Бизнес – это не про цифры и документы, не про управление людьми, процессами и цифрами. Прежде всего, бизнес – это про управление ценностями. Там, где есть ценности и ценностное управление – бизнес будет глубоким, крепким, долгосрочным и стойким ко всем возможных изменениям.
Два примера из практики
Сначала поделюсь несколькими реальными примерами из своего управленческого опыта.
1. Сеть магазинов одежды
У сети десять точек в разных частях города. В магазинах работает примерно 400 человек персонала, с которыми покупатели в какой-то форме контактируют – продавцы, сотрудники охраны, клинеры, мерчендайзеры, администраторы. Несмотря на то, что с покупателями непосредственно взаимодействуют в основном только продавцы, мнение и впечатление клиента о компании складывается из суммы всех мини-контактов со всеми представителями фирмы, которые подсознание незаметно фиксирует:
- мерчендайзер, складывающий товар на полке, не отошел в сторону при приближении клиента, при этом доставив ему неудобство;
- сотрудник охраны расхаживает в выставочном зале с оттопыренными руками и дерзким взглядом, оглядывая выходящих людей;
- клинеры в зале громко переговариваются с торговым персоналом.
Подсознание клиента фиксирует все эти неудобные моменты, и после выхода из магазина человек говорит себе «не хочу больше туда идти».
Как сделать так, чтобы весь персонал был максимально внимательным к клиентам? Для всего персонала камер не поставить. Даже если и поставить, то надо к этим камерам приставить много проверяющих.
Успех компании зависит от каждого контакта и взаимодействия 400 человек торгового персонала, с которыми напрямую или косвенно и не сознательно сталкивается покупатель в торговом зале. Если 10 магазинов компании в день посещает в среднем 2 тыс. человек, то это означает, что успешность компании будет зависеть от контактов 400 человек с 2 тыс. клиентов.
2. Борьба топ-менеджеров
В развивающейся компании на работу приняты топ менеджеры профессионалы: директор по финансам, директор по продажам и директор по персоналу. Каждый является сильным специалистом в своей работе. Все они направляют свою энергию на две части: выполнение своей работы в отдельности и борьбу друг с другом. Результат для компании плачевный.
Любая форма обсуждения переходит в стандартный конфликт, после которого каждый мстит другому в рамках своих возможностей. Директор по финансам в корне возражает против и тянет все обращения директора по продажам в вопросах кампаний и скидок, доказывает свою правоту руководителю. Даже получив желаемое, отдел продаж опаздывает по сравнению с конкурентами. Директор по персоналу специально и официально затягивает с набором подходящего персонала для магазинов.
Команды нет. Синергии нет. Все это негативно отражается на показателях компании. Все работают, но неэффективно.
При чем здесь ценности?
Каждый подобный случай решался глубоко, на уровне ценностей. Одним из моих главных и глубоких убеждений является то, что долгосрочное, стабильное и прочное развитие бизнеса возможно только лишь в том случае, если фундамент компании создается в полном соответствии с ценностями и управляется так же, опираясь на них. Почему же руководители компаний не обращают внимание на такой важный факт?
Дело в том, что владельцы и инвесторы очень легко решают все основные вопросы по созданию бизнеса и обеспечению его жизнестойкости с точки зрения средств и капитала: покупается оборудование, мебель, программное обеспечение. Все, что можно купить. А бетон, которым заливается бизнес, не покупается. Это тот ценнейший магический раствор, который купить нельзя. Он нигде не продается, а зарабатывается огромным трудом и настойчивостью. Этот бетон и есть ценности.
Почему ценности так важны?
- Ценности определяют важнейшие приоритеты компании, согласно с которыми в большинстве возникающих в ходе работы вопросов руководствуются члены команды.
- Ценности создают культуру компании – ту невидимую атмосферу, которая сама управляет множеством ситуаций.
- Ценности являются лучшей поддержкой для руководителя компании в вопросе управления временем, люди знают основные моменты, на которые надо ориентироваться в решении возникающих проблем при исполнении своих обязанностей. И не менее главное – эти люди подобраны именно с учетом этих ценностей.
Опыт показывает, что надо делать все возможное, чтобы предвидеть и профилактически предостеречь. Курящий в течение 20 лет человек будет утверждать, что у него все хорошо и в порядке, поскольку нет видимых и явных проблем со здоровьем, но при этом проблемы в организме копятся. В какой-то момент копится критическая масса проблем, которая приводит к кризису. И приходится бороться с последствиями, при чем иногда безуспешно, потому что разрушенное годами здоровье восстановить не получается.
