге – не одного не видела. 1. От руководства получено задание: внедрить KPI (точнее так, одна из лоббистских групп внутри предприятия убедила первое лицо что MBO и прочая мишура – это та микстура, которая нужна для лечения, что как правило далеко от истины) 2. Все радостно приступили. При этом представитель инициативной группы, лоббирующей изменения, всегда бодр, весел, ему кажется, что он прямо во все разбирается – такая это чудесная штучка - рисовать квадратики, стрелочки, показатели придумывать – кафуха, за это еще и деньги платят! 3. При этом лидер функционального подразделения думает: господи, когда же уже этот карачун нас отпустит и можно будет нормально работать, держит фигу в кармане и ждет. Это если он реально отвечает за результат, а не играет в кубики с консультантами. 4. Работа по проектированию завершена. Начинается «внедрение». Руководитель подразделения начинает делать вид что «внедряет», но старается оставить все так, как было. Дальше возможны варианты: 5.1 Руководитель сделал вид что внедрил, куратор проекта сделал вид, что так оно и есть (либо по злому умыслу, так как надоело, либо просто добросовестно заблуждаясь). Все счастливы! Бинго! Но это имитация деятельности! Это – не честно. Это же не про вас? 5.2 Куратор проекта видит, что его хороши идеи не применены и начинает настаивать. Тогда начинается война. Уже никто не работает, все воют. Такой куратор при этом справедливо не вызывает сочувствия – потому что надо своим делом заниматься. При этом, как правило, у такого куратора такие проекты – это общественная нагрузка (хотя бывают исключения, когда речь о всяких там Службах качества) и его основная деятельность так же страдает, не приобретая никакого авторитета дополнительно… Повторюсь, мне не известны случаи, когда такого рода проекты заканчивались так, как ожидалось тем, кто эти проекты заказывал (то есть собственником или первым лицом предприятия).

Елена Черепнева пишет: Но вот привязка их к материальной мотивации…

Наверное имелось в виду "материальное стимулирование"? Да и не обязательно оно должно быть материальным. Важно само наличие ключевого показателя, чтобы можно было оценивать результаты и прогресс организации деятельности.

Людмила Ларионова пишет: Цели как раз нет разработать все самой, залог успеха - это всегда вовлеченность ключевых лиц, это понятно, и это именно так в данном случае.

Вовлеченность, это детский сад. Если руководитель не в состоянии ни сформулировать, ни осознать ключевые показатели подответственной деятельности, то он просто некомпетентен. Так что, поступите проще, пусть пройдут тест на компетентность и расскажут про свои показатели для оценки деятельности. Может что и прояснится :)

Виталий Федяев пишет: Цитата Елена Черепнева пишет: Но вот привязка их к материальной мотивации… Наверное имелось в виду "материальное стимулирование"?

Признаюсь, я не вижу разницы и употребляю эти слова в значении общепринятом. Если разница существенная - поясните. Буду знать.

Елена Черепнева пишет: Признаюсь, я не вижу разницы и употребляю эти слова в значении общепринятом. Если разница существенная - поясните. Буду знать.

Вот из википедии определения: Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр. Сти́мул (лат. stimulus — Острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола(быка запряженного в повозку) — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие; также, в терминологии экспертных оценок - объект-наблюдение, воздействующий на опрашиваемого субъекта ("стимулирующий" его принять то или иное решение). Как видите, есть разница... Так что, материальным может быть стимулирование, а мотивация должна быть на качественное выполнение работы. Нужную мотивацию можно и должно стимулировать.

Елена Черепнева пишет: Все эти игры в бизнес консалтинг в России – это для очень небрезгливых людей, на мой взгляд. Так вот, я могу привести вам укрупненный перспективный сценарий такого проекта. Выборка не сказать, что большая, но случаев 15-20 я знаю точно. Кстати, чтобы там все хорошо закончилось в итоге – не одного не видела.

А можно попытаться обидеться? :-))) Я занимаюсь бизнес-консалтингом, но брезгливый и отказываюсь от проектов, которые хотят вести по приведенному Вами сценарию. Лучше я приведу другой пример: 0,5 года работы 3-х консультантов = реструктуризация предприятия, внедрение системы бюджетного управления, системы бизнес-процессов = ЦФО, системы показателей (КПЭ) для каждого БП=ЦФО. Результат: через еще 0,5 года снижение себестоимости продукции на 10% Одними КПЭ такую задачу решить было нельзя. Или весьма крупная организация ( 7500 чел.) - изменение оргструктуры, системы управления, отчетности, учета и бюджетирования - через год рост рентабельности на 3%. Это я называю бизнес-консалтинг - тот который приносит пользу организации а не вендору, апологету или политику внутри организации. С уважением Виталий.

