Как заставить бизнес-процессы работать в продажах?

Могут ли формализованные бизнес-процессы работать в продажах – области, традиционно построенной на энергетике и личном обаянии продавца? Способны ли сейлз-менеджеры понять и принять процессный подход? Следует ли коммерческому директору взваливать на себя эту «головную боль» или «лучше и не начинать»? А если первый шаг уже сделан, как пройти по пути внедрения процессных схем, укрепив и развив корпоративные продажи?

Для чего бизнес-процессы нужны коммерческому директору? Работа над описанием этих схем ведется в двух форматах: as is – существующие процессы, to be – эталонные, то есть алгоритмы, по которым мы будем выстраивать деятельность впредь. Это подействует на бизнес как рентген: выявит сильные стороны и безжалостно подсветит недостатки. Коммерческий директор увидит, кто, что, когда и в каком порядке делает – и сможет, базируясь на фактах, оценить, насколько он этим доволен. Больше никогда в работу менеджеров по продажам не проскользнет уклончивое «как пойдет…». Выйдет именно так, как задумано, и это вселяет надежду. Описав процесс, можно его оптимизировать. Например, увидеть, что продажи, свободно перемещавшиеся вплоть до подписания договора, в юридическом отделе «станут в пробке», а, значит, следует «регулировать движение» именно на этом перекрестке.

Под светом «процессного рентгена» черный ящик продаж превращается в прозрачный аквариум. Вам больше не придется принимать управленческие решения на ощупь. Ясность выгодна для добросовестных менеджеров, однако, не спорим, опасна для тех сейлзов, которые в совершенстве овладели мастерством продажи только одного товара – себя.

Во-вторых, четкий бизнес-процесс позволяет наладить планирование – не формальное, но исключительно результативное, реализующееся с точностью до 80-95%. Ведь каждое действие может быть измерено («произведено звонков», «подписано контрактов», «выставлено счетов»). Значит, по каждому из них можно выставить «целевой» показатель, и, сравнивая его с фактическим, корректировать работу немедленно.

Добиваясь промежуточных показателей, предписанных корпоративным бизнес-процессом, менеджер по продажам автоматически обеспечит конечный параметр – результирующий. Таким образом, введенные схемы позволяют выстроить систему опережающих сигналов. Согласитесь, это гораздо эффективнее, чем рвать на себе волосы по получении финального результата. Ведь отстающие опережающие показатели сегодня – это снижение результирующего показателя завтра. Приняв тревожащий сигнал, коммерческий директор, как прозорливый доктор, назначит терапевтическую коррекцию, не доводя проблему до операционного стола.

В-третьих, как бы сильно коммерческий директор ни был привязан к своим сотрудникам, как бы искреннее ни стремился он их развивать и мотивировать, вынуждены с прискорбием заметить, что людям свойственно болеть, увольняться и переходить к конкурентам. Строя свою работу исключительно на личных качествах сейлзов-«звезд», вы подвергаете компанию риску: завтра «звезда» может светить в вполсилы, а послезавтра – не в ваше окошко. Независимой, стабильной бизнес-системы на них не построишь. А вот продуманные схемы обеспечат ровный и приветливый свет.

Талантливо построенный и правильно внедренный бизнес-процесс автоматически снижает входные требования к сотрудникам: «машина» думает сама, не требуя ежеминутного интеллектуального напряжения. Чем объясняется феноменальный успех Microsoft? Тем, что на рынке впервые был представлена операционная система, работа с которой не требовала компетенций программиста: так появилось само понятие «пользователя». Компании, построивший корпоративные бизнес-процессы по тому же принципу, повторят деловой успех Билла Гейтса.

Так можно ослабить успеха организации от людей. Это не значит, что командой и ее развитием станет возможно пренебречь. Таким образом «звезды» станут трудиться над задачами, требующими ювелирного «ручного труда», а типовые работы станет выполнять надежная машина под руководством квалифицированного оператора.

