Организационная структура и управленческий учет

Для управления экономикой и финансами в компании должна быть создана финансовая структура. Она базируется на организационной, но не должна копировать её. Отвечая на вопрос автора дискуссии - в моей практике ЦФО никогда не было больше, чем структурных подразделений. Наоборот - финструктура обычно гораздо более простая и плоская, чем оргструктура. И, зачастую, собственники, после изучения финструктуры меняли и организационную в сторону упрощения и уплощения. Объяснение этому простое: финструктура - это финансовая логика и это про результат. А оргструктура - это зачастую политика, родственно/дружеские связи, или просто управленческая глупость. 

Александр, тут речь не столько об управлении финансами, сколько об управлении компанией целиком. Финансы  - только часть. 

Ну и собственно тогда на чем базируется главенство оргструктуры? То есть как обосновать, что автору нужно исходить из оргструктуры при построении структуры управленческого (и финансового) учета? А не строить структуру компании на основе удобства учета финансистами.

Удобство учета финансирования может являться онтологическим признаком для построения оргструктуры компании. Если нет (временно не осмыслена) другая более древняя онтология. Например онтология родственных связей, рыцарских титулов топ менеджеров или на худой конец онтология PDCA.

Честно говоря,перечитал несколько раз, плохо понял смысл заданного вопроса, я всегда исходил ;

1Служба= 1ЦФО

Александр Федоров пишет:
1Служба= 1ЦФО

Не всегда так. Я, например, всегда объединяю в один ЦФО два подразделения: ПЭО и Бухгалтерию. И так далее. 

Вопрос: действительно ли должны совпадать орг. структура и структура УУ?

Нет совпадать не должны, но должно быть соответствие между подр. и ЦФО, что куда входит. Может быть одно подразделение, но несколько ЦФО и наоборот несколько подразделений, но одно ЦФО.

Как поступить в ситуации, когда объектов УУ (а за них мы принимаем центр финансовой отчетности, а ЦФО = подразделение) больше, чем реально существующих подразделений?

Пример: есть отдел, в который входит только один сотрудник и этот сотрудник - зам. руководителя вышестоящего подразделения. Фактически этот отдел создан для того, чтобы на него относили затратную часть по сотруднику (по направлению). При этом этот отдел не имеет никакого функционала в рамках организации.

Определите а для чего это важно (какую задачу решаете? в чем проблематика?)

Типичная задача - вам нужно собирать затраты на определенного человека/людей в рамках подразделения - из-за того что база распределения расходов отличается от установленной в рамках действующего подразделения. 

А почему так происходит? Возможно Вы открыли новое направление, а управляют и развивают это направление действующие сотрудники - если так - то тогда вы в орг. структуру можете добавить подразделение - только у вас там появится действующий/е сотрудники на 0,5 или 0,2 ставки и т.п. Если вашей организации нужно затраты конкретного сотрудника разносить по базе отличной от других сотрудников, то да лучше создать отдельный ЦФО.

И не забывайте что ЦФО - может быть разных типов, типовые ниже:

• Центр доходов;
• Центр расходов (косты);
• Центр прибыли (профит или фин.рез.);
• Центр маржинального дохода;
• Центр инвестиций.

Может для начала перейдём к общеупотребительным терминам "статистика" и "администрирование" для того, чтобы не запутывать себя по чем зря? 

Пример: есть отдел, в который входит только один сотрудник и этот сотрудник - зам. руководителя вышестоящего подразделения. Фактически этот отдел создан для того, чтобы на него относили затратную часть по сотруднику (по направлению). При этом этот отдел не имеет никакого функционала в рамках организации.

Чем он тогда там занимается? Стажируется? 

Вы может забыли, но секретари в конструкторском отделе тоже часть конструкторского отдела, хоть и делают несколько другую работу для инженеров. 

Пример: есть отдел, в который входит только один сотрудник и этот сотрудник - зам. руководителя вышестоящего подразделения. Фактически этот отдел создан для того, чтобы на него относили затратную часть по сотруднику (по направлению). При этом этот отдел не имеет никакого функционала в рамках организации.

Это не пример отдела, а пример бардака в голове. Когда творится такой бардак, начать надо с наведения порядка в головах. Метод наведения порядка, - сначала написать "Положение об оргструктуре"

Это положение, надо начинать с глоссария. В частности, определить, какие могут быть подразделения в организации, их подчиненность, функционал, способ образования. Еще лучше, если в Положении будут кратко описаны основные особенности специализированных подразделений (управленческих, обеспечивающих, производственных, социальных, и т.д.)

