Повышение уровня - выход на прямой договор с ВИП-клиентом.

Как компании среднего уровня выйти на прямой договор с крупным ВИП-клиентом на своём рынке. Какие шаги предпринять? От чего зависит успех проекта? Мой личный опыт, приобретённый в компании-аутсорсере телемаркетинговых услуг.

Пару лет назад, когда я пришёл в компанию в качестве РОПа, в ходе изучения обстановки в компании и отделе, в частности клиентской базы, я сразу же обратил внимание на то, что компания не работает именно с крупными заказчиками — клиентами отрасли. Интересно, почему?

Краткий обзор отрасли

Телемаркетинговые услуги это, когда общение продавца и покупателя происходит с помощью любых средств связи, в основном телефонии. В более понятном смысле — это продажа/продвижение товаров или услуг по телефону, консультации по телефону, когда звоните вы или звонят вам, опросы, анкетирования на различные темы. В данной статье я опускаю весь негатив, который иногда законно льётся со стороны участников сообщества от соприкосновения их с телефонными операторами. Поверьте работнику из нутри, что на практике его значительно меньше, чем о нём принято говорить.

Кто оказывает такие услуги? Такие услуги оказывают профессиональные колл-центры/call-center (КЦ). Не путать с кол-центром Ивана Грозного. Попытка проф. юмора.

КЦ делятся на два типа — внутренние КЦ (ВКЦ), это КЦ в составе компании они продвигают только продукты своей компании, и аутсорсинговые КЦ (АКЦ), они оказывают услуги по аутсорсингу телемаркетинговых услуг сторонних клиентов. На конец 2018 года на рынке РФ свыше 300 АКЦ. Все АКЦ условно можно разделить по уровню — крупные, средние и мелкие. Есть ТОП-20 РФ, есть устоявшиеся средний+, с высоким и прогнозируемым качеством исполнения, их примерно до 50 по РФ, середнячки, с адекватным качеством и, остальное мелочь. Так же, ежегодно появляются и столько же исчезают по 10-20 новых АКЦ. Наиболее сильные АКЦ с офисами в МСК и СПб. Мы не берём в расчёт АКЦ в Приднестровье, Казахстане, Новороссии и Украине.

Основным производственным показателем мощности любого КЦ является количество штатных операторов, помимо ИТ оснащения, ПО и операционного отдела. Чем больше операторов, тем больше объем услуг, тем выше качество и скорость исполнения этих услуг, и в конечном итоге это объём товарооборота. Для сравнения. Мелкий АКЦ — до 50 ШЕ. Средний — до 300 ШЕ. Средний+ — до 800 ШЕ и, Крупный — выше 800 ШЕ. Есть АКЦ, где от 2000 до 3000 ШЕ. ШЕ — штатная единица, т. е. персонал- операторы в штате, на своих оборудованных рабочих местах,
Пару лет назад, когда я пришёл в компанию в качестве РОПа, в ходе изучения обстановки в компании и отделе, в частности КБ (клиентской базы), я обратил внимание на то, что компания не работает с крупными заказчиками - клиентами отрасли. Интересно, почему?
Краткий обзор отрасли. Телемаркетинговые услуги это, когда общение продавца и покупателя происходит с помощью средств связи, телефонии и мессенджеров. В более понятном смысле - это продажа/продвижение товаров или услуг по телефону, консультации по телефону, когда звоните вы или звонят вам, опросы, анкетирования на различные темы. В данной статье я опускаю весь негатив, который вполне и иногда законно сольётся со стороны участников сообщества от соприкосновения их с телефонными операторами. Поверьте работнику из нутри, что его значительно меньше, чем о нём принято говорить.
Кто оказывает такие услуги? Такие услуги оказывают профессиональные колл-центры/call-center (КЦ). Не путать с кол-центром Ивана Грозного. Попытка проф. юмора.
КЦ делятся на два типа - внутренние КЦ (ВКЦ), это КЦ в составе компании они продвигают только продукты своей компании, и аутсорсинговые КЦ (АКЦ), они оказывают услуги по аутсорсингу телемаркетинговых услуг сторонних клиентов. На конец 2018 года на рынке РФ свыше 300 АКЦ. Все АКЦ условно можно разделить по уровню - крупные, средние и мелкие. Есть ТОП-5 РФ, есть устоявшиеся середнечки с хорошим и прогнозируемым качеством исполнения, их примерно до 50 по РФ, остальное мелочь. Так же, ежегодно появляются 10-20 новых АКЦ. Наиболее сильные АКЦ с офисами в МСК и СПб. Мы не берём в расчёт АКЦ в Приднестровье, Казахстане, Новороссии и Украине.
