Как заставить стратегическую сессию работать?

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», на основе проведенного исследования, утверждает, что из Топ-500 компаний только 16 развиваются динамично в последние 15-20 лет (от точки А до точки С и далее по красной кривой). Остальные развиваются гораздо медленнее — так, как соответствует черной кривой на рисунке 1 после точки С.

Считая, что все компании хотели бы после точки С развиваться по красной кривой, (ведь в этом основная цель бизнеса, не правда ли), видим, что на самом деле только 2% достигают этого в реальности. Стратегии остальных на 98% не работают! Почему? Ведь все они имеют амбициозные цели и стратегии развития!

Основные недостатки обычной стратегической сессии

Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.

Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:

  • Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
  • Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
  • Большинством можно определить самые перспективные идеи.

Являются ли такие предположения верными?

Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?

Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.

Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:

  1. Создание уникального торгового предложения для рынка.
  2. Выход на новые рынки.
  3. Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.

При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.

Влияние культуры на результативность компании

Результативность компании определяется поведением сотрудников. Поведение, в свою очередь, определяется убеждениями, ценностями и принципами, которыми сотрудники руководствуются при выборе. Принципы, ценности, убеждения, царящие в компании и составляют ее культуру. Собственно, культура и определяет результативность компании. Не зря Питер Друкер в свое время сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».

Прорывное стратегическое решение должно опираться не на новые технологии, продукты и рынки, а на новые убеждения, новый уровень сознания, более соответствующий новым условиям ведения бизнеса. Если мы хотим получать новые результаты, мы должны прежде всего думать не о новых действиях, а о новом мышлении и новой культуре. Не «что нам делать для новых результатов», а «как нам по — новому думать, для получения новых результатов?». Не зря «Think different» — слоган компании Apple.

Вот примеры провала стратегий, которые внедрялись без изменения существующих убеждений (ситуации реальные).

Пример 1

Мясоперерабатывающее предприятие не может увеличить продажи, т. к. господствует мнение, что «решения, которые увеличивают затраты — плохие решения». Поэтому компания:

  • Не забирает продукцию с выходящим сроком годности из торговли.
  • Не переводит торговых представителей на современные способы работы, отказывается закупать им планшеты.
  • Отдел доставки закупает услуги самых дешевых транспортных компаний, которые срывают сроки доставки.
  • Производство увеличивает партии обработки, тем самым затоваривая склад.

Пример 2

Проектная компания стремится прекратить срыв сроков сдачи заказов, но все старания менеджеров разбиваются об убеждение: «чем раньше начнем, тем раньше закончим». Это приводит к тому, что:

  • Проект запускается в работу, как только он появился, без необходимой подготовки.
  • Неподготовленные проекты требуют больше согласований с заказчиком, в них больше переделок, чем обычно.
  • Проектировщикам приходится много переключаться с проекта на проект, теряя время на переключения.
  • Выполняется не всегда приоритетная работа.
  • Скорость завершения проектов снижается.

Какие тут могут быть стратегии? При таких убеждениях никакие прорывные стратегии просто не приходят в голову.

Поэтому в ситуации принятия стратегических решений в зрелой компании, у которой сложился набор ценностей, принципов и убеждений, необходимо прежде всего найти ограничивающие убеждения. Они обязательно есть, поскольку повысить результативность компании обычными способами не получается. После выявления ограничивающих убеждений нужно разработать новые бизнес-процессы, новые правила, напрочь отменяющие старые убеждения и модели поведения и принятия решений.

Обязательным условием соблюдения новых правил является участие в процессе их разработки широкого круга исполнителей — начальников цехов, смен, даже мастеров. Именно они, как носители «старой» культуры, должны увидеть, какие из их собственных убеждений мешают развитию. Они должны выносить и «родить» новые правила, по которым будет жить компания, ведь им предстоит внедрять эти правила в жизнь.

Сессия является стратегической, поскольку принимаемые решения изменяют поведение компании на рынке. Сессия является трансформационной, поскольку решения эти основываются на новых убеждениях, к которым еще следует перейти. Без такой трансформации новая стратегия не имеет шанса на реализацию.

Как найти ограничивающие убеждения?

Методику поиска ограничивающих убеждений дает Теория ограничений систем Голдратта (ТОС). Вначале формулируются симптомы болезни — те нежелательные явления, которые наблюдаются на предприятии. Затем по специальному алгоритму формулируется диаграмма «Грозовая туча» — основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений.

«Грозовая туча» представляет корневой конфликт, существующий в компании. Именно он приводит к наблюдаемым нежелательным явлениям и сдерживает развитие компании. Поэтому следующим шагом, с помощью другого инструмента ТОС — дерева текущей реальности — убеждаемся в том, что все симптомы имеют в основе эту корневую проблему.

И наконец, выявляем убеждения, которые приводят к появлению корневого конфликта. Например, такие:

  • Возможно составить такой план-график, который не потребует изменений.
  • Нормативы учитывают все и являются верными.
  • Чем раньше начнем, тем раньше закончим.

Перепроверив свои умозаключения и убедившись, что именно эти убеждения определяют появление всех нежелательных явлений, мы начинаем строить решение, в основе которого лежит отказ от ограничивающих убеждений.

В завершение мы ищем отрицательные последствия нашего решения. Таким образом, сопоставляя плюсы и минусы каждого шага, вырабатываем план преобразований.

Совместная разработка плана развития компании ключевыми сотрудниками, с одной стороны, гарантирует, что мы ничего не пропустим и составим полный список необходимых действий, чтобы этот план реализовался. С другой стороны, эта работа помогает каждому участнику и всем вместе прийти к согласию сначала по корневой проблеме, потом по ограничивающим убеждениям и наконец по решениям, которые преодолевают заблуждения, снимают конфликт и преодолевают нежелательные явления.