Например, можно написать в Положении, что отдел, это подразделение, выполняющие такие-то функции, возглавляемое начальником отдела, в подчинении которого находится не менее пяти (или трех) человек.

Там же надо написать, что руководителю полагается заместитель только тогда, когда у него в подчинении более 8 человек. Или более четырех отделов (для директоров и руководителей департаментов). Это чтобы не возникали разные фиктивные должности, которые не соответсвуют фактическим функциям сотрудников.

Надо называть вещи своими именами, правильно применять термины, и тогда все процессы, и управления, и учета, сразу упрощаются.

Идеальная структура такая: Организация состоит из департаментов(управлений), департаменты из трех-пяти отделов, отделы из специалистов и групп специалистов. Группа спецов возглавляется лидером-ведущим срециалистом, формируется исходя из объема однородных работ, выполняет одну из функций отдела, и подразделением не является.

Чтобы понятно было, кого и куда этот спец ведет, иначе зачастую, должность "ведущий специалист" придумывается только для того, чтобы поднять зарплату. И появляются отделы из десяти -пятнадцать ведущих специалистов, но без обычных работников.

Например, в департаменте по управлени персоналом крупной организации, в отделе подбора, может быть группа по подбору рабочего персонала для производственных подразделений, группа по подбору офисного персонала, группа по подбору руководителей, группа по подбору торгового персонала (менеджеров по продажам, торговых представителей, мерчендайзеров).

Согласно бухгалтерскому учету, затраты на руководителей и специалистов, учитываются раздельно. Заместитель у руководителя появляется иногда, когда затраты времени на функцию управления требуются больше, чем позволяет фонд рабочего времени одного человека. Поэтому, руководителей и их заместителей целесообразно учитывать на уровне вышестоящего подразделения, т.е. департамента или администрации(дирекции).

Так, например, удобно в штатном расписании на уровне департамента, как отдельной части, запланировать начальника департамента, его заместителей, секретарей и помощников, начальников подчиненных отделов и их заместителей, консультантов, экспертов и главных специалистов.

Фактически этот отдел создан для того, чтобы на него относили затратную часть по сотруднику (по направлению).  При этом этот отдел не имеет никакого функционала в рамках организации.

Т.е. по поводу вопроса дискуссии, этот зам руководителя должен был числиться не в каком-то фиктивном отделе, а в том же подразделении, где и его руководитель. Тем более, не следует под него создавать подразделение, и вести какой то учет отдельно. Все затраты по нему, надо тупо приплюсовывать к затратам по его руководителю. Если, конечно, он действительно заместитель руководителя, а не какой-нибудь "подай-принеси" с фиктивной должностью, придуманной для обоснования завышенной оплаты труда.

Вячеслав Фомичев пишет:

Пример: есть отдел, в который входит только один сотрудник и этот сотрудник - зам. руководителя вышестоящего подразделения. Фактически этот отдел создан для того, чтобы на него относили затратную часть по сотруднику (по направлению). При этом этот отдел не имеет никакого функционала в рамках организации.

Это не пример отдела, а пример бардака в голове. Когда творится такой бардак, начать надо с наведения порядка в головах. Метод наведения порядка, - сначала написать "Положение об оргструктуре"

Это положение, надо начинать с глоссария. В частности, определить, какие могут быть подразделения в организации, их подчиненность, функционал, способ образования. Еще лучше, если в Положении будут кратко описаны основные особенности специализированных подразделений (управленческих, обеспечивающих, производственных, социальных, и т.д.)

Например, можно написать в Положении, что отдел, это подразделение, выполняющие такие-то функции, возглавляемое начальником отдела, в подчинении которого находится не менее пяти (или трех) человек.

Там же надо написать, что руководителю полагается заместитель только тогда, когда у него в подчинении более 8 человек. Или более четырех отделов (для директоров и руководителей департаментов). Это чтобы не возникали разные фиктивные должности, которые не соответсвуют фактическим функциям сотрудников.

Надо называть вещи своими именами, правильно применять термины, и тогда все процессы, и управления, и учета, сразу упрощаются.