Основным производственным показателем мощности любого КЦ является количество штатных операторов, помимо ИТ оснащения, ПО и операционного отдела. Чем больше операторов, тем больше объем услуг, тем выше качество и скорость исполнения этих услуг, и в конечном итоге это объём товарооборота. Компания в которой работал я была среднего размера. Достойный представитель уровня средний+. По рейтингу РБК 2015 года ТОП-15. Существовала на рынке более 10 лет и имела неплохую рабочую репутацию.
В чём измеряются услуги? Есть две основных формы сотрудничества и оплаты. В основном в минутах, когда оплачивается каждая используемая минута. Также, есть оплата за результат. Например, за проданный продукт клиента, за согласованную заявку на продукт клиента, за заполненную анкету и т.п. с фиксированной суммой.
Кто клиенты компании? Клиенты на рынке телемаркетинговых услуг присутствуют практически со всех рынков и сфер. В основном это: e-com, интернет-магазины, маркетинговые компании, исследовательские центры, финансовый сектор, ритейл, телеком сектор, торговые и сервисные компании. Так же есть клиенты из В2В и пром. сектора. Клиенты тоже все разные. Разные по объёму и наполнению передаваемых на аутсорс услуг и своих продуктов. Среди клиентов есть и мелкие, которые не интересны ни средним ни крупным АКЦ. Есть и очень крупные клиенты, за которых идёт очень серьёзная борьба. На рынке несколько сотен крупных ВИП-клиентов, которые передают колоссальные объёмы на аутсорс. Для примера, один из крупных инет-магазинов, передаёт на аутсорс 120-150 млн.р/год, крупный федеральный логист передаёт на аутсорс 100-120млн.р/год, два крупных ВИП-клиента из банковского сектора, а это банки из ТОП-5 РФ, которые передают на аутсорс совокупно от 4 до 5 млрд.р/год. А, начальные ценники по стоимости для мелких клиентов начинаются от 20т.р./ договор. В основном, это тендеры на основных ЭТП ( электронно-торговые площадки) или, что реже, внутренние тендеры внутри самой компании. Об одном из таких клиентов, а точнее историю о начале работы с ним, я и хочу вам рассказать. Эту историю вполне можно рассматривать, как бизнес-кейс и, возможно что она будет для кого-то полезной.

В компании были попытки и ранее выйти на прямой договор с этим клиентом, но безрезультатные. Мне, как продажнику эта ситуация показалась весьма привлекательной для профессионального внимания. Я поговорил с ГД ( генеральный директор) об этом клиенте, о ситуации с ним и о действиях предыдущих сотрудников. ГД, имея опыт так и несостоявшихся отношений с этим клиентом, отнёсся к моей инициативе весьма скептически. Мол, не получалось до этого, почему должно получиться сейчас? Но, кусок-то лакомый! И, я его уговорил. Работая РОПом, я не оставлял и личные продажи. Считаю важным для всех РОПов всегда совершать личные продажи. Это помогает не терять хватку и знать всю подноготную конкретику работы всей системы продаж в твоём отделе, все ключевые аспекты работы менеджера. И, это отличный мастер- класс. Каждая сделка подлежит подробному разбору, на соответствие системе продаж, целесообразности выбранных шагов и их последовательности, работой над ошибками и оценке результатов.
Но, для начала надо ответить на вопрос:"Зачем вообще привлекать этого клиента? Что даст это компании, отделу? Хватит ли сил и ресурсов? Есть ли опыт работы с подобными клиентами? Почему не получалось раньше?" В общем, есть над чем подумать. И, ответов несколько:
1. Интересный масштабный проект и опыт.
2. Значительный товарооборот.
3. Бренд-нейм клиент в портфеле выполняемых заказов.
4. Бренд-нейм/ВИП-клиент в референс-листе.
5. Наполнение внутренней базы знаний компании.
6. Формирование истории взаимоотношения с клиентом и начало формирования долгосрочного сотрудничества.
7. Положительные отклики со стороны участников данного сектора и других игроков отрасли.
Ресурсы:
- В штате достаточное количество операторов и ещё +40% в кадровом резерве.
