HELP!!! Критерии оценки эффективности в проектной организаци

Критерии - вещь хорошая, крайне полезная при оценке и при оплате труда, вот только в должностных обязанностях им не место :)

.... согласен там не место.. а вот в контракте по найму или трудовом договоре - даже необходимо

Мое мнение такое:
ГИП и ГАП фактически можно приравнять к менеджерам проекта с некоторым уклоном в техническую сторону работы (ГИП и ГАП обычно являются высококлассными техническими специалистами, а менеджер проекта в широком понимании может не являться таким). Соответственно критерии оценки могут строится на основе подхода к менеджерам проекта. Эта тема достаточно хорошо освещена.
Оценка архитекторов, конструкторов и т.п. должна встраиваться в вашу систему мотивации. В стандартной должностной инструкции очень много лозунгов чего они должны, но оценка эффективности должна подразумевать дальнейшие шаги по мотивации сотрудников на основании результатов этой оценки, иначе она бессмыслена. Мне нравится система в которой оценка разбита на две составляющие: оценка соблюдения норм/правил/стандартов/уровня качества и оценка результатов.
Я бы начал строить эту систему немного с другого конца. Должностные инструкции это хорошо и мотивация замечательно, но у меня был не совсем хороший опыт когда система начинает строится с этой стороны. Лучше начать с системы основных показателей, показывающих эффективность работы отдела/предприятия. Далее для достижения этих показателей выделяются показатели нижнего уровня каждому сотруднику/группе сотрудников. Разрабатывается система мотивации и оценки. Если этого всего не достаточно можно и должностные инструкции разработать.
На мой взгляд это более эффективный подход.

Алексей Безродных пишет: Лучше начать с системы основных показателей, показывающих эффективность работы отдела/предприятия

1. Выполнение работы в срок; 2. Отсутствие рекламаций со стороны заказчика; 3. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил пожарной безопасности.

Вячеслав Чалый пишет: 1. Выполнение работы в срок; 2. Отсутствие рекламаций со стороны заказчика; 3. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил пожарной безопасности.

Вы перечислили критерии которые больше характеризуют работу сотрудника, но не отдела. И еще. Первое - это результат, а второе и третье - соблюдение норм. Я бы разделял эти оценки. Для работы отдела подойдут такие показатели: 1. количество выполненных заказов в месяц 2. процент повторных обращений 3. выручка/сумма выполнения отдела 4. удельные трудозатраты на 1000 руб. выручки 5. средняя выручка/прибыль на одного сотрудника 6. трудозатраты на исправление/корректировку выданных работ 7. средняя удовлетворенность клиента ... критериев может быть много или мало, но все они должны отражать основные задачи поставленные перед отделом руководством

Алексей Безродных пишет: Вы перечислили критерии которые больше характеризуют работу сотрудника, но не отдела. И еще. Первое - это результат, а второе и третье - соблюдение норм.

Второй пункт - тоже результат.

Алексей Безродных пишет: Для работы отдела подойдут такие показатели: 1. количество выполненных заказов в месяц 2. процент повторных обращений 3. выручка/сумма выполнения отдела 4. удельные трудозатраты на 1000 руб. выручки 5. средняя выручка/прибыль на одного сотрудника 6. трудозатраты на исправление/корректировку выданных работ 7. средняя удовлетворенность клиента

Прописать то можно, следующий вопрос в учете и анализе всего этого.

