Одна из причин, снижающая эффективность работы менеджеров по продажам – взаимоисключающие функции. Если рассматривать продажу одному клиенту, то все просто. Но если мы работаем с потоком клиентов, то все меняется. Для примера представим часто встречающийся процесс продаж:
- исходящий звонок;
- встреча;
- подписание договора;
- оплата счета.
Когда клиенты идут потоком, это означает, что множество наших контрагентов должны переходить с этапа на этап без остановок каждый рабочий день. И поскольку один менеджер одномоментно может уделить время только одному клиенту, руководители большинства компаний решают эту проблему, нанимая больше менеджеров, которые последовательно работают с каждым клиентом. Я знаю компании, где в отделе продаж было больше двадцати человек. Почему так много? Особенность в том, что в каждом процессе, связанным с продажами, встречаются взаимоисключающие этапы.
К примеру, когда менеджер совершает исходящие звонки, он не может встречаться с клиентами. А когда встречается, не может совершать исходящие звонки. Обычно «продажники» делают себе график, в котором один-два дня в неделю выделяются на обзвоны и три-четыре дня на встречи, о которых достигнута договоренность. Но кроме этого нужно найти время для подготовки КП, нужно сделать дополнительные звонки клиентам, которые уже проходят цикл сделки, отправить им письма, выставить счета... Все это продавцы делают, жертвуя встречами и звонками новым клиентам.
К тому же, появляются временные лаги между этапами. После встречи менеджер может неделю готовить КП, а после выставления счета до его реальной оплаты может пройти месяц или два.
Разумеется, многие руководители спрашивают сотрудников, почему происходит такое. А те находят классическое объяснение: это специфика наших продаж. Правда же в том, что нет никакой специфики. А есть типичные потери производительности из-за переключений с одной задачи на другую. В результате довольно часто складывается ситуация, когда клиентов то густо, то пусто, а компания то работает в авральном режиме, то на полном расслабоне. Обороты при этом не слишком высокие.
Адам Смитт и современные продажи
Пример разрешения подобных проблем в книге «Исследования о природе и причинах богатства народов», еще в 1776 году подсказал Адам Смит. Он описал работу булавочной мануфактуры, на которой трудилось 20 рабочих. При последовательном цикле работы, как это делают многие собственники в наше время, мануфактура производила до 240 булавок в день. После разделения рабочего цикла на 18 операций и выделения на каждую операцию по работнику, производительность мануфактуры удалось поднять до 48 тыс. булавок в день. Мануфактура превратилась практически в полноценную фабрику конвейерного типа.
Такого эффекта удалось достичь благодаря снижению потерь времени при переходе от операции к операции и увеличению производительности за счет узкой специализации каждого из работников. И схожий результат дало внедрение принципа конвейера в работе отделов продаж, состоящих из двадцати человек: для заключения и обслуживания прежнего количества сделок им стало достаточно всего трех-пяти менеджеров.
Собственники против
Большинство собственников, прекрасно зная о достоинствах конвейера, продолжают упорствовать, считая, что такой подход приведет к падению качества продукта или снижению эффективности продаж. На самом деле они сопротивляются, потому что не знают, как это реализовать на практике. Отсутствует технология, позволяющая создать «конвейер продаж». А риск столкнуться с ситуациями, когда эта абсолютно рабочая модель приводит к снижению эффективности, действительно, есть.
Это может произойти, например, из-за потерь информации при переводе клиента с этапа на этап: один менеджер не получает от другого важные сведения о клиенте или его проекте. В результате ему приходится собирать их повторно, а клиенты недоумевают, почему их терзают вопросами, на которые они уже отвечали. Но эта проблема решается за счет правильно прописанных регламентов, в которых указывается, как и в каком виде собирать информацию. А также благодаря правильно подобранной и настроенной CRM, сохраняющей и передающей информацию без искажений.
Другая часто встречающаяся проблема — формально созданные документы. В некоторых компаниях существуют целые тома инструкций, регламентов и скриптов, которыми никто не пользуется. Это значит, что правила проведения клиента по процессу продаж сформированы стихийно, опираясь на опыт руководителя отдела или авторитетных сейлз-менеджеров. Такие документы не отражают особенности процессов в компании, а, значит, в реальной ситуации использовать эти регламенты и скрипты невозможно.
