Как увеличить продажи на стабильном рынке?

Постановка проблемы

Все проходит.

Рост продаж тоже проходит. У любой компании когда-то наступает тот момент, когда ее рост продаж замедляется. Сейчас замедление или даже падение продаж массово происходит с компаниями, рожденными в 1990-е годы прошлого столетия. Список причин короткий:

Заполненные рынки

В 1990-е годы рынки были пусты. Чтобы преуспеть, было достаточно выйти на пустой рынок со своим товаром и предложить элементарный сервис.

Теперь большинство рыночных ниш уже сформированы и поделены. В каждой существует несколько конкурентов, отгрызающих доли друг у друга. Очередным новым товаром уже никого не удивить.

Производственный образ мышления

Большинство владельцев и руководителей компаний больше настроены на производственную часть бизнеса: создание товара, решение проблемы, выполнение задачи... Им хочется создавать все более и более классные товары.

Но на заполненном рынке товары плохо или вообще не продаются. Продаются решения проблем клиента с помощью ваших товаров. Для этого нужно интересоваться клиентами, их интересами и потребностями, поддерживать с ними отношения и предлагать им решения их проблем.

Проблема в том, что работать с клиентами производственники не умеют и не хотят. Оно и понятно: покупать новые станки намного проще, чем поддерживать отношения с клиентами.

Взгляд внутрь компании

Эта особенность работы руководителя описана еще Питером Друкером. Судьба любой компании решается за ее пределами. Там находятся все влиятельные силы: потребители, конкуренты, государство, общество... Но интересоваться внешней средой руководителю некомфортно. Там происходит слишком много событий, слабые непонятные сигналы и мало на что руководитель отдельной компании может реально повлиять.

Поэтому внимание руководителя подсознательно перемещается внутрь компании, где все более-менее понятно, где все находится под его контролем и все должны подчиняться его приказам. Так и живут: главные события происходят снаружи, а внимание руководителя направлено внутрь.

Очевидно нарастающее противоречие: для роста продаж внимание компании должно концентрироваться на клиенте, а внимания владельцев и руководителей застряло на производственных вопросах. Инвестиции в производство ― растут, а продажи ― падают.

Не там ищем! Как в старом анекдоте: ключи потеряли в темном переулке, но ищем их под фонарем, потому что здесь светлее.

Как это проявляется во внешних признаках: у компании растет список наград за качество и бесконечно расширяется ассортимент продукции, из которого реально продается только несколько позиций.

Как руководство это оправдывает: винят всеобщий кризис и глупых потребителей, которые не могут отличить хороший товар (наш) от плохого (конкурентов).

Что предлагают для решения проблемы: пусть придет внешний дядя (государство, отраслевые ассоциации, ...), поймет, что только мы делаем лучшую продукцию, и для всеобщего блага волевым решением отдаст все заказы нам.

Знакомая картина? Вопрос ― риторический.

Что делать?

Нужно оторвать свой взгляд от компании и посмотреть наружу. Понять и признать, что времена безвозвратно изменились. Признать, что наши товары уже почти устарели и не потому, что они плохие, а потому что все когда-нибудь стареет. И с чистой совестью все начинать сначала. Снова искать своего клиента и создавать новый уникальный продукт.

В этой ситуации шансы новых и старых компаний уравниваются.

У новых компаний еще нет нового продукта, а у старых его уже нет.

Им нужно пройти одинаковый путь: создать новый продукт и вывести его на рынок.

А для этого нужно ответить на два вопроса: Кто? И как?

1. Кто будет создавать новый продукт?

Создание продукта всегда было ответственностью владельца бизнеса, поскольку это формирует всю основу и суть бизнеса: кто наши клиенты, в чем их проблемы и как мы помогаем их решить с помощью нашего продукта.

В новых компаниях этим занимается владелец лично (больше некому). В старых ― владелец обычно считает, что этим уже должен заниматься кто-то другой (маркетолог, продавцы, директор ... список можете продолжить сами). Владельцу хочется думать, что он свое уже давно отработал и его роль сводится к тому, чтобы иногда направлять стратегию и приходить за дивидендами.

