Как я строил отдел продаж

В 2011 году один мой клиент решил открыть бизнес по продаже складских стеллажей. Он договорился с достойным отечественным производителем, который пообещал ему статус официального дилера в Приволжском федеральном округе и весьма привлекательные условия сотрудничества при исполнении единственного требования: нужно было выполнить план продаж в размере 132 млн рублей. Мне неизвестно, откуда взялась такая цифра. Но как солдаты приказы не обсуждают, так и хорошие продавцы планы не оспаривают, а выполняют!

Мне было поручено создать для новой компании отдел продаж: набрать и обучить продавцов, помочь старту продаж на территории, разработать мотивирующую форму оплаты труда, оснастить необходимым инструментарием.

Маркетинг

К началу проекта у меня уже был опыт работы в маркетинге и в продажах, я знал, как проводятся маркетинговые исследования и что такое «конверсия». Поэтому первым делом я выяснил для себя, насколько реален годовой план в 132 млн рублей. Оказалось, что в то время в Приволжском округе было запланировано или уже велось строительство складов, подлежащих оснащению стеллажами, аж на 5,6 млрд рублей! Наша доля в этом объеме составляла всего 4%! Рынок был емким и очень перспективным! Одно понимание этого уже придавало сил!

Далее я выявил сезонные и географические изменения в объемах продаж. Не голословно, не по чьим-то ощущениям и впечатлениям, а на основе статистики тысяч запросов в интернете за несколько предыдущих лет.

Я узнал также примерные сроки заключения сделок по различным видам стеллажей и в разных отраслях (например, в коммерческом секторе сделки заключаются быстрее, чем в государственном). Рассчитал приблизительную емкость рынка б/у стеллажей, а также «самопальных» стеллажей – сварных, деревянных, на болтах. Это позволило вполне точно рассчитать планы продаж по месяцам, по регионам, по отраслям.

Очень полезным в тот момент оказалось интервью с одним экспертом рынка, опытным директором по логистике крупной компании. Регулярно закупая стеллажи, он матерился в адрес тех разгильдяев, с которыми по роду деятельности доводилось общаться! Оказалось, что среди продавцов встречаются такие «уникумы», которые не могут элементарно рассчитать план заполнения склада стеллажами, ширину проездов для погрузчиков, количество ярусов хранения, нагрузки на балки и стойки с требуемым запасом прочности… Многие из них не понимали даже разницы в категориях складов, не могли четко объяснить принципы применения того или иного вида стеллажей и гарантии на оборудование при интенсивной эксплуатации… Понятное дело, что с такими продавцами он предпочитал не работать. В результате я точно понял, на какие знания обязательно стоит сделать упор в обучении своих будущих продавцов.

Тот же директор по логистике мне рассказал, что интернет для отбора поставщиков стеллажей старается не использовать. Причина: сайты малоинформативные, ни цен, ни калькуляторов, ни точных сроков производства и поставки! Одни общие слова и избитая реклама: «Предлагаем взаимовыгодное сотрудничество!», «Мы – лидеры рынка, потому что стремимся оказывать услуги высшего качества!». К слову, и сегодня картина в лучшую сторону не сильно изменилась.

Продаваемый продукт

Продукт, который мы собирались продавать, был весьма интересным. Стеллажи изготавливались по немецким чертежам, на современных итальянских станках, с применением технологии бережливого производства, но в России. При этом конструктивные особенности стеллажей обеспечивали лучшую несущую способность при меньшей материалоемкости: повышалась устойчивость при снижении затрат на производство.

Уникальные конкурентные преимущества компании

В процессе вовлечения в проект также выяснилось, что крупные производители стеллажей отгружают партии своих товаров как есть – длинными стойками и стандартными балками. Производители не оказывали услуг по монтажу и ремонту стеллажей. При этом достаточно большой части клиентов требовалось нарезать стойки стеллажей под нужные размеры и где-то хранить до завершения постройки склада. Или, наоборот, нужно было поставлять стеллажи срочно и не многотонными фурами, а «газелями».

Именно закрытие этих потребностей эксклюзивно и предложил рынку мой заказчик! Подобная гибкость позволила нашим продавцам работать не только с крупными клиентами, но и с мелкими, а также – создавать свою субдилерскую сеть.

Поиск клиентов. Каналы продаж. Реклама

Для поиска новых клиентов была выработана многоканальная стратегия. Но при этом никаких «холодных» звонков, email-спама, LP + директа!