Этапы настройки отдела продаж
Сначала нужно смоделировать процесс продаж: прописать на бумаге этапы, которые преодолевает клиент от момента, когда он впервые узнает о компании, до оплаты заказа. И нужно также указать должностную позицию, которую занимают сотрудники, ответственные за каждый этап. Сделать это можно в форме обычной таблицы.
Затем следует выделить взаимоисключающие этапы и определить, сколько времени в минутах тратят сотрудники, чтобы получить результат на каждом из них. Если это время значительное, следует распределить разные этапы между разными должностями, которые предусматривает структура отдела продаж.
Пример конвейерной работы
В компании «Гулькин нос», оказывающей услуги по продвижению сайтов в поисковых системах, один менеджер по продажам принимал входящие звонки, затем проводил встречи с клиентами, готовил им коммерческое предложение и уже на второй встрече заключал договор.
Мониторинг затрат времени показал, что на прием одного звонка он тратил от 2 до 15 минут. На проведение первой встречи — до 45 минут. На подготовку коммерческого предложения — до 5 часов. На проведение второй встречи — до 60 минут. Из-за потерь при переключении с задачи на задачу проводилась лишь одна встреча в день.
После оптимизации процесса среди обязанностей менеджера по продажам осталось обеспечение только трех операций из четырех. Подготовку коммерческого предложения было решено поручить отдельному эксперту. В результате менеджер по продажам смог совершать уже до четырех встреч в день. Количество КП и оборот компании выросли. А также увеличилась вовлеченность менеджера по продажам непосредственно в процесс коммерческих переговоров.
Уважаемый Валентин,
тут возникает еще одна проблема, отмеченная классиком:
"Кто сшил костюм?" - "Мы. Я пуговицы пришиваю. К пуговицам претензии есть?" - "К пуговицам претензий нет. Пришиты намертво, не оторвешь".
Конвейер хорош там, где он дает рост производительности и экономию живого труда за счет внедрения автоматизации. По этому пути идут в FMCG-секторе, так как там издержки на процесс продаж надо сокращать. Вот скоро кассиров уберут из процесса, заменив на автоматику считывания RFID-меток товаров и расчетов.
Но как только на конвейере пытаются начать делать нечто по индивидуальным запросам, то тут конвейерные рамки становятся тормозам или преградой.
Указанные вами рынки вполне себе предполагают, что продажи не разовые, а могут быть повторяющимися. Это уже указывает на то, что отдел продаж следует делить на менеджеров, которые добывают новые заказы и менеджеров, которые продают по имеющейся базе.
Полагаю, что это уже достаточно, чтобы говорить о конвейере. Хотя, разумеется, отталкиваться нужно от процесса продаж, выстроенного в конкретной компании. В каждой компании такой процесс уникален.
Не знаю, что вас толкает на спор, но переубедить вас не пытаюсь. Я не против, чтобы в компании, где вы работаете, конвейер отсутствовал.
Рынок B2B большой и продукты на нем продаются совершенно разные и по разным алгоритмам. В одних случаях сделка может проводится без личного контакта, как к примеру в логистике. В других требуется личный контакт.
Одно можно сказать, если в компании алгоритм «гуляет» —т.е. постоянно разный, это значит, что продажи отданы на откуп менеджеру, система в компании отсутствует. Менеджерам такое очень нравится :) Собственникам - нет.
Ваша правда. Причина — в потерях информации при проведении сделки. Решается внедрением CRM, правильным регламентом и систем контроля.
Клиент «сам не попадает». Его кто-то приводит. И если привели не того, значит вопросы к отделу рекламы и маркетинга.
Хотя... что-то мне подсказывает, что в вашем случае клиентов никто не приводит и продажи у вас носят случайный характер. Это уже к вопросу настроенных бизнес-процессов в отделе продаж.
Полностью с вами согласен. Автоматизиривать продажи ради унификации — чушь. Это нужно делать для увеличения прибыли. И да... клиентов на рынке не мало. Их много. Куда ни глянь. Просто покупают часто не у вас,а у конкурентов.
Валентин, решаемо. И как вы верно заметили — грамотными регламентами. Именно они помогают быстро обучать новичков и не зависеть от человеческого фактора. Мой опыт показывает, что обучение в такой парадигме занимает от 1 до 5 дней.
Уважаемый Макс,
"алгоритм" может гулять у клиента, а не у компании. Попытка продавать тормозные колодки условному АВТОВАЗу, условному Exist-у и условному гаражному ларьку с автозапчастями по одному и тому же алгоритму будет выглядеть странно, как минимум.