Как правило, такое поведение является ошибкой. В большинстве компаний некому создавать новые продукты. Когда-то давно владелец создал продукт и ушел на повышение. Управленческую рутину принял на себя наемный директор. А места инноватора и маркетолога остались вакантными.

Пример для понимания

Представьте себе мясокомбинат. Технолог, который может создать рецепт новой колбасы, там есть. Но чтобы создать новую колбасу, нужен фантазер, который сначала поймет, кто эти клиенты, которым нужна новая колбаса. Потом придумает эту новую колбасу ― какой она должна быть, чтобы понравиться этим клиентам. А уже потом ― поставит задачу технологу на создание рецепта новой колбасы. Технологов ― полно, а фантазеров ― нет.

Поэтому владельцу старой компании нужно возвращаться с небес и снова лично заняться созданием нового продукта. Преимущество его положения в том, что теперь у него больше ресурсов, и вместо того, чтобы создавать продукт самому, он может руководить командой, которая будет его создавать.

Вариант 1 ― команда сотрудников-энтузиастов (если таковые имеются) при поддержке внешнего модератора. Команда создает, а модератор их направляет. Без модератора ― не получится. Если бы могло получиться, энтузиасты уже давно бы все сами сделали. Роль модератора может выполнять сам владелец или внешний консультант.

Вариант 2 ― нанять внешнего подрядчика на весь процесс создания продукта.

Оба варианта имеют свои плюсы и минусы. И в обоих случаях владелец должен лично направлять и контролировать процесс. Потому что создавать новый продукт ― сложно. А внедрять его ― еще сложнее. И только воля владельца может преодолеть все возникающие на этом пути препятствия.

Снова шансы новых и старых уравниваются. У старых ― больше ресурсов. А у новых ― владелец лично занимается созданием нового продукта.

2. Как создавать новый продукт?

Тут у каждого свои подходы. Некоторые предпочитают вольный поиск простым перебором.

Мой подход называется продуктоискатель. Ищем продукт на пересечении следующих составляющих:

  • Страсть ― то, что нас волнует, чем мы любим заниматься и получаем от этого удовольствие
  • Талант ― то, что у нас хорошо получается, что основано на наших природных способностях и талантах
  • Экономика ― как мы на этом будем много зарабатывать

Эти три составляющих общеизвестны. Внимательный читатель узнает в них «концепцию ежа» из книги Джима Колинза «От хорошего к великому».

Волшебство начинается, когда мы добавляем сюда четвертую составляющую:

  • Клиенты ― те, кого мы любим, для кого нам хочется это делать!

Слишком многие пытаются работать с клиентами, которых они не любят. И поэтому не любят общаться с ними, не любят заботиться о них, не любят делать им что-то хорошие. И их клиенты также искренне не любят ни их, ни их продукты.

Если же компании обратят свое внимание на тех клиентов, которых любят, о которых хотят заботиться, то все меняется волшебным образом! Клиенты тоже начинают их любить, покупать их продукты и проявлять лояльность.

Отсутствие любой из составляющих обесценивает результаты.

  • Если не будет клиентов, наш продукт ― никому не нужен
  • Если нет страсти, творчество превращается в ремесло
  • Если мы работаем не в зоне своих талантов, то будем предлагать рынку слабые решения
  • А если экономическая модель никуда не годится, то не будет заработков и бизнес превращается в хобби

Рис. 1 Продуктоискатель Нестерова

На пересечении четырех описанных областей: Клиенты, Страсть, Талант, Экономика и нужно искать Продукт компании.

В идеале это должен быть продукт-паровоз. Тот самый, который создаст новую волну спроса и имеет следующие признаки:

1. Решает конкретные проблемы конкретных категорий клиентов

2. Является уникальным и отличает компанию от других

3. Явно лучше и выгоднее конкурентов (на 30% и более)

Как только продукт будет найден, продажи снова начнут расти. Как такое возможно на стабильном, конкурентном рынке?

Да очень просто ― мы не будем расти на стабильном рынке. Мы своим продуктом создадим новый рынок. На нем и будем расти и развиваться. По сути, мы со старой кривой роста, перескакиваем на новую и дальше растем уже на ней (см иллюстрацию). А со стороны будет казаться, что наш рост идет непрерывно и вообще не прекращался.

Рис. 2 Составная кривая роста

Выводы

Чьи таланты, страсти и предпочтения будем анализировать?