Идеальная структура такая: Организация состоит из департаментов(управлений), департаменты из трех-пяти отделов, отделы из специалистов и групп специалистов. Группа спецов возглавляется лидером-ведущим срециалистом, формируется исходя из объема однородных работ, выполняет одну из функций отдела, и подразделением не является.

Чтобы понятно было, кого и куда этот спец ведет, иначе зачастую, должность "ведущий специалист" придумывается только для того, чтобы поднять зарплату. И появляются отделы из десяти -пятнадцать ведущих специалистов, но без обычных работников.

Например, в департаменте по управлени персоналом крупной организации, в отделе подбора, может быть группа по подбору рабочего персонала для производственных подразделений, группа по подбору офисного персонала, группа по подбору руководителей, группа по подбору торгового персонала (менеджеров по продажам, торговых представителей, мерчендайзеров).

Согласно бухгалтерскому учету, затраты на руководителей и специалистов, учитываются раздельно. Заместитель у руководителя появляется иногда, когда затраты времени на функцию управления требуются больше, чем позволяет фонд рабочего времени одного человека. Поэтому, руководителей и их заместителей целесообразно учитывать на уровне вышестоящего подразделения, т.е. департамента или администрации(дирекции).

Так, например, удобно в штатном расписании на уровне департамента, как отдельной части, запланировать начальника департамента, его заместителей, секретарей и помощников, начальников подчиненных отделов и их заместителей, консультантов, экспертов и главных специалистов.

Фактически этот отдел создан для того, чтобы на него относили затратную часть по сотруднику (по направлению).  При этом этот отдел не имеет никакого функционала в рамках организации.

Т.е. по поводу вопроса дискуссии, этот зам руководителя должен был числиться не в каком-то фиктивном отделе, а в том же подразделении, где и его руководитель. Тем более, не следует под него создавать подразделение, и вести какой то учет отдельно. Все затраты по нему, надо тупо приплюсовывать к затратам по его руководителю. Если, конечно, он действительно заместитель руководителя, а не какой-нибудь "подай-принеси" с фиктивной должностью, придуманной для обоснования завышенной оплаты труда.

 

 

 

Редкий случай, профессионального комментария!

Коллеги, отвечу на большинство комментариев в одном посте.

Да, в нашей логике тоже должно быть 1Служба=1ЦФО.

Задача, которую мы пытаемся решить – это избавиться от ранее созданных логикой управленческого учета подразделений, которые фактически не существуют и не имеют никакой организационной ценности с позиции функционала. Это просто записи в учете. А в оргструктуре ничего не бывает просто так, каждое подразделение имеет назначение и функционал.

Главный вопрос в том, что удобство учета диктует структуру организации, а не «учет стоится на основании организационной структуры». Оргструктура – база для учета. Вот только этот постулат требуется обосновать. Как аксиому его не воспринимают.

Ну или в нашем понимании «сначала структура, потом учет» заложена ошибка, и тогда вопрос снимается с повестки.

Вячеслав (Ф), спасибо за развернутый комментарий. Все верно, мы строим логику организации именно по тому, как Вы это описываете. И именно от «бардака» стараемся уйти, но он нас не отпускает, «потому что так всегда делали и так привыкли». Спасибо за разъяснение про позицию зама, ценно.

Антон Куценко пишет:

. И именно от «бардака» стараемся уйти, но он нас не отпускает,

Нужно набраться терпения, по моему опыту нужно полтора-два года,чтобы почуствовать первые результаты .При этом важно,чтобы присутсвовала политическая воля собственника.

Алоритм начальных действий вам подсказали.

Цитата: "Вопрос: действительно ли должны совпадать орг. структура и структура УУ?"

Если Вы не собираетесь работать, а только обозначать работу, то проще, чтобы структура и управленческий учёт совпадал. Если руководство работает над качеством управления, то по моему мнению, по мнению господина Анохина ("Теория функциональных систем") информацией считается только та информация, которая участвует в принятии управленческих решений. Отсюда вывод: Управленческий учёт должен ориентироваться на Центры принятия решений (ЦПР). Обычно ЦПР означает и ЦФО, но не обязательно.

Например, Цетром принятия решений является какое-то обособленное подразделение по ремонту оборудования, но финансовая отчётность относится к службе Главного инженера, объединяющего финансовую отчётность нескольких подразделений.