Обозначим сразу принципиально важный момент: бизнес-процессы не нужны компании, если они существуют только «на бумаге». Они приносят пользу, существуя «в голове» и ежедневной работе. Для того чтобы это было так, коммерческому директору придется «продать» менеджерам идею процессного подхода. А, значит, ему нужно говорить о том, что ценно для сотрудников, а не о том, чего хочет он сам.

Для чего бизнес-процессы нужны менеджерам по продажам?

● Быстрая интеграция в работу. Никто не хочет долго раскачиваться, тем более, менеджер по продажам, чье вознаграждение складывается из постоянной и значительной переменной частей. Есть бизнес-процесс – есть понятные правила игры, и вот уже вчерашний новичок уверенно заключает свой первый контракт. Никто не открывает Америку заново: карты давно составлены и настроен GPS.

Таким образом, формализованный бизнес-процесс выгоден для работника начиная с его первого дня в компании. Еще раз обучающую мощь процессных схем сотрудник оценит, когда станет ведущим менеджером или супервайзером и будет налаживать взаимодействие с командой или личным ассистентом.

● Зерна от плевел. Когда все операции описаны, и «оцифрованы» ожидания по результатам, менеджеру по продажам легче отделить нужное от бесполезного. Опираясь на выверенную корпоративную технологию, сотрудник работает более результативно, извлекая из золотой руды максимальное количество крупинок. Больше предсказуемого результата на одинаковое количество усилий, больше продаж, больше бонусов! Чем не хорошо?

● Библиотека знаний. Вместе с процессными схемами, менеджер по продажам получает доступ к лучшему опыту своих коллег. Ведь бизнес-процессы не сгустились из воздуха – их составили с участием самых опытных сотрудников компании. А, значит, ускоряется профессиональный рост, деловые навыки развиваются и совершенствуются. Однако не забудьте действительно привлекать лучших из менеджеров по продажам к творческой работе над коррекцией бизнес-процесса. Во-первых, они внесут дельные замечания, а во-вторых, чувство сопричастности быстро превратит недоверчивых оппозиционеров в самых ярых энтузиастов «процессного движения»!

● Процессная философия. Бизнес-процессы описывают не только работу менеджеров по продажам, но также базируются на входах из других подразделений. Четкое описание позволяет в полной мере оценить, насколько качественно выполнены входы, и, следовательно, аргументировано повысить требования к поддержке: юристов, бухгалтеров, курьеров. Также на основании бизнес-процессов можно построить гибкую систему KPI, оценивающую не только результат, но и мастерство, проявленное при его достижении.

Три кита успешных продаж

Бизнес-процессы коммерческого департамента помогают менеджеру по продажам решить следующие задачи:

Задача № 1: диагностировать «болевую точку».

Потребительская ценность – явление совершенно субъективное. Для одних привлекательны функциональные качества товара или услуги, для других – сопутствующий сервис, третьим важна репутация бренда. Одного клиента манит яркая харизма продавца, другой нуждается в доверительной, опекающей манере общения, третий понимает только язык цифр. Бизнес-процессы для управления продажами непременно должны включать в себя серьезно проработанный блок диагностических вопросов. Точно попасть в потребительскую ценность означает сэкономить время и деньги, совершить сделку на первых же этапах или сразу же от нее отказаться.

Задача № 2: верно спроектировать воронку продаж.

Раскрутим «клубок»: сколько входящих оплат позволят нам поддерживать финансовую стабильность бизнеса и обеспечивать заданную акционерами норму прибыли? Сколько же контрактов следует подписать, чтобы получить необходимые оплаты? Сколько встреч повлекут за собой контракты? Сколько звонков так и не закончатся договоренностями о встрече? Оцифровав каждый показатель, мы сможем задать нормативное значение всех этапов бизнес-процессов. А, значит, гарантируем достижение результата.

Задача № 3: плавно вести клиента по его жизненному циклу.