- Три операторских площадки в разных городах РФ ( это важно!).
- На каждой площадке достаточные производственные мощности с учётом быстрого расширения и рабочих мест и пропускной способности.
- В портфеле заказов есть действующие и выполненные договоры от других участников рынка по схожим продуктам.
- Опыт и компетенции персонала и руководства операционным отделом (ОО).
Далее, целесообразнее ответить на вопрос, какие конкретные/ детальные требования у клиента к поставщику?
Ознакомиться с требованиями клиента, в данном случае, не так и сложно. Все свои запросы данный клиент размещал на ЭТП в виде подробных ТЗ, описанием требований к самому поставщику, документам, ресурсам, тех.части. Достаточно было порыться в интернете и скачать искомое.
Объёмы на аутсорс клиент отдавал очень большие и в тендере могли участвовать несколько поставщиков. И, сам клиент обязательно выбирал также несколько поставщиков.

Итак, цель выбрана - прямой договор с крупным ВИП-клиентом.
Что дальше? Что для этого нужно сделать и, какие шаги предпринять? Какова их последовательность? В общем, какова же стратегия?
1. Сбор инф-ии. Великое чудо Маниту - интернет! Для начала, я скачал все доступные файлы для участия в тендерах. Так же, две недели плотно рылся в архивах подобных тендеров и скачивал любой документ хоть мало мальски имеющий отношение к нашей специфике. Изучал самих участников, их документы, как они составлены, на соответствие требованиям клиента, протоколы по этапам и итоговые. Не смотря на то, что для многих видов документов клиента, были размещены шаблоны форм, в которых необходимо оформить конкретный документ, некоторые участники, в том числе и прошлые победители, допускали и отхождения в виде различных дополнений. Это навело меня на мысль, что творческий подход и здесь будет уместен. Однако, сразу насторожило одно ключевое условие по которому у нас было полное несоответствие - положительный опыт работы с продуктами клиента или с самим клиентом. Точнее, полное его отсутствие по факту и в ближайших перспективах. И, к тому же ещё багаж неудавшихся попыток. Оно было в приоритете и указано, как обязательное. Но, об этом позже. Мне, для начала важно было понять организационную и операционную часть. Итак, необходимая база для создания документов была собрана. Я не указываю всех документов, их состав и правила заполнения. Знающие профи поймут. Однако, необходимо было создать и предоставить, как минимум 50 документов, общим объёмом примерно 300 страниц. И, это ещё не самый большой объем.
2. Я собрал все документы, которые до этого момента предоставляла компания. Было пять попыток и, все они были провальными. Компания не прошла даже аттестацию. Аттестация - это первый внутренний этап клиента при начале работы с поставщиком, который предшествовал самому тендеру. И, по сути, точно такой же тендер. Те же документы, за исключением некоторых, касающихся уже непосредственно ТКП.
3. Я изучил ТЗ клиента по качеству и исполнению предоставления услуг поставщиком. Продуктов было 7. Все они касались именно банковских продуктов, как для ЮЛ, так и для ФЛ. Так же была ГЛ ( горячая линия) первого уровня техподдержки (консультации, согласно скриптам и квалификации запросов). Понимая и зная, что мы подобные вещи делаем, всё же, целесообразно и обязательно более тщательно и предметно обсудить этот вопрос с РИТ ( рук-ль ИТ-отдела), РСП (рук-ль службы персонала), РОО ( рук-ль операционного отдела), рук-ем направления ОО, будущими координаторами и супервизорами проекта. Им же его реализовывать.
4. Предварительно, всем участникам совещания была сделана рассылка документов, касающихся именно операционной части и дано время на изучение и подготовку комментариев - неделя.
5. В ходе совещания, мы выяснили что компания сможет вести этот проект, если нас выберут поставщиком, как со стороны операционного отдела, так и со стороны ИТ. Техническая часть позволяла. Достаточное кол-во операторов с подобным опытом. Так же, в арсенале имелся и опыт работы с участниками банковской отрасли из ТОП-50 РФ. Т.е. за наполнение референс-листа я тоже был спокоен.
6. Имея поддержку со стороны производства, а операц.отдел в нашей сфере это по сути производство, я приступил к глубокому и досканальному изучению всех документов клиента.
