Сколько продаж и контактов должен делать менеджер?

Андрей Ляхтейнен, Полный цикл? От первого контакта до счета и контроля дебеторки? Или - только продвижение? Что делает-то менеджер?

Да, Сергей

Полный цикл. От контакта до продажи, включая получение оплаты и контроль документооборота.

Андрей Ляхтейнен пишет: Полный цикл. От контакта до продажи, включая получение оплаты и контроль документооборота.

Ну если полный цикл то 2 (два) контракта в ГОД!

Валерий Овсий пишет: Ну если полный цикл то 2 (два) контракта в ГОД!

Валерий, спасибо Можно ли уточнить, как получилось это число?

Андрей, это очень наивный вопрос. Если понимать его буквально. Возможно, имелось ввиду, как поставить план продавцам. Не денежный, а операционный. Ведь когда вместо 1 000 000 долларов вам наторговали на 50 000 долларов, уже поздно, все, план не выполнен. Возможно, вы хотите иметь какие-то промежуточные показатели, чтобы управлять ситуацией, прежде чем "почки уже отпали"?

На эту тему есть замечательная, на мой взгляд, книжка – «Управление отделом продаж», автор Радмило Лукич. Возможно, будет полезна вам. Там есть глава про планировние продаж в B2B. Кое-какие идеи можно позаимствовать.

Можно попробовать еще так (я очень общие вещи тут пишу - думаю, что развить труда не составит):

1. Структурируйте процесс продаж – это должен быть не черный ящик, из которого берутся деньги, а понятные этапы – поиск клиента, профилирование его потребностей (что вы могли бы продать и сколько), собственно продажа именно ваших товаров… Погуглите «воронка продаж», масса материалов на эту тему есть в сети.

2. Далее плановые показатели установите для каждого из этапов. И следите, где именно и почему проседают ваши продавцы. Как определить эти плановые показатели? По аналогии или эмпирическим путем:) Например, посмотрите на текущие значения – сколько сейчас ваши продавцы делают звонков, соотнесите это с тем, какие они получают результаты и скорректируйте значения.

Замечу также, что озвучивать ответ на ваш вопрос, который содержал бы числительные, было бы опрометчиво, так как слишком много факторов, усложняющих ситуацию. Какие клиенты, какие сделки, какая по качеству база… Ответить на этот вопрос однозначно нельзя.

И еще, забегая впtред: не надо привязывать эти плановые показатели к зарплате продавцов. Во-первых, вы сами точно не понимаете, что и как измерять, во-вторых, человек – такая скотина, сразу переложит ответственность за результат на вас (я 10 звонков сделал, а то, что продаж нет, не моя забота). План-фактный анализ операционной деятельности в продажах – это, прежде всего, инструмент контроля, а не метод начисления премиальных или штрафов.

Елена, спасибо

Очень хороший ответ. Для студенческого реферата. На 4+. Раскрыта теория, ссылки на литературу.

Возможно ли проиллюстрировать примерами из Вашей практики?

Андрей Ляхтейнен пишет: Возможно ли проиллюстрировать примерами из Вашей практики?

Возможно. Какой именно пример вас интересует?

Елена Черепнева пишет: Возможно. Какой именно пример вас интересует?

Оптимально - пример из Вашей практики, связанный с определением нормативных показателей работников отдела продаж (сбыта). Приходилось ли Вам рассчитывать, сколько контактов должен сделать сотрудник по продажам в день, сколько контактов будут результативными, сколько продаж он сделает за день? Приходилось ли Вам определять количество сотрудников, необходимое в отделе продаж? Как Вы это делали?