У отношений покупателя и продавца есть такой же жизненный цикл, как, например, у товаров или деревьев. Сперва покупатель для нас смутная возможность – «то ли будет, то ли нет, то ли дождик, то ли снег». Позже у нас появятся «подвижки» – так называемые leads. Потом из вероятного клиент становится реальным и даже превращается в друга или «агента влияния» – человека, который подробно и охотно хвалит наш продукт, а, главное, делает это на абсолютно бескорыстных началах. Не следует оставлять жизненный цикл на самотек. Нужно предпринимать попытки «поднять» клиента на следующую стадию отношений и сохранять его как можно дольше на этапах «друг» и «бесплатный агент». Весь массив работ по управлению жизненным циклом также будет описан в корпоративном бизнес-процессе.

Классифицировать клиентов для технологичного принятия коммерческих решений поможет матрица «Лояльность – Маржинальность»:

Высокая лояльность + высокая маржинальность = важно сохранить такого клиента!

Высокая лояльность + низкая маржинальность = «включаем» стратегии up sale!

Низкая лояльность + низкая маржинальность = от продажи следует отказаться!

Низкая лояльность + высокая маржинальность = «включаем» стратегии cross sale!

А формализованный бизнес-процесс подскажет менеджеру правильное время и корректную методику диагностирования клиента, а также четкую технологию cross sale (то есть, продажи клиенту максимально возможного количества ассортиментных позиций) или up sale (то есть, продажи клиенту наиболее рентабельных позиций).

Как заставить бизнес-процесс работать?

Самое сложное во внедрении процессного подхода в отделе продаж – это заставить процессные технологии работать не только «на бумаге». Как жаль, что в голове сотрудника не предусмотрено разъема для flash-диска и невозможно просто и быстро скопировать нужные файлы! Но, тем не менее, можно научить менеджеров по продажам руководствоваться в своей работе духом и буквой корпоративных бизнес-процессов.

Чтобы это произошло, необходимо:

1. Обсудить работу по описанию бизнес-процессов и искомый результат вместе с ключевыми сотрудниками. Во-первых, их оценка действительно важна. Бизнес-процесс, составленный при помощи квалифицированных экспертов, имеет больше шансов стать не формальным, а актуальным рабочим документом. Но важно и другое: высказав свое мнение, менеджеры становятся «соавторами» проекта по внедрению схем, а, значит, их сопротивление нововведениям уменьшится. Пропустив этот этап, вы увидите следующее: сотрудники воспринимают процессный подход как дополнительную «обузу», спущенную им «сверху» и не имеющую никакого отношения к их реальным задачам.

2. Презентовать модель бизнес-процессов сотрудникам, расставив нужные акценты, а именно:

  • Бизнес-процессы – это карта, которая помогает двигаться к цели. Изменится рекогносцировка местности – изменится и план. Не нужно относиться к бизнес-процессам как догме: их можно и нужно творчески переосмысливать и корректировать так, чтобы они менялись вместе с реальной жизнью;
  • Бизнес-процессы – для менеджера, а не менеджер – для бизнес-процессов! Это инструмент, который позволит заключать больше сделок и получать больше прибыли, затратив меньше усилий. Корпоративная работа по внедрению бизнес-процессов будет построена в соответствии с принципом клиентоориентированности, то есть ориентирована на внутреннего клиента – менеджера по продажам!

3. Обеспечить менеджеров четким письменными описаниями бизнес-процессов, составленными максимально подробно понятным и образным живым языком. Схемы, изображения, конкретные указания помогают приблизить эталонную модель к жизни. Пусть в компании будет человек, отвечающий на любые вопросы по бизнес-процессам, этакая «Скорая помощь», готовая с терпением и оптимизмом многократно объяснять, почему именно эта схема необходима для развития компании, как ею пользоваться.

4. Следует постоянно контролировать следование выбранному курсу Толк от бизнес-процесса будет только тогда, когда работа по нему выполняется автоматически. Опытный водитель не задумывается, в какой момент нажимать на педаль газа, а когда – выжимать сцепление, он просто ведет машину: уверенно и надежно. Такого же уровня «автоматического управления» бизнес-процессами следует достичь и сейлзу.