В итоге, всё что они требовали мы бы смогли создать и предоставить. Но, за исключением некоторых о, которых я упоминал выше - это положительный опыт работы с продуктами клиента или с самим клиентом. Этого опыта у компании не было. Я остановился и взял время подумать, как можно решить этот вопрос. Начал задавать вопросы себе, своему опыту. Нужна была стратегия, а точнее....тактическая многоходовка.
Если нужен опыт, то какой? Какой, понятно. Как его получить? Как, тоже понятно. Где его можно получить? У других. Конкретно, у кого? Как их найти и, Почему они должны согласиться? Что нужно сделать и предложить им, чтобы они согласились?
Изучая скачанные документы по предыдущим тендерам, я увидел от 7 до 15 постоянно участвующих компаний, т.е. наших конкурентов/ коллег по цеху. Это были крупные АКЦ, которые давно работали на рынке. Из них 4 были постоянными победителями в то или иное время. Сразу уточню, что ни о каких доп. переговорах для создания каких-либо преференций для участия в тендерах и, тем более для победы в них, не было. Всё на общих основаниях.
Для того, чтобы получить положительный опыт в работе по продуктам клиента и вообще опыт работы с ним, с этими продуктами необходимо элементарно поработать, но как или где? Или, точнее, через кого? Почему пришла именно эта мысль? Перебирал всякие разные способы захода к различным клиентам, в том числе и крупным. Вспомнил конец 90х, когда сеть 5ка активно набирала обороты и завоёвывала регионы. Уже тогда для работы с ними через центральный офис они требовали оплату входа. Всем это известно. Но, общаясь с региональными 5ками выяснилось, что они в основной своей массе работают по франшизе и имеют самостоятельное право включать в свою региональную матрицу те продукты по категориям, которые имеют региональное предпочтение.
Изучив региональные рынки, а я тогда работал РОПом в компании по импорту и продаже консервированных продуктов питания из Европы, мы определили три региона для нашего эксперимента. Стратегия, с элементами тактики, а точнее тактическая многоходовка, для захода в центр.офис была готова.
В этих регионах у нас уже были по одному дистру, который покрывал местную розницу и по паре оптовиков, которые покрывали весь региональный мелкий, средний, крупный опт. Выходили к местным владельцам франшизы 5ки с предложением внести в свою матрицу наш товар, 6 ключевых позиций. Они, видя присутствие товара на местном рынке и зная его, охотно включали в свою матрицу. Товар действительно хорошо продавался и пользовался спросом. Войти в такие местные сети не стоило особо труда и затраты были минимальны. Опять же, лишний канал продаж для нас. Поработав так полгода, и имея хорошие результаты, мы вышли с предложением в центр.офис 5ки. Когда на переговорах их закупщики начали отрабатывать на нас свои схемы вкатывания поставщика ниже плинтуса, мы со своей стороны, выслушав их монолог, положили им на стол отчёты о продажах из нескольких регионов. Они молча сидели и изучали. Пауза затянулась...))) Пропустим все аспекты и нюансы, но по итогу мы зашли. Наш план сработал.
И, вот, вспомнив этот момент, я понял то, что эту же схему можно применить и на этом рынке. Как? Субподряд. План действий:
1. Отобрать несколько крупных игроков рынка, которые постоянно или часто выигрывают тендеры и, те которые выиграли их в последнем году.
2. Познакомиться с рук-ом и провести с ними переговоры на предмет участия в реализации текущих проектов в качестве субподрядчика.
3. Провести реализацию договора и получить первый положительный опыт работы с подрядчиком.
4. Провести доп.переговоры на предмет участия уже по договору с продуктами клиента.
5. Успешно провести исполнение договора субподряда.
Однако, законный вопрос: Почему им это вообще надо? Ответ - деньги!
Основным поводом в нашу пользу был экономический аргумент. На основе мониторинга и анализа всех условий по тендерам, архивных документов и протоколов, также КП найденных на просторах инета( а такое иногда тоже возможно) я вывел определённое соотношение между начальной ценой клиента и предложениями от участников. Понятно, что точных цифр нет, но +/-10% от реальности мы имели.
Итак, сказано и сделано. Я ж продажник, и это моя работа. К тому же, мне становилось всё интересней и интереснее. Было ли страшно? Конечно! И, сомнения были и промахи, не без этого. Но, надо работать!
Через неделю я нашёл контакты ГД всех 4 выбранных АКЦ. Провёл переговоры. Сделал предложение. Из этих 4 проявили внимание двое. Другие 2 АКЦ принципиально не рассматривали работу через субподряд. В итоге, провели встречи, лично познакомились и договорились с одним. Назовём его подрядчик. На это у меня ушло 1,5 месяца. Аргумент цены был выбран верно и в точку. Почему?