Часть крупных клиентов (владельцев или арендаторов складов, госзаказчиков) прорабатывалась напрямую, через тендеры. Реклама для привлечения их внимания была не нужна.
Некоторые клиенты в регионах привлекались через субдилеров. Из рекламных материалов им нужны были образцы продукции и каталоги.
С частью клиентов происходили знакомства на выставках и деловых форумах, на мероприятиях по логистике… Для работы с ними были нужны только визитки и каталоги.
Часть клиентов приносило «сарафанное радио» – рекомендации старых знакомых и коллег. Нам они тоже не стоили ни копейки.
Некоторые клиенты могли приехать за стеллажами в офис компании самостоятельно. Из рекламы им нужны были только образцы и каталоги.

Широко практиковались поездки по регионам с целью поиска новых строящихся складов. Я лично съездил с новыми продавцами в Марий Эл, Чувашию, Татарстан… Мы привозили оттуда десятки контактов компаний, которые впоследствии становились нашими субдилерами! Рекламные затраты в этом случае тоже ограничивались визитками и каталогами.

Для потенциальных клиентов из смежных отраслей (например, компаний, занимающихся зданиями из сэндвич-панелей или поставщиков погрузочной техники) позже регулярно проводились дилерские конференции. Там они знакомились с перспективами бизнеса по производству стеллажей, с продукцией нашего завода-поставщика, участвовали в моих мини-тренингах по продажам… Довольно часто такие клиенты принимали решение о торговле и нашими стеллажами тоже! Как в большинстве других маркетинговых каналов реклама ограничивалась предоставлением образцов и каталогов.

Рынок стеллажей – это рынок личных контактов. Зачастую настолько личных, что даже не по телефону. Я не уверен, что в 2011 году мы «закрыли» бы всю Чувашию по телефону или через интернет так же успешно, как за одну качественную двухдневную командировку!

Инструменты продаж

Я не логист и не экономист, поэтому лично для меня тогда открытием стало создание такого инструмента для продаж как расчет экономической целесообразности применения стеллажей. Оказывается, что любые инвестиции в стеллажи, как правило, в течение первого же года эксплуатации окупаются и начинают экономить деньги покупателя! И чем выше налоги на недвижимость и коммунальные платежи в регионе – тем выгоднее получается сделка!

Однако миллионная сумма в счете на оплату, как оказалось, весьма сдерживающий от покупки фактор… Поэтому основная задача продавца заключалась в том, чтобы объяснить все ценности от приобретения стеллажей. А их много: удобство хранения и учета грузов, сокращение непроизводственных потерь, сокращение времени на грузопереработку, возможность использования механизмов, экономия на складском персонале. Субдилеру – дополнительная прибыль, увеличение суммы чека, комплексное оснащение объекта его клиента, полный контроль сроков и качества.

Персонал

Текучесть персонала в продажах никто не отменял, поэтому решили открыть сразу шесть вакансий менеджеров по продажам, в надежде на то, что хоть двое будут работать как положено. Так и вышло!

Еще любого сотрудника в продажах очень интересует, как его личный вклад в выполнение плана будет оцениваться. Не будет ли «мухлежа» при расчете его премии, не «заберут» ли у него «его» клиентскую базу… Для минимизации данных тревог в компании внедрили CRM.

Специалистов по подбору персонала не было, поэтому отбор кандидатов я осуществлял сам. Активно. Тщательно. Как меня самого когда-то научили в иностранной страховой компании. Система подбора была хорошей, но и она не уберегала от просчетов и ошибок… Всегда надо звонить на бывшие места кандидатов и брать контакты их близких родственников. Такой вывод сделал я из того рекрутингового опыта.

Каналы поиска кандидатов были стандартные: работные сайты, личные связи, рекомендации, хедхантинг из других компаний и проектов. Некоторые отобранные мной продавцы затем работали в компании и выполняли планы по несколько лет! Значит, не ошиблись – ни я, ни они!