Если речь идет о новой компании, то анализировать нужно личность владельца. Это его личные качества и поведение будут создавать основу бизнеса.

В существующей компании, анализировать нужно не только личность владельца, но и параметры самой компании. Вполне вероятно, что она уже отделена от владельца и обладает собственным характером.

Главное препятствие на пути к росту ― производственный образ мышления владельцев компании.

Самых упертых производственников уже не спасти. Вон они стоят плотной стеной и хором молятся неизвестному богу: «верните старые добрые времена, пусть все заметят наше самое лучшее качество, пусть оценят наш самый широкий ассортимент, пусть отберут заказы у конкурентов и отдадут их нам ...». Их удел ― медленное угасание.

Если вам «повезло» работать наемным сотрудником в такой компании ― бегите, иначе пойдете на дно вместе с ними. У них нет перспективы, они живут в прошлом и переделать их невозможно.

Если производственники ваши конкуренты - радуйтесь. Под их жалобный хор срочно создавайте новые продукты и новые рынки. Если у ваших конкурентов действительно классное качество, вы их потом купите и сделаете своим производственным подразделением.

Если узнали в этом мрачном портрете себя - тоже радуйтесь. Раз вы смогли это заметить, значит еще есть возможность все исправить. Неисправимые уже ничего не замечают. А вам нужно просто начинать действовать, и все получится.

Вот только расслабляться не нужно. Ведь если новый рынок не будете создавать вы, то его создаст кто-то другой. Как вы уже вероятно догадались, практические технологии создания новых продуктов существуют, отработаны на практике и будущие лидеры продаж с ними уже вовсю работают.

Хотите сами стать лидером? Тогда пройдите сюда и посмотрите видео о том, что нужно сделать, чтобы увеличить свои продажи.


В литературном конкурсе «Большая игра-2013», организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 48 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 160 тыс. хитов. Участники Сообщества оставили в форумах под материалами конкурса более 1300 комментариев. В январе 2014 года судейские коллегии подвели итог.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва
Недавно начал свое сотрудничество с полиграфической компанией, которая занимается распечаткой буклетов достаточно дешево и качественно притом я нанял за небольшую плату школьников которые раздавали листовки возле станций метро и автобусных остановках. По сколько я занимаюсь продажей одежды, а на каждом купоне была скидка - 5% мои продажи резко возросли.
Партнер, Украина

Прошел год с момента опубликования статьи. Пора подводить итоги.
Рад сообщить Вам, что красивая теория превратилась в работающую технологию.
Подавляющее большинство руководителей и владельцев бизнеса, использовавших эту технологию, совершили прорыв в своем бизнесе.
* Около 30% уточнили свою концепцию бизнеса и выросли большими темпами. Лучшие показывают рост за год в 2 раза и более. И это невзирая на обычные трудности (банкротство банков, кризис и т.п.)
* Около 20% отказались от существующих бизнесов и создали новые в зоне своей страсти. Сразу с потенциалом роста.
* 50% - создавали новый бизнес с нуля и сформировали оригинальную бизнес-идею с потенциалом роста, которую потом и стали реализовывать.
Было несколько человек - наемных руководителей, которые хотели создавать бизнес, но не знали в какой области. Тоже смогли создать уникальную безнес-идею.
Все смогли найти у себя таланты!!!
Еще одно подтверждение того, что таланты есть у всех. Просто не все об этом знают и не все знают свои таланты.
В следующем году будем экспериментировать с применением этих технологий в больших компаниях для обновления товарных линеек. Если это кому-то интересно, пишите личное сообщение.

