Хочу рассказать, как мне удалось увеличить рост выручки почти десятикратно. Такие результаты нельзя объяснить только развитием отдела продаж. Конечно, сотрудники должны уметь продавать. Но даже сильный профессионал не продаст товар, которого нет на складе, не исправит ошибку в ассортименте и не сократит срок поставки из-за границы. Для торговой компании функция продаж должна стать сквозным процессом, который начинается задолго до контакта менеджера с клиентом и не заканчивался первой отгрузкой. Я называю эту конструкцию машиной продаж. О ней и пойдет речь в статье.
Как торговой компании конкурировать за B2B-клиентов
Я возглавил коммерческий блок компании, которая занималась продажей крепежных изделий и инструмента оптовым и розничным потребителям. Около 80% наших клиентов – магазины и оптовые базы, торгующие строительными материалами. Еще около 20% – предприятия строительной и производственной сфер. Выручка – около 27 млн рублей в месяц. Три региона, 21 магазин, один франчайзи и один оптовый склад. В штате – около 100 сотрудников. Кратный рост невозможно было обеспечить простым увеличением количества продавцов. Пришлось связывать стратегию, ассортимент, закупки, товарный запас, фасовку, склады, логистику, работу с клиентской базой, финансы и управленческий контроль в одну систему. А для начала разобраться: что вообще мы продаем?
Крепеж – довольно неблагодарный товар для поиска уникального конкурентного преимущества. Саморез остается саморезом. Сопоставимый товар могут привезти разные поставщики. Ответ для нас оказался в устройстве предложения.
Возьмем типичного заказчика – специализированный магазин крепежа и инструмента. Ему нужно, чтобы на ограниченной торговой площади находился ассортимент, который покупают его клиенты. Избыточный запас замораживает деньги, отсутствие ходовой позиции означает потерянную продажу.
Есть и другая операция – подготовка товара к продаже. Крепеж приходит в заводской упаковке по 15-30 кг. Магазин может сам считать, взвешивать и фасовать его, а может получить готовые упаковки по 100, 200 или 500 штук, с маркировкой и понятной ассортиментной матрицей. Дальше – комплектация, документы и доставка. Заказ нужно собрать без пересорта, правильно оформить и привезти в согласованный срок. Надежному клиенту можно предоставить отсрочку платежа, синхронизировав расчет со следующим циклом поставки.
В итоге вместе с коробкой саморезов магазин приобретал часть нашей складской инфраструктуры, логистический сервис и, при предоставлении отсрочки, дополнительный ресурс для финансирования собственного оборота. Чем надежнее работала эта система, тем глубже мы встраивались в экономику клиента. Так появилось важное для меня понимание: конкурентное преимущество необязательно искать в самом товаре. Его можно создать способом работы всей компании.
Как создавать ценность для потребителя без уникального товара
Мы использовали модель Майкла Трейси и Фреда Вирсема «Value Disciplines». Авторы выделяют три базовых способа создания ценности: лидерство по продукту, операционное превосходство и тесные связи с потребителем. Строить стратегию вокруг лидерства по продукту было бы странно. Крепеж, доступный одному импортеру, в большинстве случаев доступен и другим. Поэтому в оптовой части бизнеса основную ставку мы сделали на операционное превосходство, дополнив его тесной работой с клиентом.
Под операционным превосходством я имею в виду не абстрактную «эффективность процессов» и не только снижение затрат. Для нас это была способность раз за разом выполнять обещание клиенту: держать нужный ассортимент, обеспечивать наличие и качество, точно комплектовать заказ, выдерживать сроки поставки и согласованные условия расчета. При этом само обещание нельзя сформулировать, не зная клиента. Тесная работа с покупателем помогала понять, какую ценность ему нужно создать, а операционное превосходство – обеспечить ее снова и снова.
Почему рост продаж начинается со стратегии
План продаж не должен появляться из прошлогодней цифры, к которой просто прибавили желаемый процент роста. Сначала нужно решить, кому компания собирается продавать, что именно предложить этому клиенту и за счет чего выигрывать конкуренцию. Для этого мы проводили сессию стратегического планирования (ССП). Оценивали рынок и территории, определяли приоритетные клиентские сегменты, ассортимент, каналы продаж и будущие изменения. Затем стратегические решения переводились в конкретные мероприятия и бюджет. На этой основе формировались финансовые планы подразделений, а уже из них – план продаж.