Кандидаты обычно интересуются будущим заработком. Но это только на словах. На самом деле больше всего их интересует, что нужно делать, чтобы получить обещанную зарплату, и есть ли для этого все возможности. Я это хорошо понимал, поэтому предварительно провел изучение рынка. Результаты работы дали все нужные аргументы для обоснования зарплат. Перед собеседованиями у меня имелось:

Понимание емкости рынка и нашей доли в нем, вплоть до того, куда стоит ехать в первую очередь.
Уникальные конкурентные преимущества как самого товара, так и схемы взаимодействия с покупателями по всей цепочке продаж и послепродажного обслуживания.
Точный алгоритм продаж через различные каналы продаж и послепродажного обслуживания.
Ценовая и скидочная политика.
Планы продаж, основанные на расчетах и объективных данных, а не на предположениях.
Маркетинговый план в виде сокращенной «Книги продаж».
Таблицы сравнения конкурентов и субститутов.
Скрипты переговоров с клиентами и субдилерами, контраргументы для преодоления любых возражений.
Мотивирующая система оплаты труда продавцов, состоящая из оклада и процентов, а главное – честная с точки зрения самих продавцов и реалистичная!
Профили подходящих кандидатов, описание вакансии, скрипты проведения телефонной сессии с ними и очного собеседования.
Программа обучения по всем темам, включающим продаваемые продукты, расчеты и проектирование склада, а также техники продаж, в том числе – «в полях».
Образцы продукции, рекламно-информационная полиграфия, остатки самых востребованных стеллажей на нашем складе.
Система «1С. CRM», настроенная на учет всех работ с клиентами и активности продавцов.

Метод «двух пирамид»

Этот метод был когда-то применен ко мне самому, теперь я его советую любой компании, занимающейся продажами.

Почти каждый владелец компании в России рассуждает так: раз я создал компанию – то только поэтому сотрудники должны усердно работать и меня обогащать. Я, владелец, вверху пирамиды, а все, кто подо мной, сами придумывают, как сделать так, чтобы моя компания процветала! Ведь я им пообещал деньги! Но нередко нижняя часть пирамиды думает не о том, как зарабатывать, а о том, как получать больше денег и при этом не особо напрягаться!

На самом деле пирамиду надо перевернуть: владелец компании должен раньше всех и больше всех думать о том, как создать такую систему, которая бы его обогащала. Независимо от того, кто находится на нижних ярусах пирамиды. Конечно, очень хотелось бы, чтобы внизу были самые лучшие, мотивированные, честные, эффективные и высокопроизводительные сотрудники. Но появятся ли они там – это тоже вопрос его собственной придуманной системы!

Для меня, внешнего руководителя отдела продаж, система была выстроена так: я работал с компанией заказчика по договору оказания услуг с поэтапной сдачей этих самых услуг. То есть если я их не оказываю или оказываю услуги ненадлежащего качества, то рискую вообще не получить оплаты за свой труд. Каждый месяц я либо подписывал у заказчика акт приемки своих работ, либо мог не подписать его и остаться без гонорара. Более чем справедливо, верно?

Скажу также про размер этого гонорара. Совершенно очевидно, что от руководителя отдела продаж в первый же месяц ждут и личных продаж, и набора/обучения продавцов, и построения системы продаж. Поэтому и размер гонорара в первый месяц у меня был максимально возможным из согласованного на переговорах с заказчиком. Постепенно, со следующего месяца, размер гонорара начал сокращаться, а комиссия от объема продаж расти. До тех пор, пока комиссия не перекрыла размер гонорара полностью.

Аналогично по продавцам. Кто учится и продает, тот хорошо зарабатывает с первого месяца! Кто не учится и не продает – тот ищет себе другую работу.

Результаты

План продаж мы не просто выполнили, а значительно перевыполнили! Заводу такой подход настолько понравился, что впоследствии мой заказчик заслужил право продаж стеллажей не только в Приволжском округе, но и по всей России! И все было бы хорошо, если бы вся отрасль постепенно не начала играть в «демпинговые качели», из-за которых некоторые заводы начали сначала поставлять стеллажи покупателям по ценам металла, исключая при этом из цепочки продаж своих дилеров, а потом, естественно, просто банкротиться…

Еще одним побочным и неприятным эффектом от демпинга стало оснащение некоторых складов стеллажами из более тонкого и вторичного металла. Стали применяться некачественные конструктивные элементы: стойки, балка, напольная защита от колес погрузчиков. Упало качество сборки. Все это в совокупности стало причиной нашумевших историй об авариях на складах. Видеоролики в интернете про стеллажи, падающие по принципу домино – как раз про это!

Та компания, где я строил отдел продаж, закрылась. Но произошло это по другим причинам, о которых писать публично я не вправе.