Researcher, Москва
Федор Нестеров пишет: Подавляющее большинство руководителей и владельцев бизнеса, использовавших эту технологию, совершили прорыв в своем бизнесе.
А можно уточнить? 1. Это большинство, которое всех подавило находится где? В Бердичеве, в Диканьке или в Южной Корее? 2. 30% уточнили... Это 30% от населения всей земли? Т.е около 2 000 000 000 человек? Или все таки это 30% завсегдатаев сельмага в селе под Киевом. 3. 50% - создавали свой бизнес... На Украине около 46 000 000 человек вместе с грудными детьми. Правильно ли я понимаю, что создалось 23 000 000 (Двадцать три миллиона) новых предприятий на Украине?
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
>>> Потребность - это то, что у клиента болит Скорее, слегка свербит. :)
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Александр Бичев пишет (8.08.13 20:35): Здесь что, никого, кто понимает смысл слова ''маркетинг'', нет? Тогда я пошел.
Недавно слышал анекдот. Первоклассник, проходит мимо бывшего своего детского сада. Смотрит на преемников в песочнице и говорит – эх, поиграл бы с вами да образование не позволяет. И мне тоже, знания мешают согласиться с Александром Алексеевичем. А именно, следующие знания: - порядок следования частей речи в английском языке и его отсутствие в русском; - алгоритмические языки, для написания компьютерных программ; - исчисление высказываний в математической логике; - факты прошлого, типа «неудачно сказал» и типа «не так понял». Это в математике и в алгоритмических языках высказывания имеют однозначный смысл. А в человеческих языках они, как правило – многозначны. В английском, с его порядком следования частей речи, многозначность – меньше. В русском, с его отсутствием порядка следования частей речи, многозначность – больше. Знаю я и Бориса Борисовича, по его Е-хе-сообщениям. Он – производственник. К этой характеристике добавлю – стучит по клавишам не перед зеркалом. Поэтому, он спокойно откликается высказываниями типа «да, действительно …». Знаю я и свои весьма ограниченные способности. Поэтому, даже с учетом вышеперечисленных знаний, я не смог узреть в словах Бориса Борисовича непонимания маркетинга, достаточного для «хлопанья дверью».
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

При всём уважении к мнению Валерия Ивановича Овсия, я не совсем согласен с его вопросами (в сообщении от 23.08.14 16:06.

Я тоже скептически отношусь к нынешним труженикам консалтинга. Но, Ф.В.Нестеров не вписывается в их нынешний стандарт – «школа-ВУЗ-МБА».
Еще я признаю существование «объективной реальности», которую нам втолковывала марксистско-ленинская философия.
Вот я и подумал, почему стало возможным то, что большинство нынешних консультантов сбывают знания, которые они сами не применяли? (К Ф.В.Нестерову это не относится). И название-то придумали для таких знаний – «передовые практики».
А подумав, пришел к нижеследующему.
100 лет назад появилось промышленное производство. Его суть в том, что продукцией многих производителей стали полуфабрикаты. Этот процесс сопровождался появлением поставщиков производственных услуг. Например, услуг по разработке-проектированию. Появились новые специальности. Например, конструкторы-чертёжники. Появились новые разделы технических знаний. Например, теория машин и механизмов. …
Сейчас, похоже, происходит индустриализация нематериального производства. Появляется множество производителей и сбытовиков полуфабрикатов нематериального производства. (В этом плане интересна докторская диссертация Г.В.Астратовой о рынке интеллектуальных услуг). Эти изменения затрагивают и требования к описанию интеллектуальной продукции. А именно:
- В строительстве здания науки, каждый участник строительства обязан указывать: «где-почему-что» он добавил. (Это требования «научного подхода» к описанию научной продукции).
- В материальном производстве, производителю достаточно указать показатели назначения и показатели потребления своей продукции..
Так что, к описанию интеллектуальных полуфабрикатов, вряд ли, надо предъявлять требования научного подхода. Другое дело, когда производители этих полуфабрикатов «забывают» об авторских правах предшественников и терминотворчеством рисуют себя создателями новых учений типа «бережливого производства», «ТОС» и т.п.
Кстати, получается, что и копирайтеров надо понимать как производителей продукции нематериального производства. Вот только, пока нет системы охраны авторских прав; аналогичной той, что есть для объектов материального производства.

Сообщение Ф.В.Нестерова (23.08.14 12:37) я понимаю, как рекламу его продукции. И при всём неприятии прямой-навязчивой рекламы, скажу следующее:
- Никто не возражал против наглой и весьма вредоносной рекламы о том, что «Хопер-Инвест» был «воистину инвестом».
- В продукции Фёдора Владимировича вреда нет. Есть только польза.
А что касается стандартов для рекламы продукции нематериального производства, пока она копируется из области сбыта материальной продукции. Что и неудивительно. Скорость развития нематериального производства существенно ниже, чем материального. Это можно понять, например, из сравнения скоростей роста возможностей микропроцессоров и компьютерных программ.

