Менеджмент в Восточной Европе — взгляд с Запада

По материалам сайта Management Centre Europe

Спустя десятилетие после падения Берлинской стены многие из предприятий в Восточной Европе, которые в свое время управлялись государством, оказались приватизированными, инфраструктура их была улучшена, однако они все еще с трудом пополняют свои штаты нужными людьми, не говоря уже о трудностях, связанных с удержанием ценных работников. Майк Мэджвик, директор по человеческим ресурсам (human resource director) Reader’s Digest Association Central and Eastern Europe, жалуется, что, «несмотря на быстрый прогресс и улучшение дел в этой области, существует все-таки еще очень большая разница между теми навыками управления, которые необходимы той или иной фирме, и теми кандидатами, которых здесь (в России) могут вам предложить». Опираясь на свой собственный опыт работы в России, Андреа Вин, сотрудник исследовательской фирмы TASA International, соглашается: «В России, как, впрочем, и на любом другом трудном рынке, привлечение, развитие и сохранение менеджеров высшего класса — самая большая проблема, с которой столкнулся менеджмент».

Андреа Вин оценивает сегодняшнюю ситуацию с большой долей оптимизма. «В общем, ситуация с укомплектованием персонала в Москве сегодня, несомненно, намного более благоприятная, чем тогда, когда все еще только начиналось», — замечает она. На основании бесед с топ-менеджерами в России, она пришла к выводу, что, «по общему мнению, есть достаточное количество людей с примерно 3–6 годами необходимого функционального опыта, однако только для ролей управляющих среднего звена, никак не высшего. Тот набор профессиональных навыков, который был приобретен российскими менеджерами за этот период времени, несомненно, велик и расширяется довольно быстро, но, несмотря на это, сохраняются по-прежнему большие пробелы, связанные с очень важными факторами работы менеджера — пониманием сути „игры в команде“, стратегическим мышлением и общим пониманием целей работы».

Поскольку ситуация в настоящее время не особенно быстро развивается и улучшается, Андреа Вин констатирует, что «в ближайшие 3–5 лет вряд ли удастся вывести русских менеджеров на первые позиции и поставить их на места генеральных директоров корпораций».

Превращение менеджеров в истинных деловых лидеров — одна из наиболее фундаментальных задач менеджмента в настоящее время не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе в целом. Все сводится к вопросу: «Как стать лидером в управлении?» Недавно сотни и тысячи менеджеров изучили методы, технику и процедуры своей работы, но ключевой вопрос заключается в следующем: как быстро эти, уже имеющие опыт менеджеры, могут превращаться в настоящих лидеров, работающих быстро и эффективно.

Mike Madgwick смотрит на ситуацию оптимистично. Он убежден, что решение проблемы воспитания менеджеров старшего звена не займет слишком много времени. Этот вывод он делает на основании собственных наблюдений за быстрым прогрессом качества менеджмента. Он приходит в энтузиазм от быстрых («потрясающих», как он пишет) изменений в народном менталитете в сторону признания и одобрения рыночных механизмов. Mike Madgwick, кроме того, констатирует большое различие в скорости положительных изменений в качестве менеджмента между Востоком и Западом и даже находит нужным (уже!) предупредить западных менеджеров об опасности жесткой конкуренции и необходимости соответствовать тем изменениям, которые грядут в ближайшее время. То есть, когда менеджеры из стран Восточной Европы выйдут наконец на пространство общемирового рынка в полной мере.

Андреа Вин, наблюдавшая подобные «прыжки вперед» в странах СНГ, хотя и не настолько полна энтузиазма, но также описывает российских менеджеров как «динамичных, обладающих высокой энергией и быстро растущих учеников».

Несмотря на повышение профессионализма менеджеров в бывших соцстранах, число экспатов все еще продолжает расти и они все еще доминируют в высших эшелонах управления. Вин твердо убеждена, что причина заключается в том, «что компании быстро вырастают и становятся более сложными. Их потребности явно опережают способность местных управляющих, которые на главных постах просто не способны выдержать темп». Те фирмы, во главе которых стоят сильные менеджеры из числа экспатов, преуспевают даже в том случае, если эти управляющие перед своим назначением совершенно не знали условий российского бизнеса и не говорят на русском языке. И наоборот, достижения тех фирм, которые наняли на работу русскоговорящих менеджеров с довольно сомнительной профессиональной пригодностью (а таких компаний, равно как и таких менеджеров, немало), не очень значительны.