Андрей Ляхтейнен пишет: олный цикл. От контакта до продажи, включая получение оплаты и контроль документооборот

Извините, пропустил, был занят. Нужно еще немного данных. Сколько "весит" Ваш продукт (услуга)? Пусть Oracle-вый продукт (CBS Athena) "весит" 10 мгт, и это - не больше 2-х контрактов в год. В. Овсий точен. А 1С-ка любой конфигурации и масштаба - 01 мгт (многовато, но для простоты расчета). Сколько "весит" Ваш продукт (услуга)? Дальше - 2 методических варианта. Первый простая интерполяция между планами1С-франчайзеров (данные получить нетрудно) 2-мя контрактами в год . Недостаток. и У В. Овсия вряд ли каждый менеджер работает по полному циклу, и даже в небольших франчайзерах уже давно есть "разделение труда". и это - второй вариант. Примерная "технологическая карта": 1) получение первичных данных - адреса, телефоны, деятельность, руководство (ФИО), структура и т. п. Все то, что может и должно(!) быть получено без контакта(!); 2) проверка первичных данных: в каждой компании много "дверей", через которые в компанию можно "войти", и за каждой "дверью" несколько ФИО, которые могут оказаться ключевыми фигурами для "входа". Проверка - контактная, но - под "легендой"(!), от доставки почты, пиццы, через персонал клининговых агенств и пр. И эту работу точно не должны делать менеджеры-продажники. Они должны выглядеть солидно, нельзя чтобы "почтовый курьер" приходил потом в компанию как представитель "на миллион долларов". Собственно от первого настоящего контакта до либо "работаем на результат", либо "резерва", либо "пошел ты...", при продвижении тиражных Navision, Axapta, SAP-базис и т. п. - месяц плюс минус неделя. Дальше - работа на результат. И это примерно так: звонки, звонки, звонки - встреча - потребности - сценарий - идея продвижения ("склеивания") - разработка материалов (от простых презенташек до некоторых интерфейсов) - опять звонки...- опять встреча ("дверей и ФИО - много). Итак, до "по рукам" - принципиального согласия на контракт еще месяц плюс-минус неделя. Следующий месяц - параллельно, контрактная работа и подготовка собственных "производственных мощностей" - команды. "Железо надо ковать, пока горячо" - сразу после подписания - начало работ и показ первых "красивостей", иначе - "соскочит". Вот по такой технологической "карте" у каждого менеджера должен быть постоянный список (пул) из десяти(!) потенциальных клиентов, из которых один раз в три месяца "выстреливает" один контракт. И это пул - обновляемый. Т. е. по результатам "резерв" и "пошел ты..." должны быть готовы "замещения". И это не должен делать продажник. "Отвал породы" должны фильтровать другие специалисты, скорее аналитики и педантичные "счетоводы". Продажники - актеры и инноваторы. И еще их должны обеспечивать технари (аппаратные идеи и реализация, кодеры и интерфейсы). Конкретно: 3 часа на звонки в день (желательно из офиса и под запись) и две встречи (маловато, но даже при обеспечении транспортом - дураки и дороги больше не дадут). При таких нормативах тиражные продукты (услуги) "весом" 5 мгт "выстреливают" одним двумя контрактами в три месяца. Ка-то так. Есть ли формулы для екселя, чтобы это посчитать? Есть. Но эти формулы - Ваши, потому что решения о зависимости "столько-то звонков дают столько-то встреч из которых "стреляет" столько-то контрактов", положенной в основу этих формул - Ваши. Потому, что продажники - Ваши, группы поддержки - Ваши, и собственно вся организация работы - Ваша. Каждый Коммерческий решает эти ключевые моменты "технологической карты" по-своему. Нет всеобщего закона "коммерческой гравитации". Про статистику даже не вспоминаем - Вам будет легче, если Ваши планы будут точно соответствовать отраслевой статистике, а продаж не будет? Присмотритесь к 1С-франчайзерам, на сайте есть списки для удобного анализа их динамики. Вроде все они работают по одной "технологической карте", а какие разные результаты. Верьте собственному опыту и интуиции. Какой же Коммерческий без интуиции?

Андрей Ляхтейнен пишет: Очень хороший ответ. Для студенческого реферата.

Че-то я невнимательно читала:) Так не пойдет... Кроме того, что вы задаете откровенно глупые вопросы, вы еще и хамить пытаетесь. Мне не интересно с вам разговаривать. Не буду отвечать.