+1123 Владимир Хмелев Руководитель, Нижний Новгород 01 марта 2018, 13:39

Игорь Клопов пишет:
Владимир Хмелев пишет:
Коллеги, спасибо за интерес к статье! :) На самом деле в моем полном тексте был ответ на вопрос "зачем контакты близких родственников", но по редакторской политике он был сокращен. Может быть этот фрагмент отсюда не удалят? Смотрите:
Однажды ко мне на собеседование пришел очень хороший кандидат, Саша. Он был обучен продажам (ранее продавал «1С» или «Консультант+»). У него была грамотная речь, интеллигентная внешность, всем своим видом он демонстрировал спокойствие и уверенность, с ним с первой же встречи легко общались руководители из компаний клиентов… Мы с ним съездили в командировку в Чувашию, привезли оттуда 27 контактов потенциальных клиентов, вернулись в свой город в пятницу, после обеда. Я отпустил его домой немного раньше времени. Но тут ко мне подошла офис-менеджер, отвечавшая за кадровый документооборот, и сообщила, что он почему-то никак не может принести свою трудовую книжку для оформления на работу по закону. Все обещает и «кормит завтраками»… У меня было его резюме и рукописная анкета, я нашел там название его прежней компании и позвонил туда, чтобы узнать о проблемах с выдачей трудовой книжки… Попал сразу на сотрудника отдела кадров и она сообщила, что его «трудовик» лежит у нее в сейфе, но она не отдает его не по своей воле, а потому, что он не вернул ей обходной лист с подписью своего непосредственного руководителя… Сказала, что там у них была какая-то конфликтная ситуация… Я не стал выяснять подробности, а просто позвонил Саше и спросил про «трудовик». Он далее…
Владимир, спасибо за разъяснение! Мне приходилось и быть подчиненным и искать подчинённых себе. Ваша позиция по отношению к персоналу мне стала ясна уже из статьи. Приведенный случай только подтвердил моё мнение. Вы, по-моему, стоите на совершенно извращённой позиции (к сожалению, многих работодателей) отношения к работникам, специалистам как к какому-то быдлу и вообще нелюдям. Это видно уже из ситуации, когда вы наняли 6 человек, чтобы оставить 2. Да, у меня тоже уходили люди через месяц-два, но это было не больше 1 человека из 10. Либо вы изначально ориентировались на самое дно рынка труда, либо создавали неадекватные условия работы, либо и то и другое.
Приведённый пример - это вообще феерия! Вы нашли достаточно хорошего, опытного специалиста (в продажах - это вообще как бриллиант найти!), он подтвердил свою эффективность в командировке. И что вы сделали как "опытный" руководитель? Стали звонить на прежнее место, родителям и вообще всячески "прессовать" парня. Да, была конфликтная ситуация (еще бООльшой вопрос кто виноват), да книжка в заложниках у прежнего работодателя (вы вообще в курсе что их действия абсолютно противоправны?). Если бы мне попался такой специалист, как вы описывали, я бы сделал все возможное, чтобы помочь ему в этой ситуации и удержать у себя, вплоть до заведения новой трудовой. Но вы почему-то предпочли разбрасываться профессиональными продажниками....
Т.к. сам давно работаю в продажах, приходится общаться с огромным количеством компаний - ВСЕ, АБСОЛЮТНО ВСЕ КОМПАНИИ С ТАКИМ ОТНОШЕНИЕМ К ПЕРСОНАЛУ РАНО ИЛИ ПОЗДНО ЗАГИБАЛИСЬ, небольшие - через 2-3-5 лет, средние и крупные (вплоть до больших заводов) - через 5-10 лет. Но загибались абсолютно все, часть ещё в процессе, но конец уже очевиден. Так что банкротство "вашей" компании совершенно закономерно.
(ИМХО, только ИМХО :)) )

Из каких конкретно моих слов и действий видно, что я:

1) я нанимал 6 человек, чтобы оставить двух? Я нанимал 6, чтобы оставить 6. Прочитайте внимательно статью. Другое дело, что дольше всех из шести потом проработало лишь двое. И это вопрос не только к работодателю, но и к работникам. Или среди работников не бывает очковтирателей? Давно ли? ;)

2) разбрасывался ценными сотрудниками, прессовал Сашу? Процитируйте, плиз? Я его наоборот - домой раньше отпустил, чтобы он отдохнул (хотя за рулем был я), я проявил заботу о нем, поинтересовавшись у него со сложностями с получением трудовика! Он же мне не сказал, что был конфликт, не сказал того, кто был виноват в конфликте, он просто пообещал точно принести трудовик в понедельник. Но это уже оказалось ложью. Он и не собирался идти за трудовиком, и не собирался возвращаться к нам. Бегство в Москву без какого-либо предупреждения работодателя - это уже и криминал!

3) компания закрылась не из-за обид сотрудников на работодателя. По другим причинам