1. Для подрядчика существенное высвобождение своих производственных мощностей.
2. Существенная экономия в средствах.
3. Существенный доп.заработок на разнице цен. Мы специально зашли на низких ценах, чтобы гарантированно получить этот опыт. Однако, мы и здесь неплохо заработали.
Почему подрядчик вообще должен нам отдавать часть объёма? Помимо вышеперечисленного:
1. На рынке многие многих знают. О нас ничего негативного на рынке не было.
2. У компании более 10-летний период работы.
3. Есть подтверждённый опыт работы и исполнения подобных контрактов. Были и пару небольших проектов, которые я перехватил у них. Их тоже обсудили)).
4. Полноценные профессиональные консультации от наших итшников и операционистов.
Но, для начала они должны нас узнать в работе. Чтобы они узнали нас в работе, договорились на тест - пилот. Это следующий шаг многоходовки. Выбрали один срочный контракт на 3 месяца в рамках FIFA-2018. Мы смотрим друг на друга и потом оцениваем. По итогам пилота, продолжаем сотрудничество и подрядчик нам отдаёт часть объёма от интересующего нас договора. Шли постепенно и последовательно.
Пилот мы прошли на ура и еще заработали для себя денег. За что, я лично до сих пор благодарен и ГД подрядчика и всему рук-ву. Подрядчик тоже был очень рад результатам и мы подписали с ним договор уже на участие в продаже продуктов клиента, который он и реализовывал. Это был следующий шаг многоходовки. Начали процесс изучения и подготовки. Через месяц наши сотрудники сдали тесты и экзамены на знания продукта и услуги. Протестили и совместили наши ИТ-инфраструктуры и ПО. Мы согласовали договор. Подписали его и начали работать. Этот договор был рассчитан на 7 месяцев. Мне этого было вполне достаточно! Понятно, что всё это время мы с РОО чуть ли не каждый день мониторили ситуацию по реализации и они вносили свои корректировки. Вообще-то внимание уделяется каждому проекту, но этот случай был особенный. И, клиент был не простой! По итогу, мы успешно завершили договор и получили благодарственное письмо. Это был следующий шаг многоходовки.
Благодарственные письма я стараюсь брать всегда. Это нужный документ, как основание и отчёт одновременно, и о проделанной работе и о опыте компании, который в свою очередь является положительным фактором при переговорах. В таком письме обязательно должны быть отражены: наименование участника, полное описание услуги, продукта и способа их производства и исполнения, поставленные задачи от заказчика и результаты исполнителя, сроки реализации и сотрудничества, положительные отзывы от заказчика, намерения о дальнейшем сотрудничестве, подпись и дата ответственного рук-ля заказчика, печать. Так же благодарственные письма я включаю в папки документов в первые, уже адресные отправки ЛПР и ЛВР, при начале сотрудничества для подтверждения подобного опыта работы. К сопродительному письму, которое является шаблоном, но адресным, прикрепляется папка с файлами/ документами, которая содержит в себе: общий шаблон КП конкретно для вида продукта или услуги ( они все типированы), файл с решёнными бизнес-кейсами с участниками данной отрасли и по конкретному продукту, файл с благодарственными письмами от участников отрасли и по конкретному продукту. Это было специально сделано для полноценной работы с клиентами и запросами после типирования клиента и типирования запроса. После полного описания портрета клиента и запроса, его типирования , ему отправлялся такой набор шаблонных документов. Это вменено каждому сотруднику и отражено в регламенте и, как этап в crm. Предоставление максимальной предметной инф-ии. В нашей компании и для нашей отрасли таких шаблонов было 38.

Очередной этап многоходовки был сделан.
Итак, подготовительный этап, если его так можно охарактеризовать, закончен. В итоге у меня на руках были:
- подтверждённый положительный опыт работы с продуктами клиента. Это самое главное,
- практическое понимание со стороны исполнителя, т.е. компании, что это за продукт, как с ним работать, какие сложности могут возникнуть,
- дополненная база знаний по клиенту и продуктам клиента ( мы её немного адаптировали под себя, с учётом опыта),
- обобщённый и разносторонний комплект необходимых документов для тендера,
- необходимое кол-во профильных участников для референс-листа.