Аналогичная ситуация происходит и с компаниями. Они годами выглядят успешными, получают доходы, делают продажи, создают определенный имидж. Но это лишь верхушка айсберга, а под водой бизнес стабильно и методично разъедается внутренними склоками, моббингом, недовольством клиентов, невидимым на фоне продаж и копящимся как снежный ком, неразвивающимися менеджерами, которые остаются на уровне знаний 5-10 летней давности. Одной серьезной встряски на рынке достаточно, чтобы компания не выдержала удар.
Как внедряются ценности в компании и что с ними делать руководителю?
Я руководствуюсь двумя принципами:
- Для эффективного внедрения ценностей необходимо начать с подбора людей и тут работает моя формула 5П.
- Люди редко меняются: они могут показать свою приверженность к каким-то ценностям, но в реальности, там, где нет камер и ока руководителя, они будут действовать в соответствии со своими ценностями.
Формула 5П:
правильный человек + правильная адаптация + правильная мотивация + правильное инструктирование + правильный контроль = идеальный результат
Для того, чтобы добиться близкого к идеалу результата, необходимо найти правильного человека. Все в бизнесе начинается с человека. Если не взять на работу правильного человека, то все время, энергия и расходы на его обучение и выращивание пойдут впустую.
А теперь главный вопрос – что значит «правильный человек»? Правильный человек – это тот, чьи ценности совпадают с ценностями компании и кто сам по себе будет действовать так, как требует ситуация.
Вернемся к кейсам.
Кейс 1. В компании очень важно, чтобы каждый случай взаимодействия любого сотрудника торгового зала с любыми из реальных или потенциальных покупателей был положительно эмоциональным. Сложно проследить за 400-ми сотрудниками, поставив за каждым камеры, но зато можно набрать 400 людей с внутренними камерами. А лучшая внутренняя камера человека – это его ценности.
При приеме на работу в этом случае начали обращать очень серьезное внимание на ценности человека с точки зрения уважительного отношения к людям, серьезности к работе, клиентоориентированности. Эти же пункты были включены в форму оценки кандидата во время испытательного периода.
Кейс 2. При приеме на работу топ-менеджеров одной из главных ценностей человека должно быть уважительное отношение к другим членам команды. В резюме и в собеседованиях все утверждают о своей склонности и любви к работе в команде, могут красиво рассказывать и убеждать о важности командной работы. А на деле оказывается, что почувствовав крепкую почву под ногами и уверенность в работе, человек показывает, что он не только не командный игрок – он еще и рубит с плеча и разбивает команду.
Болезнь компании в вопросе команды бывает на уровне ценностей и никакие мероприятия по тимбилдингу не помогут.
Выбирать правильных, то есть подходящих с точки зрения ценностей людей очень сложно технически и затратно с точки зрения времени и энергии, потому что надо больше времени тратить на выявление ценностей человека, к тому же, в этом случае выбирать приходится не одного подходящего кандидата из 30, а одного из 70 (символические цифры). Но это не расход времени – это инвестиция в стабильное, сильное и уверенное будущее компании.
В чем ошибаются компании, которые хотят создать компанию с крепким фундаментом?
Приведу пример из своего опыта. В крупном холдинге СЕО пытается создать в компании управляемую команду из разношерстной, кое-как набранной им же самим, толпы топ-менеджеров. Основные требования: люди должны быть командой, относиться к делам друг друга с уважением, остановить склоки в офисе холдинга.
Никакие разговоры и уговоры о важности долгосрочного подхода и работы над ценностями не действуют, потому что нужна волшебная таблетка, которая сработает здесь и сейчас. Где ее взять? Купить можно документацию, процедуры, стандарты, где все четко расписано, развешано, рассортировано, подписано. Но воз и ныне там, люди как работали и подставляли друг друга, так и делают. Документация, стандарты, расписанные процедуры и должностные обязанности могут помочь в совершенствовании работы людей, у которых среди ценностей есть ответственное отношение к работе.
А что, если руководство не декларирует свои ценности и не показывает свою приверженность им? Компания остается без ценностей?
В компаниях, где нет официальной системы управления, есть неофициальная, которой руководят неформальные лидеры. Где нет декларируемых ценностей, есть неофициальные неписанные ценности. Но это уже другой случай, когда руководитель должен разбираться с неформальными лидерами. Укажу только лишь один момент: все, чем не управляет руководство, не останется без надзора – кто-то более смелый и дерзкий возьмет управление на себя.
Читайте также:
Это видно сразу) по комментам.
Возможно мерчендайзер, складывающий товар на полке, скажет, а почему я должен отходить и бросать свою работу при приближении какого-то нищеброда, который зашел переждать дождь, и который все равно нечего не купит?!
Как же именно?
Начнем с корпоративного управления. Право/лево - совсем из другой области.
Политология - это прекрасно! Платону и Аристотелю - ура!
Спасибо, но ... разве статья об этом?