Отсюда логика: управленческий учёт должен оринтироваться на ЦПР как потребителя учётных данных.

В достаточно крупном предприятии существует многоуровневые ЦПР. Например, есть лицо отвечающее за организацию складского пространства. Под него необходима система сбора и обработки информации по загрузке складских помещений. Есть лицо отвечающее за складские запасы на основное производство. Под него тоже своя система учёта. И т.д.

ЦПР не функция а реальное лицо способное принимать решения. Человек. Вот цей людыне и потрибна работа УУ. Всегда есть внутренний заказчик иначе систему УУ не выстроить. Часто начиная настраивать систему УУ забывают о целом пласте людей принимающих решение на среднем и нижнем уровнях управления.

Антон Куценко пишет:
Вячеслав (Ф), спасибо за развернутый комментарий. Все верно, мы строим логику организации именно по тому, как Вы это описываете. И именно от «бардака» стараемся уйти, но он нас не отпускает, «потому что так всегда делали и так привыкли».

В рамках работы глав. буха вы можете сослатся на документ "Положение об оргструктуре" и уже своим распоряжением утвердить порядок бухгалтерского отчёта в соответствие с ним. 

При должном настрое такое можно провернуть за 3 недели подготовки и 2 недели согласований и утверждения распоряжения. 

Антон Куценко пишет:
Главный вопрос в том, что удобство учета диктует структуру организации, а не «учет стоится на основании организационной структуры». Оргструктура – база для учета. Вот только этот постулат требуется обосновать. Как аксиому его не воспринимают.

Может ещё ссылку в уставе об этом приведёте? Если необходимого документа нет, то в вашем положение его предложить на рассмотрение совету директоров, отработать замечания и сопутствующие вопросы и они уже своим распоряжением утвердят такой документ. 

Мы все вроде очевидные вещи пишем, но некоторые в упор не замечают и этого. 

Антон Куценко пишет:

Коллеги, отвечу на большинство комментариев в одном посте.

Да, в нашей логике тоже должно быть 1Служба=1ЦФО.

Задача, которую мы пытаемся решить – это избавиться от ранее созданных логикой управленческого учета подразделений, которые фактически не существуют и не имеют никакой организационной ценности с позиции функционала. Это просто записи в учете. А в оргструктуре ничего не бывает просто так, каждое подразделение имеет назначение и функционал.

Главный вопрос в том, что удобство учета диктует структуру организации, а не «учет стоится на основании организационной структуры». Оргструктура – база для учета. Вот только этот постулат требуется обосновать. Как аксиому его не воспринимают.

Ну или в нашем понимании «сначала структура, потом учет» заложена ошибка, и тогда вопрос снимается с повестки.

Вам нужно отталкиваться от бизнес-задач. Что первично - уверен, что финансовые результаты, а если вы их не сможете правильно считать и интерпретировать, то никакая орг. структура не поможет. Нет денег - нет бизнеса.

Поэтому нужно выстроить правильную фин. структуру - выделить ЦФО, как и писал, ЦФО не равно отдел/подразделение, ЦФО - это может быть и продукт и услуга и несколько подразделенией в одном ЦФО и в одном подразделении несколько ЦФО. 

Определившись с правильной на взгляд компании фин. структурой - приводите в соответствие орг. структуру, а не наоборот - это идет от того, а что важно? красота в бумагах или порядок в финансах?

Вот простой пример: Берем портал E-xecutive - есть редакция - это центр затрат - руководитель редакции отвечает за контент,

есть рекламная служба - это центр маржинального дохода - руководитель отдела отвечает за выручку от рекламы, есть сам проект  - это центр прибыли - руководитель проекта отвечает за конечный результат, а ЦФО администрация - это тоже центр расходов. У нас получилось 4 ЦФО, рекламный отдел, редакция, администрация, проект.

А теперь, если откроется новый проект, для которого потребуется зам. руководителя проекта, поскольку действующий руководитель погружен в текущий проект и планирует вести новый, но ресурса на 2 проекта не хватает. То по факту человека по функционалу берут на новый проект, но в замы рук-ля, который ведет существующий проект и будет вести новый.

Каким образом организовать фин. и орг структуру, что бы все было прозрачно?

P.S. 

• Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура ” на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
• Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура – иерархию подчиненности.
• При построении организационной структуры возможны “политические” компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса

Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой, а не наоборот.