Я мониторил инф-ю на ЭТП и наконец-то появилось объявление от клиента о проведение аккредитации для участия в предстоящем тендере. Повторюсь, что аккредитация - это по сути тот же тендер, но она важнее. Пройдя аккредитацию, участник становится полноценным и постоянным претендентом для допуска к тендерам и последующего полноценного участия в них. Пройти её было очень важно! Самый больной вопрос, на котором заваливались все мои предшественники, было оформление и состав документов. Вот на этом я и сосредоточился. Что я сделал:
- изучил весь архив отправленных пакетов документов своих предшественников,
- изучил весь скачанный и добытый объем документов конкурентов, как проигравших, так и выигравших предыдущие тендеры,
- внимательнейшим образом изучил требования клиента по оформлению документов, их наполнению, содержанию, объёму,
- создал рабочую карту и сопоставил требования клиента и наши возможности. Совпадение было по всем пунктам.
В итоге, получилась обязательная часть, где должны присутствовать определённые документы и дополнительная, где по условиям процедуры, участник может оформлять их свободно, но с обязательным содержанием необходимой информации. Вот эта часть и была самая уязвимая. Именно её следовало превратить в большой плюс для клиента при выборе нас. Что же для этого сделать? И, это следующий ход в многоходовке - предварительные консультации с ответственным рук-ем участника. В каждом ТЗ на любой тендер указывают контакты тех.исполнителя. Как правило это менеджер или сотрудник тендерного/закупочного комитета/комиссии/ отдела. Бывает, что и повезёт и укажут рук-ля. В данной ситуации контактов рук-ля не было. Их нужно было найти. Но прошерстив неделю интернет и документы из архива протоколов и т.п., искомую инф-ю я не нашёл... Осталось одно - провокация. Я стал намеренно в переписке и в разговорах с тех.исполнителем вести себя провокационно ( в добром смысле этого слова), а точнее задавать провокационные вопросы, чтобы ответы на них выходили за рамки её и компетенций и полномочий. Детали опустим, у каждого они свои. Однако, опытным продажникам/ переговорщикам, тем более мужам умудрённым и сединами убелённым, не составит труда поставить в тупик рабочей конкретикой более юных коллег))) В добром смысле этого слова))). Я намеренно, первое время не предлагал ей переложить ответы на них сразу на рук-ля. И, вот точка кипения у моей собеседницы наступила. Она уже не знала, что отвечать и каждое моё новое замечание её ставило в тупик. Тогда после паузы , предложил ей подумать о том, чтобы подключить и к переписке и к разговору её рук-ля. Хоть это и не допускалось, но по реакции я понял, что с её плеч свалилась огромная гора. На след.день он мне написал! В подписи были все его контакты. Сработало! Это был рук-ль тендерного комитета клиента, который непосредственно курировал и вёл все тендеры клиента и отвечал за правильное оформление и подачу всех документов от участников. Нам удалось настроить рабочее взаимодействие и немного личного в общении между собой. Как? Общайтесь с людьми и, общайтесь всегда искренне, идите навстречу, помогайте. И, работа здесь не исключение. Я поблагодарил его за личное участие и ему предложил так же и свою помощь. И он обратился. Были рабочие моменты, которые он не мог понять. Я ему досконально всё раскладывал и разжёвывал. Он был рад и я получал ту инф-ю, которая была интересна клиенту.
Процесс и детали подготовки всех документов я пропущу. Это уже чисто технический внутренний момент. Он занял две недели, в среднем по 3-4 часа в день, помимо текущих дел отдела и с учётом двух полных выходных. Но, за этим следили все!))) Всем было интересно, получится ли это?!
Итак, был разработан определённый формат и составлен необходимый пакет доп.документов, который отражал в себе всю необходимую инф-ю и, немного таки больше))). Вишенкой на торте было именно то ТКП. Точнее его наполнение и оформление. Я его специально разработал и ввёл, как обязательный шаблон документов при работе с клиентами. Он тоже был типирован и отправлялся уже на тёплой стадии при переговорах. Там были учтены все ключевые моменты и особенности компании и её запроса, продукта, способах реализации со стороны операционного отдела и ИТ, коммерческая инф-я и другое. Суть была такая, чтобы клиент получил пакет документов, ознакомился с ним и у него не возникало никаких вопросов. Чтобы ему было всё понятно, как по сути, так и визуально.