Виталий Елиферов пишет: Я занимаюсь бизнес-консалтингом, но брезгливый и отказываюсь от проектов, которые хотят вести по приведенному Вами сценарию.

«Внедрение системы бюджетного управления», «Изменение … отчетности, учета и бюджетирования»… То есть люди начали считать деньги, начали делать это в системе и это положительно сказалось на себестоимости продукции? Вполне закономерно. Думаю, ВЫ легко назовете еще пару предметных областей, кроме финансов, где можно получить определенные результаты… НО! Я даже не знаю, надо ли объяснять, как обстоят дела в отрасли, в которой вы работаете, сколько людей, совершенное некомпетентных, зашореных, откровенно глупых, беспринципных и непрофессиональных работает на этой ниве? Я сожалею, но подавляющее, на мой взгляд, большинство. На что же тут обижаться? Сейчас управленческий консалтинг, на мой взгляд, в общей массе - это форма шарлатанства. Как гомеопатия, астрология, гадание по руке и свидетели Иеговы. Я надеюсь, это пройдет со временем. Это нормально для молодой отрасли. Однако сейчас только посмотрите, люди легко дают советы: нет, вы сначала цель определите, потом бизнес-процессы (или наоборот – мнения-то разделились!)… Это же страшно! Это как если бы хирург спрашивал: «Сначала резать или наркоз, коллеги, подскажите, мы тут больного разложили-привязали. Какие будут мнения?». Это непрофессионально! Причем скальпель-то есть, и больной в наличии остывает потихоньку… Вы какой видите выход из данной ситуации? Давать советы на форумах, что сначала надо бы наркоз – так гуманнее? Я не думаю, что сработает. Мода на это дело должна пройти. Нужно, чтобы на это не было спроса, чтобы люди понимали цену таких советов. Безусловно, управление – это важно, сложно, и не кубики со стрелочками, этому учатся годами – на практике, на умных книжках, у наставников, может даже и у консультантов, но только если консультанту есть чем консультировать. НЕ МОЖЕТ ЧЕЛОВЕК БЕЗ РЕАЛЬНОГО ОПЫТА ЗАНИМАТЬСЯ ОПТИМИЗАЦИЕЙ ТОГО, О ЧЕМ ОН ИМЕЕТ ПОВЕРХНОСТНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. Это так банально… Но толпа народа легко раздает советы «о том, как все поделить». Разве это хорошо? Поэтому я считаю, что такие проекты с такой организацией – вредны. А советы… Не знаю. Думаю, тоже не полезны. Конечно, надо повышать культуру управления, но не таким вот образом. Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом:) Так что какие обиды с вашей стороны...:))

Елена Черепнева пишет: Безусловно, управление – это важно, сложно, и не кубики со стрелочками, этому учатся годами – на практике, на умных книжках, у наставников, может даже и у консультантов, но только если консультанту есть чем консультировать. НЕ МОЖЕТ ЧЕЛОВЕК БЕЗ РЕАЛЬНОГО ОПЫТА ЗАНИМАТЬСЯ ОПТИМИЗАЦИЕЙ ТОГО, О ЧЕМ ОН ИМЕЕТ ПОВЕРХНОСТНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ.

1. Хорошо, что Вы так думаете, а то есть студентки 3-го курса, считающие себя консультантами.... http://www.e-xecutive.ru/forum/forum22/topic15364/message306812/#message306812 2. Только Вы не правы, что "управление - это важно". Управление - это САМОЕ ВАЖНОЕ" - я так ИМХОваю. 3. Еще Вы правильно заметили, что все проекты были связаны с тем, что люди начали считать деньги и менять систему управления. Конечно, трясти KPI-йцами намного легче. Это называется ИБД (имитация бурной деятельности), но ... а) руководство получает возможность свалить всю вину за неудачи на персонал "мы же им все показатели распланировали, а они не выполнили"; б) HR - получают в руки еще один "краник-кнутик" для манипуляций + "галочку" за успешное выполнение проектного показателя; в) у менеджеров отбирают мотивационный фонд "теперь будем премировать по объективной системе"; г) рядовые сотрудники учатся отчитываться по новому, - "главное, - хорошо отчитаться по личным показателям" (Вам это ничего не напоминает? :-) ) Пример: В одной организации самый высокий проектный балл ставили за разработку документа уровня "Политика в области ....". К концу года в передовиках оказались сотрудники службы информационной безопасности - 20 Политик за год.... Enron - отдыхает.... С уважением Виталий. P.S. Про обиды? - это же была шутка юмора со смайликом :-) в конце строки. Консультант не имеет права обижаться, если что-то неправильно, значит ты выбрал не того клиента или сделал что-то не так.

Елена Черепнева пишет: Но толпа народа легко раздает советы «о том, как все поделить». Разве это хорошо?

Отрицаете пользу творчества масс? :) Толпа редко ошибается, в отличие от отдельных товарищей