Например, обещаем клиенту регулярное пополнение небольшими партиями, значит, нужно посчитать стоимость такого сервиса. Расширяем ассортимент – потребуется дополнительный товарный запас и финансирование. Даем отсрочку – возникает потребность в оборотном капитале и правилах управления дебиторской задолженностью. То же самое с новым регионом. Поставить филиалу план продаж недостаточно. Нужны склад, ассортимент, логистика, люди и понятная экономика территории. Поэтому план продаж был не пожеланием коммерческого директора, а частью общей финансовой модели бизнеса.
Когда продажи становятся сквозным процессом
Для управления ассортиментом, закупками и запасами мы использовали ABC- и XYZ-анализ. Развивали прямые поставки из Китая. Они улучшали закупочную экономику, но повышали цену ошибки: длинное плечо поставки гораздо хуже прощает неверный прогноз спроса. Ошибся в ассортименте или объеме – получаешь либо дефицит, либо деньги, надолго замороженные в товаре.
Региональные склады позволяли поддерживать сервисную модель «сегодня заказ – завтра товар у клиента». Чтобы выполнить такое обещание, одновременно должны сработать закупки, склад, логистика, финансы и коммерческое подразделение.
Чем крупнее становилась компания, тем сложнее было управлять через память руководителей, отдельные таблицы и личные договоренности. Потребовалась CRM-система. Для меня была принципиальной последовательность: сначала процесс и правила управления, потом автоматизация. Мы сформировали собственное техническое задание и построили CRM на базе 1С под нашу бизнес-логику. Сначала определили, как должен двигаться клиент, какие данные нужны руководителю, где находятся контрольные точки и какие отклонения требуют вмешательства. Не CRM должна объяснять компании, как продавать.
Как устранить конфликты между подразделениями
С ростом бизнеса все заметнее становились противоречия между функциями:
- Закупщик заинтересован в большой партии, чтобы получить лучшую цену.
- Склад стремится уменьшить остатки.
- Логистике выгоднее полная машина и меньше рейсов.
- Продажам нужен максимальный объем отгрузок.
- Финансам – быстрая оплата и минимальная дебиторская задолженность.
Проблема начинается, когда каждый максимизирует только свой показатель.
- Закупщик получил отличную цену, но часть большой партии превратилась в неликвид.
- Склад сократил запас, зато исчезли ходовые позиции.
- Логистика уменьшила количество рейсов, но клиент стал дольше ждать.
- Финансы максимально ужесточили отсрочку платежа, и хороший клиент перенес часть закупок к конкуренту.
У закупок, логистики, склада, коммерческого подразделения и финансов остаются собственные показатели. Но над ними должен быть результат, который не позволяет одному отделу улучшать свою статистику за счет остальных. В этом смысл сквозного KPI. Я проверял функциональный результат двумя простыми вопросами: получил ли клиент обещанную ценность, и получила ли компания запланированный финансовый результат?
Сам по себе KPI ничего не исправляет. Дальше начинается управление: есть стандарт, есть фактический результат, между ними возникает отклонение. Задача руководителя – понять его причину и принять решение. Допустим, клиент получил неполную поставку. Но склад может оказаться последним звеном, на котором проявилась чужая ошибка. Закупки не обеспечили необходимый запас, товар неправильно зарезервировали, данные об остатках оказались неточными или продавец пообещал клиенту то, чего компания физически не могла выполнить. Если одна и та же проблема появляется у десятков клиентов, нужно разбираться.
На операционном уровне мы работали с конкретным отклонением: фиксировали факт, находили причину и корректировали действие. На уровне компании вопрос был шире: соответствуют ли результаты плану и бюджету, работает ли выбранная стратегия и не произошло ли во внешней среде изменений, из-за которых пересматривать нужно уже не действие, а само решение.
Выводы
Эта история началась с ежемесячной выручки в 27 млн рублей, потом продажи выросли до 330 млн в пиковые месяцы. Менялась закупочная модель, развивались прямые поставки, перестраивался ассортимент, создавались региональные склады, росла филиальная сеть и география продаж. Нельзя достичь таких показателей только за счет того, что продавцы станут в десять раз лучше продавать. В какой-то момент возможности отдела продаж упираются в возможности всей компании. Тогда руководителю приходится открывать капот и смотреть, как устроена вся система: как компания выбирает рынок, формирует предложение, планирует ассортимент, закупает товар, финансирует запасы, обслуживает клиента, доставляет заказ, контролирует деньги и принимает решения. Можно поменять некоторые «детали» (РОПа, CRM, систему мотивации), но если каждый отдел продолжает жить своей жизнью, машина быстрее не поедет. Нужна слаженная работа всей компании.
Также читайте:
Видоизменилась,да.