Сергей Ушаков пишет: Извините, пропустил, был занят. Нужно еще немного данных. Сколько "весит" Ваш продукт (услуга)? Пусть Oracle-вый продукт (CBS Athena) "весит" 10 мгт, и это - не больше 2-х контрактов в год. В. Овсий точен. А 1С-ка любой конфигурации и масштаба - 01 мгт (многовато, но для простоты расчета). Сколько "весит" Ваш продукт (услуга)? Дальше - 2 методических варианта. Первый простая интерполяция между планами1С-франчайзеров (данные получить нетрудно) 2-мя контрактами в год . Недостаток. и У В. Овсия вряд ли каждый менеджер работает по полному циклу, и даже в небольших франчайзерах уже давно есть "разделение труда". и это - второй вариант.

"Средний чек" - 50 тыс. руб.

Примерная "технологическая карта": 1) получение первичных данных - адреса, телефоны, деятельность, руководство (ФИО), структура и т. п. Все то, что может и должно(!) быть получено без контакта(!); 2) проверка первичных данных: в каждой компании много "дверей", через которые в компанию можно "войти", и за каждой "дверью" несколько ФИО, которые могут оказаться ключевыми фигурами для "входа". Проверка - контактная, но - под "легендой"(!), от доставки почты, пиццы, через персонал клининговых агенств и пр. И эту работу точно не должны делать менеджеры-продажники.

Хорошо, а кто должен делать такую работу?

Андрей Ляхтейнен пишет: "Средний чек" - 50 тыс. руб

Увы, такого опыта у меня нет. У франчайзеров - 15 минут на звонок.

Андрей Ляхтейнен пишет: Хорошо, а кто должен делать такую работу?

Как правило, когда только что открыл "контору", еще ничего - нет. А продажники - должны быть. Тогда "цели" - отрасли, территории, группы, компании - указываешь сам, больше на здравом смысле и интуиции, чем на анализе и расчетах. Если есть начальная оборотка - берешь аналитика (маркетолога, но - попроще, ближе к реальности, а не к Котлеру). Если начальная оборотка очень "скудная" - аналитику тоже сам, "человек-оркестр". А бывают другие варианты? На продажниках лучше не экономить, сразу брать достойных. Достойность - точно измеряемое соответствие, не "на миллион долларов", а всего лишь на "50 тысяч". Есть соблазн "добить" массой - "по-площадям". Затратно и низкая эффективность. Чек на 50 - не Call-центр? С их "продуктивной идеей" (Технологической картой) не знаком.

Сергей Ушаков пишет: Чек на 50 - не Call-центр?

Нет, полиграфия.

Андрей Ляхтейнен пишет: Нет, полиграфия.

Увы, тоже незнаком. А общими фразами Вас здесь и так уже "научили". В чем еще уверен, так это в том, что если первичные данные для контактов не хочется "делать" самому (не хочется работать, хочется спать и мало платят), надо брать маркетолога и заставлять его работать детально и конкретно - на уровне простой задачи - выдавать продажникам такое количество адресов и телефонов, чтобы 3-5 рабочих часов одного продажника были заняты. Рынок - это не глобальные идеи, концепции и стратегии. Рынок - это адреса, телефоны, "двери" и ФИО. Начните с простого. Один маркетолог на пятерых продажников и 15 на звонок. Опыт наберете в течение же первого месяца. Это - если реальное дело. Если бумага с названием "бизнес-план" - любые формулы и любые цифры. Заказчику эту бумагу все равно - не проверить. Слишком много всяких "прочих условий". Прогнозы погоды и те, как правило, точнее бизнес-планов. Удачи.

Андрей, возможно этот ответ уже прозвучал (не все ответы перечитал). По повторным звонкам многовариантно. По холодным звонкам вы не с того начинаете: убирайте творчество у менеджеров по холодным звонкам!
1.Определите цель 1 звонка (зависит в т.ч. от качества базы).
2. Ставьте жесткий скрипт разговора.
3.Тестируйте качество скрипта.
4. Делаете фотографию рабочего времени (хотябы за полдня).
5. Устанавливаете норму звонков.
Стоит учесть: -Менеджер занимается только холодными звонками?
Если нет, то есть ли плановве часы, в которые он будет делать только хол. звонки (допустим у меня менеджер обзванивает запад: разница во времени накладывает ограничение на период звонков).
Какова цель: назначить встречу, выявить потребности, уговорить на получение образца и т.д.
Насколько стандартизирован следующий за звонком шаг и т.д