Резюме

Лучший менеджер по продажам – это компромисс между двумя противоположными полюсами: «на севере» – аккуратное администрирование процессов и четкое следование выверенной технологии, «на юге» – энергия, обаяние и вечное лето. И, если последним качествам и состоянию души научить невозможно, то ясность и механическую точность корпоративные бизнес-процессы возьмут на себя. Это подсказка для менеджера: можно тратить меньше времени на планирование и размышления – все «если», «то», «иначе» составлены за нас! Меньше лишних движений, больше результата – таков выхлоп от этого инструмента. Главное, правильно его применять.

Источник фото: Freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва
Виктор Шкурин пишет: Прекрасная статья! Великолепный образчик искреннего следования механистическому подходу к организации деятельности.
А я и есть искренний фанат механистического подхода к организации деятельности. Я считаю, что это - та арифметика, которой пока так и не прожевали российские менеджеры, но прячутся за интегралами лидерства, дурашки)
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Марина Корсакова пишет: А я и есть искренний фанат механистического подхода к организации деятельности. Я считаю, что это - та арифметика, которой пока так и не прожевали российские менеджеры, но прячутся за интегралами лидерства, дурашки)
IMHO Система управления состоит как минимум из двух крупных блоков: Рациональный - регулярный менеджмент, система регламентов, планирования, отчетности, МВЗ, ФСА-анализа, оргструктура, ЗАФИКСИРОВАННЫЕ правила, права и полномочия. Механистическая часть, требующая четкого определения целей и объектов управления, а также правил работы и управления. Эмоциональный - лидерство, ''система власти'', командообразование, вовлечение, корпоративная культура, манипуляция и НЛП, ''неписаннные правила'' и ''серые кардиналы. Человеческая, неформализуемая часть, требующая власти, харизмы, хитрости, красноречия и т.д. Обращать внимание только на одну ''эмоциональную'' часть управления - неправильно. Это, условно говоря, вдвое сокращает возможности управления. Такой подход получил распространение в последнее время (4-6 лет) под влиянием предложений со стороны консультантов: ''Мы научим как управлять людьми, как ими манипулировать, чтобы они сделали всю работу за менеджеров и топ-менеджеров сами, да еще и с удовольствием и были счастливы!'' Такой подход приятен для топов (можно не думать самим), но очень сильно их развращает, так как направлен на создание ''Системы власти'', а не ''Системы управления''. А уж про ''регулярный менеджмент можно вообще забыть. Вот как-то так. Надо начинать с ''арифметики''. С уважением Виталий.
Менеджер, Москва
Виталий Елиферов пишет: Система управления состоит как минимум из двух крупных блоков: Рациональный - регулярный менеджмент, система регламентов, планирования, отчетности, МВЗ, ФСА-анализа, оргструктура, ЗАФИКСИРОВАННЫЕ правила, права и полномочия. Механистическая часть, требующая четкого определения целей и объектов управления, а также правил работы и управления. Эмоциональный - лидерство, ''система власти'', командообразование, вовлечение, корпоративная культура, манипуляция и НЛП, ''неписаннные правила'' и ''серые кардиналы. Человеческая, неформализуемая часть, требующая власти, харизмы, хитрости, красноречия и т.д.
Я тоже считаю, что эмоциональным блоком в России занимаются очень много (что, в общем, понятно - на такие темы как лидерство, манипуляция и харизма, рассуждать легко и приятно), а рациональным - очень мало. Перефразируя Эйнштейна, ''нельзя решить ''эмоциональным'' менеджментом проблемы, созданные отсутствием ''рационального''...''...))
Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

Доброго дня))) Строгое следование писанным правилам, регламентам, алгоритмам и проч проч проч называется ''ИТАЛЬЯНСКАЯ ЗАБАСТОВКА''.
Это к вопросу о механистическом подходе и его реальной цене.