> И если привели не того, значит вопросы к отделу рекламы и маркетинга.
Что значит "не того"? Если в тот же "Гулькин нос" обратятся с запросом ценового предложения по тендеру, руководитель уволит рекламщика, а маркетолога лишит премии?
> что-то мне подсказывает, что в вашем случае клиентов никто не приводит и продажи у вас носят случайный характер.
Если это Вам подсказывает Ваш внутренний голос, то гоните его в шею, он врёт Вам, как сивый мерин.
Предлагаемая Вами схема работы хороша для продвижения одной типовой массовой услуги/продукта сотням однотипных клиентов. Да, тут с пользой для дела работают навал через колл-центр и рационализация однотипных операций в головном офисе через регламенты и заготовки формальных документов. Но рынок B2B сильно разнообразнее и там, где требуется сначала понять потребность клиента, а потом пройти круги согласований и тендеров такой подход бессмысленен.
Я не против. Пусть у вас будет по другому.
Я занимаюсь повышением качества и эффективности работы сервисных подразделений на b2b. Моя работа включает оптимизацию процессов как одну из задач. И я не только обучаю клиентов, как построить Первоклассный сервис, но также контролирую и управляю проектом изменений от начала и до получения нужного результата.
Поэтому тема вызывает у меня интерес и когда читаю статью стараюсь получить ответ на 2 вопроса :
1. Предлагает ли автор что-то новое 2. Есть ли у автора опыт внедрения своих предложений в реальном бизнесе.
Из ваших комментариев я могу сделать такие выводы : 1.принципиально ничего нового нет. Обычная оптимизация под красивым названием. Идея разделить менеджеров на тех, кто работает по базе и тех, кто ищет новых клиентов не нова.
2. Судя по срокам (5 дней на внедрение изменений в отделе ) вы или гений или не имеете достаточно практического опыта (даже в небольших компаниях на b2b подобные изменения требуют гораздо больше времени).
Поэтому продолжать дискуссию, конечно, бессмысленно.
Экий вы... Сами вопросы задали, сами же на них ответили и сами же увидели в этом бессмыслицу.
Попробую дать ответы на ваши два вопроса, осторожно надеясь, что моя статья не является всего-лишь катализатором для вашего внутреннего диалога с самим собой.
1. Моя публикация не несет в себе новизны со времен Адама Смита. Ну не считая только технических и метологических отличий.
2. У меня не большой опыт ведения чужих проектов, всего несколько десятков компаний. И парочка своих бизнесов. Есть куда расти. Не хочу спровоцировать у вас очередной диалог с самим собой, но 99% всех кейсов - именно в b2b. Технология не только опробована, она уже запакована в обучающий курс и пошла в массы. В понедельник второй поток обучения.
И прошу быть внимательнее. 1-5 дней — не внедрение изменений. А обучение новых менеджеров. Для человека, который занимается бизнес-процессами, невнимательность ох какая опасная штука.
Что касается гениальности... Впору вспомнить Шекспира: «Есть многое на свете, друг Горацио, что и не снилось нашим мудрецам».
Добрый день!
Хорошая статья для тех, кто никогда не систематизировал продажи.
Ремарка. Указан следующий процесс продаж: звонок, встреча, договор и счет. Во многих случаях последние два пункта имеют свойства меняться.
А все выше написанное охарактеризовал бы примерно одним: 5 s.
Да, это сделано для производственного цикла. Но суть одна. Производственный конвейер=человеческому конвейеру.
5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства (БП). Была разработана в послевоенной Японии.
5S — это пять японских слов или 5 Шагов (5 Step):
Вышенаписанное из Википедии.
Но сейчас стало «модно» все подводить под какие-то процессы.
Но если людям требуется, то Бог в помощь.
п.с посмотрел Ваши странички в соц. Главное работает!!!
Андрей, основа 100% на 5s!
Но есть существенная деталь, не учитывая которую, можно наломать дров.
Производственные процессы работают с ОБЪЕКТАМИ. Объекты не имеют свободы выбора. Как мы захотим, так и будем с ними работать. И по нашей воле они переходят с этапа на этап.
Процессы продаж — это работа с СУБЪЕКТАМИ. Переход с этапа на этап зависит не от нашей воли, а от воли субъекта — клиента. В этом ключевое отличие в выстраивании процессов. К сожалению, многие этим пренебрегают, что приводит к полной неработоспособности конвейера.