Николай, согласен. В статье я показал несколько решений, по которым видна общая логика. В реальности развилок было гораздо больше. Какие-то решения приходилось пересматривать уже по ходу работы. Именно это было бы интересно разобрать отдельно: как мы выбирали направление, на каких предположениях строили планы и по каким признакам понимали, что пора их менять.
Специфика крепежа здесь действительно важна. Когда сопоставимый товар доступен у нескольких поставщиков, преимущество складывается из того, что важно конкретному покупателю. Для наших клиентов это были наличие нужных позиций, достаточный запас, сроки поставки и условия оплаты.
На другом рынке этот набор может быть несколько другим. Из нашего опыта я бы перенёс сам порядок вопросов: что для клиента определяет выбор поставщика, можем ли мы стабильно это обеспечить и сходится ли экономика. А дальше уже интересно посмотреть, как ответы на эти вопросы меняют стратегию, бюджет и работу команды.
Альберт, спасибо! Особенно интересно, что вы пришли к похожему решению, работая с другой компанией на том же рынке.
На практике сложнее всего было сделать так, чтобы обещание клиенту выдерживалось изо дня в день. Например, держать запас, достаточный для полного заказа, и при этом не замораживать лишние деньги на складе. Или дать магазину отсрочку, с которой ему удобно работать, и сохранить управляемую дебиторку. Такие решения приходилось принимать вместе — продажи, закупки и финансы по отдельности видели только свою часть задачи.
А ваш клиент в итоге попробовал пойти по этому пути? Если да, интересно, на каком этапе у них возникли главные трудности.
Понятно.
Альберт, спасибо. Слово «оператор» хорошо описывает нашу роль. Для небольшого магазина даже простая операция — взять заводскую коробку саморезов, пересчитать, расфасовать и промаркировать товар — отнимает время. Мы делали это у себя на складе и привозили крепёж в упаковках, которые можно сразу поставить на полку.
С наличием логика была похожая. Мы держали запас ходовых позиций у себя, чтобы магазин мог пополнять полку небольшими партиями и реже терять продажу из-за отсутствия нужного размера. При этом ему не приходилось держать весь запас у себя и замораживать в нём оборотные деньги.
Для магазина выгода была в том, что категория требовала меньше работы и денег в запасах. Для нас — в том, что по мере роста доверия магазин мог отдавать нам бо́льшую долю своих закупок. На этом и держалась экономика предложения.
Александр, в описанной вами модели заказы формируют торговые представители производителя, а дистрибьютор обеспечивает комплектацию, доставку и контроль дебиторской задолженности. У нас модель была другой.
Мы сами формировали ассортимент, закупали товар и поддерживали запасы. Работали как федеральный дистрибьютор с прямыми поставками из Юго-Восточной Азии. Ввозили крепёж, оснастку, ручной инструмент и средства малой механизации. Продажи тоже вели сами — через своих торговых представителей, отдел развития продаж, оптовое направление и собственную розничную сеть.
Поэтому я и называю нас торговой компанией с сильной сервисной составляющей. Мы сами решали, что закупать, кому и на каких условиях продавать, и несли риск за товарный запас. А комплектация, доставка и отсрочка были частью предложения, благодаря которой клиенту было удобнее покупать у нас.
Николай, чуть выше я пояснил Александру, почему называю нас торгово-сервисной компанией. Мы сами формировали ассортимент, напрямую импортировали товар, держали запасы и продавали через собственные оптовые каналы и розничную сеть. А комплектация, доставка и отсрочка были частью нашего предложения клиенту.
Вопрос о том, как с 2000-х менялась дистрибуция в разных товарных категориях, интересен сам по себе. Я бы начал с конкретного рынка. В крепеже, например, интересно понять, когда наличие ходовых позиций и возможность быстро пополнить запас стали для магазина такими же весомыми аргументами при выборе поставщика, как цена, а порой и более важными. Один саморез на фоне всей строительной сметы стоит копейки, а его отсутствие может обойтись дорого, если из-за этого встанет работа на стройке.
Коллеги, дистрибуция действительно изменилась, и в каждой товарной категории по-своему. Могу привести конкретный пример — компанию, о которой рассказал в статье.
Мы начинали как региональный продавец крепежа, а со временем сами сформировали ассортимент, наладили прямой импорт и развили собственные каналы оптовых и розничных продаж. Под эту торговую модель мы выстроили сервис — от наличия ходовых позиций и комплектации заказа до доставки и отсрочки платежа.
Компания продолжает развиваться. Если интересно посмотреть, как её предложение выглядит сегодня, могу прислать ссылку на сайт