Researcher, Москва
Владимир Зонзов пишет: При всём уважении к мнению Валерия Ивановича Овсия, я не совсем согласен с его вопросами (в сообщении от 23.08.14 16:06.
Владимир Иванович! Я человек консервативных взглядов. И еще класса с 4-ого помню, что % (процент) есть часть чего-то ЦЕЛОГО, если быть совсем точным, то одна сотая часть ЦЕЛОГО. Если человек пишет, что 30% и не указывает от чего, то наверное уверен что я, читатель, хорошо знаю от ЧЕГО эти части. А я не знаю. Что и спросить нельзя? Я допускаю, что поотстал от передовой консалтинговой мысли, и возможно, % (процент) уже означает другое.
Адм. директор, Москва
Владимир Зонзов пишет: Так что, к описанию интеллектуальных полуфабрикатов, вряд ли, надо предъявлять требования научного подхода.
Здесь бы можно, наверное, добавить: в среде ремесленников от интеллекта и в случаях перепродажи освоенного... Для случаев настоящего интеллектуального производства этакая небрежность недопустима и хватит одного раза, чтобы потерять позиции, заработанные двадцатилетием...
Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет: Я допускаю, что поотстал от передовой консалтинговой мысли, и возможно, % (процент) уже означает другое.
да-да-да, Валерий Иванович, теперь уже не двадцать процентов доцентов говорят портфель...
Партнер, Украина
Уважаемые господа, давайте я попробую внести некоторую ясность. 1) Целью моего сообщения от 23.08.14 была не столько реклама, сколько желание отчитаться. И показать интересующимся, что заявленные в статье идеи являются не голой теорией (коих полно), а практической технологией. Теперь о количестве. Суммарное количество участников в 2-х группах - 40 человек. Да, знаю, что круглые числа кажутся неправдоподобными, но в данном случае именно 40=27+13 руководителей и владельцев бизнеса. География = русскоязычные люди, разбросанные по миру: Россия (от Москвы до Хабаровска), Украина (несколько регионов), Белоруссия, Эстония, Греция, Вьетнам. Согласен, что в масштабах страны или даже небольшого региона, создание 20 новых уникальных бизнесов с потенциалом роста - это немного. Любой экономике их нужно намного больше. Но покажите мне пожалуйста любую другую бизнес-школу, студенты которой после 3-х месячного обучения открыли 20 работающих уникальных бизнесов? В режиме дистанционного онлайн-обучения? Я специально подчеркну - уникальных бизнесов. Не копирование других - еще один салон красоты, автозаправку, продажу канцтоваров и т.п. А своих уникальных бизнесов с потенциалом роста, которые трудно скопировать. Если сможете такую бизнес-школу найти, сообщите, пожалуйста ее название и координаты - чтобы можно было обменяться опытом. 2) Относительно ''интеллектуальных полуфабрикатов'' Вы правы - сейчас развелось очень много бизнес-консультантов и учителей, производящих то, что часто можно отнести к категории ''интеллектуальный мусор''. И действительно нужно прилагать усилия к тому, чтобы понять, какого качества продукт тебе предлагают. В нашей бизнес-школе [COLOR=gray=gray]***сообщение было отредактировано модератором***[/COLOR] мы решили эту задачу следующим образом: успеваемость студента оценивается не по объему его знаний, а по тому какие результаты он показывает на практике. Владелец бизнеса демонстрирует что произошло с его бизнесом: создан/не создан, первые продажи, рост оборотов и количества сотрудников, уровень клиентов и т.п. Наемный руководитель - демонстрирует повышение в должности, рост зарплаты, изменение качества проектов и т.п. Так работать намного сложнее, зато оценка результатов становится объективной и показательной. Если у Вас есть еще вопросы, то задавайте)) [COLOR=gray=gray]***Сообщение было отредактировано модератором. Нарушение пункта 7.1 Декларации Сообщества: ''Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется: 1) воздерживаться от открытой саморекламы и рекламы своего бизнеса (в том числе недопустимо размещение на общих форумах или в блогах информации о вакансиях/мероприятиях компаний); ''***[/COLOR]
1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.