Найм необходимых фирме управляющих из числа иностранных менеджеров для осуществления общего управления и контроля, по мнению Вин, является необходимым и самым важным фактором успеха компании, работающей в Центральной и Восточной Европе. Она объясняет это тем, что для работы генеральным менеджером главное — не знание языка, но правильное отношение к делу, талант, навыки и интерес. Сегодня, найти таких идеальных менеджеров не так трудно. Раньше было гораздо сложнее. В период с 1989-го по 1993 год найти высококлассного управляющего было почти невозможно; в период с 1994-го по 1996-й хорошие иностранные специалисты не задерживались в России более одного срока и не продлевали контракты; сегодня же можно утверждать, что существует и растет определенное количество высокопрофессиональных иностранных управляющих, имеющих хороший опыт и безупречную репутацию, которые желают оставаться в стране на значительные сроки, связывают с Россией свои долгосрочные перспективы.

Широко известны огромные зарплаты, которые получают прибывающие в Россию иностранные управляющие. Есть много приехавших в Россию менеджеров-экспатов, чьи доходы росли по спирали и за несколько лет со 150 000 долл. в год иногда доходили до 600 000. Проблема состоит в том, что эти люди в какой-то момент становятся утомлены жизнью в Москве. Они имеют сейчас очень хорошее финансовое положение, но не могут снова найти работу на Западе. Они слишком «дороги», а их единственное реальное конкурентное преимущество и деловой талант часто состоят в том, что они знают, как работать в России.

Местные менеджеры быстро переняли у экспатов такую черту, как нежелание задерживаться подолгу на одной работе. В погоне за все большими и большими деньгами они стали быстро переходить с места на место, чем создавали большие проблемы для компаний, так что основной головной болью последних стал вопрос о том, как задержать высокопрофессионального работника в своем штате.

Madgwick сообщает об очень высоких показателях текучести кадров, в особенности в профессиях, связанных с бухгалтерским учетом. Процент замены кадров для некоторых фирм доходил до 23% персонала год. Конечно, такие показатели не позволяют осуществлять фирмам успешный бизнес.

К счастью, ситуация, кажется, изменяется к лучшему и проценты текучести кадров с каждым годом уменьшаются. По крайней мере, анализируя ситуацию в России, Андреа Вин находит, что менеджеры «начинают понимать, что прыгать с работы на работу — не слишком профессиональный способ управления собственной карьерой. Они начинают быть более лояльными к компаниям, которые вкладывают капитал в их страну и в них самих, в частности».

Разумеется, компании, которые добились наибольшего успеха в сохранении высокопрофессиональных кадров, как в Восточной, так и в Западной Европе, достигли этого только благодаря развитию и поддержанию специально на это ориентированных программ.

Такие программы должны включать в себя 3 ключевых элемента.

1. Привлекательные профессиональные предложения и вовлечение сотрудников в основные программы развития фирмы.

2. Возможность продолжать свою карьеру на региональном и интернациональном уровнях.

3. Повышение уровня профессионального образования управляющих.

Отталкиваясь от своего собственного опыта, Madgwick убеждается, что «обучение и развитие — ключевые факторы в деле сохранения большого таланта». Главная задача состоит в том, чтобы удостовериться в правильной и всесторонней подготовке менеджера высокого уровня, особенно в маркетинге и финансовых вопросах, где пробелы бывают, как правило, самыми значительными и где они — самые нежелательные. Madgwick настоятельно советует компаниям, заинтересованным в сохранении кадрового потенциала, обратить внимание на обучение персонала. Для тех компаний, которые серьезно относятся к проблеме сохранения команды, это не должно быть в тягость.

Кроме сложностей со все еще продолжающейся «текучкой» кадров, многие компании испытывают муки процесса приватизации, благодаря чему класс управляющих находится все еще в стадии развития, и пройдет еще по крайней мере 10 лет, прежде чем будет наконец ясно: пойдут ли менеджеры стран Восточной Европы по стопам своих западных коллег, или же здесь разовьется некая модификация современного стиля управления бизнесом, учитывающая культурные особенности данного региона.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.