Алексей Безродных пишет: 1. количество выполненных заказов в месяц 2. процент повторных обращений 3. выручка/сумма выполнения отдела 4. удельные трудозатраты на 1000 руб. выручки 5. средняя выручка/прибыль на одного сотрудника 6. трудозатраты на исправление/корректировку выданных работ 7. средняя удовлетворенность клиента

Ну и по порядку (с примерами ситуаций): 1. Один заказ, но очень большой, или и того хуже - 65% большого заказа. Показатель? Вряд ли. 2. Под процентом повторных обращений Вы имеете ввиду рекламации или то что клиент получив заказ на следующий день прийдет за новым? Опять же, 0,65% большого заказа, как Вы будете отслеживать процент повторных обращений? 3, 4, 5 Обычный финансовый анализ, который по хорошему делается всегда. 6. Как-то коррелируется с 2? Под словом "выданных" скрывается "сданных заказчику"? 7. Каждый клиент заполняет анкету? И все это в месяц. Т.о. все сводится к двум показателям эффективности - выполнение плана и количество рекламаций. ИМХО.

Вячеслав Чалый пишет: Т.о. все сводится к двум показателям эффективности - выполнение плана и количество рекламаций. ИМХО.

Я написал пример для того что бы показать отличия в показателях отдела от показателей сотрудников. Для кого-то действительно достаточно двух показателей, а кому-то и 20 будет мало - все зависит от ситуации. Период планирования и отслеживания показателей так же сугубо индивидуальное дело. План - не может быть чем то абстрактным, он всегда вполне конкретный. Вы можете запланировать увеличить выручку, а можете запланировать увеличить количество клиентов с которыми работаете, можете запланировать повышение выручки на одного сотрудника или снижение трудозатрат на корректировку/повышение качества работы. Все зависит от целей, от них идут все показатели отдела, в свою очередь эти показатели трансформируются для сотрудников. Процент повторных обращений отслеживается легко - либо у вас в работе заказы от повторных заказчиков, либо от новых. Большие заказы это наверное хорошо и в зависимости от специфики этих заказов и подбираются показатели. Каждый клиент может заполнить анкету это не проблема, если есть заинтересованность в этой анкете со стороны менеджеров, а если им интересно сдать заказ и забыть побыстрее об этом заказчике, то и смысла в анкете нет - и так все ясно.

И все-таки вот ведь вопрос:
Как тогда определить то, как каждый из сотрудников, допустим, проектного отдела, повлиял на конечный результат в виде проектной документации?
Понятно, что завязывать надо всех на результат, но у кого-то объекты сложнее, у кого-то скорость работы лучше - как учесть все эти факторы?
:?:

Елена Корлас пишет: как учесть все эти факторы? Вопрос

Обычно все благие намерения по внедрению системы мотивации и пр. заканчиваются именно на этом моменте. Можно придумать правильные цели для организации/отела, детализировать их для сотрудников, но система не будут работать из-за отсутствия возможности измерения результата работы сотрудников. У меня был опыт разработки нормативов оплаты, основанных на оценке выполненной работы по системе различных критериев. Там были условия работы, качество, техническая сложность, особенности объекта и пр. В принципе это возможно и применяется в том или ином виде в проектных институтах, но там есть специальный отдел который сидит и рассчитывает зарплату, измеряя результаты работы по подобным нормативам. Наверное этот способ считается наиболее справедливым, иногда он столь сложен что сотрудники не в состоянии самостоятельно посчитать свою зарплату. Есть другой способ - повременной, он трансформировался сейчас в систему грейдов и получает все большее распростронение. На мой взгляд в небольших организациях применим адаптированный способ управления по целям (МВО). Например, если вы хотите в частном порядке заказать дизайн своей квартиры - вы договариваетесь с дизайнером и об оплате и о сроках достаточно быстро и без проблем можете в дальнейшем оценить результат если это делаете не в первый раз. Так и в МВО есть две договаривающиеся стороны - специалист и его руководитель. Лучше если результат работы можно разделить на отдельные этапы/задачи, которые оцениваются по отдельности. Возможно этот метод более субъективен и значительную роль начинает играть человеческий фактор, но зато он гибок и самое главное мотивирует на достижение результатов. Резюме: определитесь какой метод в ваших условиях является наиболее подходящим, возьмите за основу стандартную методику, адаптируйте ее к своим условиям, вообщем старайтесь не изобретать велосипед, но подбирать себе его по росту и регулировать для удобства езды