Менеджер, Москва
Виктор Шкурин пишет: Строгое следование писанным правилам, регламентам, алгоритмам и проч проч проч называется ''ИТАЛЬЯНСКАЯ ЗАБАСТОВКА''. Это к вопросу о механистическом подходе и его реальной цене.
Виктор, идею механистического подхода, как и любую другую, можно довести до абсурда. Что это доказывает?... Что в мире есть универсальные законы, вероятно)))
Генеральный директор, Тольятти
Виктор Шкурин пишет: Строгое следование писанным правилам, регламентам, алгоритмам и проч проч проч называется ''ИТАЛЬЯНСКАЯ ЗАБАСТОВКА''.
Отсутствие регламентов, алгоритмов и проч проч проч тоже имеет название. Обычно не вполне точно используется слово ''бардак''. *Задумчиво* Хоть одним глазком взглянуть бы на итальянскую забастовку в бардаке...
Менеджер, Москва
Юрий Полозов пишет: Отсутствие регламентов, алгоритмов и проч проч проч тоже имеет название. Обычно не вполне точно используется слово ''бардак''.
Вот мне поэтому всю жизнь ужасно смешно, когда люди говорят о ''реальной цене'' правил и регламентов... Действительно, после того как запущены и спокойно работают ''регламенты'', открывается обширное поле более тонких управленческих материй, никто же не спорит. Но из бардака же в них, никак, кроме как через ''регламенты, все равно не попасть!))
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва
Марина Корсакова пишет: ...Да ну бросьте, многие из нас спокойно скажут ''Этот процесс не работает!'', и это будет очень понятная и экономичная формулировка)
...конечно, многие, поскольку многие не занимаются методологией и не обладают степенями. К тому же, многие из немногих. обладающих степенями, рассуждают подобно Вам. Надеялся, что Вы не из их числа. Ошибся. Бросаю :)
Менеджер, Москва
Владимир Крючков пишет: ...конечно, многие, поскольку многие не занимаются методологией и не обладают степенями.
Я не стесняюсь своей способности говорить просто)
Владимир Крючков пишет: Надеялся, что Вы не из их числа. Ошибся. Бросаю :)
...Мне будет нелегко, но со временем, думаю, я смогу с этим жить. ))
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Статья очень правильная!
В бОльшей степени описанные проблемы актуальны для длинных продаж в корпоративном бизнесе или в продажах VIPам.
Основываясь на своем опыте внедрения подобных процессов в рамках проектов CRM, хочу отметить, что внедрение облегчает два фактора
1) Отчетность руководство должно требовать, основанную на данных CRM (=отработанную согласно бизнес-процессам). Например в системном интеграторе руководитель по продажам приходил на совещение со своими продавцами только с распечаткой отчета по сделкам из CRM.Нет данных в распечатке или они не актуальные - сейлы получали по шапке.
2) Продавцы должны получать value от работы по процессам, не только стратегические, но ежедневные тактические. Например при внедрении подобной системы в подразделении privat banking мы дали возможность топ-сейлам видеть всю свою отчетность, KPI и соответсвенно бонусы в системе, они получают напоминания о событиях в жизненном цикле продуктов своих клиентов, как то необходимость пролонгировать ему пластиковую карту или депозит, поздравить с днем рождения. Соответсвенно у них появляется стимул заходить в систему и работать по заложенным процессам. Это касается топ-сейлов.

Розничные продажи отличаются по своему циклу от длинных, равно как и по регламентам работы, а также уровнем сопротивления сотрудников. но в то же время руководство может анализировать мультиканальную воронку продаж и даже для розничных продаж получать картинку эффективности тех или иных этапов. Например сколько людей зашло на сайт для оформлеия заявки на кредит, скольким из них перезвонил контакт-центр и записал на встречу в отделение, сколько пришло и в конечном счете оформило продукт.

Полностью согласен, что западные компании более процессно-ориентированы. Например сотрудники IBM после встречи обязаны занести всю информацию о сделке в Siebelб заполнить большое количество необходимых полей. И никто не возмущается. В среднем тратя на эти операции до 1 часа ежедневно. В то же время в упомянутом системном интеграторе сотрудники ретили 1 час в пятницу, т.к. в понедельник было совещание с боссом) Еще один компромиссный вариант - это когда топ-сейл веждет только переговоры и взаимодействует с клиентом, а всю ''черную '' процессную работу делает его ассистент или начинающий продавец, приставленный к нему для обучения.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.