В итоге, получился пакет из 68 документов общим объёмом 432 страницы, вес 100 МБ. Многие документы были максимально сжатые именно под этот вес. Это был максимальный допустимый вес на ЭТП и не один документ не хотелось терять. Некоторые важные и ключевые файлы я отправил на почту рук-ля тендерного комитета клиента, чтобы он высказал своё мнение. Он был приятно удивлён и оформлению и наполнению. Весь пакет документов был размещён на ЭТП. Этот этап я прошёл. Те, кто хоть раз занимался подготовкой документов к тендерам меня поймут. Неоспоримым плюсом именно этого клиента было в том, что все документы предоставлялись только в электронном виде. По опыту подготовки к тендерам, могу сказать, что это хорошо. Потому, как некоторые клиенты требуют ещё и бумажные копии.
Аккредитация прошла успешно! Нас включили в список участников. Ликовал весь офис! ГД на эту новость округлив глаза прокомментировал сжато, но эмоционально:"круто!". Да, такого в нашей истории ещё не было! Это было действительно приятно.
Впереди был самый последний этап - тендер. И, в случае выигрыша/ проигрыша этого тендера, мы спокойно допускались и к следующим. Но, хотелось идти дальше и... дожать!
Время подошло, нам прислали приглашение. Подготовка к тендеру прошла менее напряжённой, потому что весь набор документов был тот же, за исключением некоторых дополнительных и конкретных. Подготовка этих документов не составила уже никакого труда. Документы я разместил и все стали ждать...
О, чудо! Уверен, что и доля чуда в бизнесе играют свою, и иногда решающую, роль.
Мы были в числе победителей! Дело в том, что объёмы продуктов и услуг, которые клиент передавал исполнителям были достаточно большие и требовалось несколько исполнителей. К тому же, клиент не клал все яйца в одну корзину.
Я получил протокол об итогах тендера, где так же был указан и передаваемый нашей компании объём на реализацию. Мы хоть были и не самыми крупными, но для нас этого объёма было более, чем! Это позволит загрузить наши мощности, с учётом их расширения и текущих договоров на полные 90%. Оставим таки немного и на развитие.
Через неделю, как и положено, мы получили договор для изучения и подписи. Так же оговаривались сроки его подписания и сроки подготовки и запуска. Все эти сроки я уже знал ( вовремя разведал) и передал в другие наши отделы. Мы были на низком старте, ждали отмашки. Вечером ГД провёл совещание со всеми рук-ми всех наших служб и отделов и, мы начали! Полутора месяцев, которые давались на подготовку и запуск нам было достаточно для доукомплектации операционных площадок, их настроек и запуска. Наше планирование по расширению площадок, их оснащению, подготовке персонала, создания кадрового резерва и др. ведь уже было сделано заранее.
Договор мы подписали и успешно запустились! Реализация идёт успешно, в рамках согласованных показателей.
В итоге, компания вышла на совершенно новый уровень работы. Мы получили прямой договор с ВИП-клиентом. Это объём, бренд-нейм в референс-листе, колоссальный опыт, статус поставщика. Помимо всего вышеперечисленного, в отделе продаж появился свой уникальный набор шаблонов документов для предоставления по запросам клиентов, как правило от крупных и средних, которые можно было лишь немного подкорректировать для более предметного предоставления. Это дало положительный эффект. Повысилось качество самих документов, что дало существенное увеличение выигранных тендеров и подписанних договоров.
Немного успокоившись от такого триумфа, я подумал о том, почему же это не получалось до этого? По-моему разумению этому послужило не внимательное отношение к исполнению, точнее к деталям. Так же, играл роль страх. Страх перед самим процессом, а он сложный, перед именем клиента, а там всё серьёзно, страх перед вопросами. Очень мало задают вопросов: себе, своему опыту, опыту успешных и не очень, коллег и недругов. Ответы - это информация, которая лично вам, вашему делу может быть полезна. В этом и подчинённых всегда наставляю: задавайте вопросы, получайте ответы, думайте, и только потом уже накидывайте решения.
После, весь процесс и разбор каждого этапа мы провели в отделе. Ситуация действительно была выдающаяся для компании и поэтому по такому случаю мы увеличили и время совещания. Это не был мозговой штурм, как таковой, и не совсем даже разбор бизнес-кейса, хотя и это было, а простая беседа.
Каждый менеджер сталкивался или столкнётся с подобной ситуацией и возможно, мой опыт ему хоть чем-то, и поможет.