Вот тест, который выявляет положение взглядов на политической плоскости.
Мерч на работе, спасительной для его "философии" должна стать грёза "нищеброд попал в сказку, и посмотрев вокруг - захочет стаь богатым и купить метр товара с полки"!
Если мерчендайзеру ЭТО не поможет - ему нужно подумать о смене профессии...
Из какой другой области? Право авторитарные в корпорации, лево авторитарные в колхозы, лево либеральные в кибуцы, право либеральные в фермеры. Ценности = идеология. Все существующие идеологии за 3х тысячелетнюю историю описаны, исследованы и расставлены по полит координатам которых всего 2 штуки. Я говорю элементарные и общеизвестные вещи как 2+3=5 вы спорите что бы спорить.
В соответсвии с идеологией выстраивается модели управления и распределения ресурсов. Это даже численно считается, конкретные модели есть. Профессору Буркову В.Н. интересно об этом говорить.
Вы что то другое знаете? так поделитесь как система распределения ресурсов может без координаты право-лево работать? Платить на основании чего людям - по дефицитности компетенций или по потребностям? Как определять без координаты? как модели строить?
Если Вам кажется что я говорю отсебятину, поделитесь своими мыслями, как правильно с вашей точки зрения, но вы не разбираетесь совсем, но имеете мнение по вопросу.
Мы пока не спорим. На вопрос о метриках Вы сменили тему по своему выбору и заговорили об идеологиях.
Если не Вы автор утверждения, что "ценности = идеология", я был бы рад увидеть ссылку на источник.
Вполне возможно. Как это связано с темой статьи?
Совсем другая тема. В статье об этом нет ни слова. Я вроде бы тоже об этом не спрашивал.
Но, если интересно, посмотрите работы по истории и эволюции теории стоимости, включая классиков политической экономии вместе с их критикой. Фундаментальная проблема. Мне ближе субъективная теория стоимости. Можно обсудить где-нибудь отдельно.
FYI ... Очень неплохой, на мой взгляд. текст Менгера об экономике. Крупная фигура. Взгляните при случае.
https://mises.org/library/principles-economics
Вы в своём праве говорить всё, что считаете нужным и важным, не нарушая, конечно, правила форума. Моё мнение совершенно не важно, это открытая дискуссия, и Вас читаю не только я.
Эта ветка дискуссии посвящена обсуждению статьи о важности ценностей для корпоративного управления. Мои вопросы автору выше в ветке.
Евгений, Вы можете сами высказывать свои мысли, идеи, либо озвучивать близкие Вам? Со стороны Вы воспринимаетесь как не глубоко погруженный человек плюющий в чужие развренутые идеи и мысли. Пришел, ничего умного не сказал, всех опплевал, посетовал что никто ему толком не ответил, ушел с гордо поднятой головой - что Вам подобное поведение дает?
Вопросы, которые поднял Алексей возможно не точно по теме публикации автора, но связаны с ними.
Фахри декларирует приоритет ценностей в бизнесе. Ибо это ментальный фундамент, который определяет качество мышления и действий людей, занятых в проекте. Когда они мыслят и действуют синхронно -- они работают эффективней.
Алексей формулирует, что ценности и координаты участников бизнеса хорошо формально определяются на двумерном пространстве. И когда все ключевые участники проекта более менее лежат в одном квадранте -- они способны на продуктивную работу.
Здесь нет противоречия. Я вижу что комментарии Алексея -- это хорошее и полезное дополнение к тезисам Фахри.
На мой взгляд, когда нет синхронности в ценностях, то возникает внутренняя борьба, которая отнимает кучу энергии на внутреннее трение, что не способствует направленному движению.
Абсолютно точное понимание мыслей. Главное чем более высокий уровень управления, и чем больше управление ближе к уровню декларирования целей, тем сильнее идеология (комплект ценностей) влияют на эффективность движения.
Если нет талантливых управленцев придерживающихся одной с вами системы управленцев тогда вводят институт комиссаров. Комиссар это ценностный фильтр который проводит экспертизу управленческих решений.
Люди с общими ценностями формально институционализированные = партия.
Но тут необходимо понимать что в больших системах работать в рамках одних ценностей сложно и опасно. Ошибки и слепые зоны у представителей одной партии одни. Поэтому например в Азербайджане одна правяящая идеология, а в РФ это спектр допустимых идеологий, в США это два ключевых уравновешенных направления. Более сложные системы хотя и кажуться придурошными и неэффективными, но позволяют работать с ценностными слепыми зонами.
То есть как ценности так и архитектуры построения систем управляемых ценностно это конструкты высокого уровня управления. Со всем этим можно и нужно работать. Проводить при желании подрывную работу на ценностном уровне или отслеживать чужую.