Поменять убеждения взрослых людей очень трудно, но совершенно необходимо. Поэтому такая стратегическая сессия и называется трансформационная. По сравнению с традиционным форматом, она значительно повышает вероятность достижения новых результатов, поскольку направлена на главную причину сегодняшней стагнации.

Комментарии
Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
По пути, как Вы правильно заметили тактика может меняться, но при взгляде из будущего, мы увидим только ИТОГОВЫЙ вариант тактического решения, который и привел нас из пункта D в B.

Да тактика, как средство достижения желаемого  конечного результата, конечно же более мобильна, чем стратегия, которая по сути своей есть тоже некая  стойкая установка к действию по достижению той же цели и более жестко детерминирована. 

Генеральный директор, Хабаровск
Сергей Попов пишет:
Александр Жириков пишет:

К чему споры, если все ответы есть в Федеральном законе от 28.06.2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», Прсто почитайте его.  

И стратегия это всегда взгляд за горизонт. Мы говорим, что к 2035 году весь мир будет таким, а Россия такой. Поэтому определяем, каким долджно быть предприятия (корпорация, отрасль,  город). И начинаем оценивать, а где же мы находится сейчас. Какие есть проблемы. и какие требуется принять стратегические решения, чтобы добиться стратегии 2035. Если  мы не будем знать своего состояния, своих проблем, среды, то смысла что-то планировать вообще нет. Затем по каждой проблеме, препятствующей достижению Образа (Маяка) 2035, определяются цели и задачи. Других технологий стратегического планирования  нет.

Александр, пример правильный, только практически не подтверждённый :)  Даже по УКАЗам Президента, где и расписаны "ветви" необходимого для "роста благосостояния" нет положительного результата. Или тактически неверно отработали, или на операционном уровне :)

Там были допущены ошибки в национальных и федеральных программах.  Их разрабатывали разные исполнители. которые запутались в целях, задачах, целевых показателях. инструментах, силах и средствах. Эта путаница продолжается до настоящего времени. К примеру, развитие предпринимательства, повышение производительности труда, привлечение инвестиций и пр. не являются самоцелями. А Целями яявлются качество и уровень жизни начеления, здоровье, активное долголетие. 

Генеральный директор, Москва
Валентина Путилина пишет:
Олег Шурин пишет:
По пути, как Вы правильно заметили тактика может меняться, но при взгляде из будущего, мы увидим только ИТОГОВЫЙ вариант тактического решения, который и привел нас из пункта D в B.

Да тактика, как средство достижения желаемого  конечного результата, конечно же более мобильна, чем стратегия, которая по сути своей есть тоже некая  стойкая установка к действию по достижению той же цели и более жестко детерминирована. 

А если человеческим языком?

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
А если человеческим языком?

Детерминизм  понимается в психологии как  причинно - свледственная обусловленность и зависимость от объективных условий и обстоятельств внешнего мира. Стратегия  получения прибыли бизнесом зависит от внешних обстоятельств, а тактика получения прибыли это внутреннее дело каждого бизнеса и зависит от законов корпоративной культуры, которые могут быть при желании  изменены собственником  Потому тактика может быть более  гибка и лабильна,  чем  стратегия, которая более  стериотипна. 

Генеральный директор, Москва
Валентина Путилина пишет:
Олег Шурин пишет:
А если человеческим языком?

Детерминизм  понимается в психологии как  причинно - свледственная обусловленность и зависимость от объективных условий и обстоятельств внешнего мира. Стратегия  получения прибыли бизнесом зависит от внешних обстоятельств, а тактика получения прибыли это внутреннее дело каждого бизнеса и зависит от законов корпоративной культуры, которые могут быть при желании  изменены собственником  Потому тактика может быть более  гибка и лабильна,  чем  стратегия, которая более  стериотипна. 

И это для Вас, простой русский язык, понятный любому человеку?

Да, уж....

Ладно я недалекий, но таких как я, 99% читателей. И что мы должны понять в Вашем тексте?

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
Ладно я недалекий, но таких как я, 99% читателей. И что мы должны понять в Вашем тексте?

Не притворяйтесь недалеким, вы все прекрасно понимаете. И все остальные тоже понимают!

Внешние  обстоятельства  формируют общий для всех  предпринимателей  тип ведения бизнеса, в русском переводе - стратегию. На внутренние процессы  - тактику ведения каждого отдельного  бизнеса  внешние обстоятельства тоже оказывают влияние, но косвенное, то есть собственник может тактику по своему желанию  сделать более  гибкой.Так понятно? 

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, …и т. п. …состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.

Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:

  1. Создание уникального торгового предложения для рынка.
  2. Выход на новые рынки.
  3. Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.

При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.

Это не так:

  1. Есть относительно стандартный набор действий – который приводит к SWOT-анализу и выведению из него стратегических решений (которые не есть только 1,2 и 3 у автора). Вот они-то и составляют стратегию.
  2. Но это – не только учитывает что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов, но еще и учитывает реальности меняющегося рынка.

Не увидел, а где  у Голдратта  проводится анализ рынка, анализ конкурентов  и  сопоставление этого анализа с потенциалом компании? Или его просто нет? Тогда это не стратегия,  а что-то другое. Причем это другое опирается не на современный АРИЗ, а на более отсталую технологию тучи из ТОС.

Генеральный директор, Великобритания
Олег Шурин пишет:

Спасибо, что заставили мой мозг чуть напрячься, чтобы придумать, надеюсь доступную для всех аналогию:

СТРАТЕГИЯ - это длинный отрезок, состоящий из множества маленьких отрезков ТАКТИКИ.

Олег, спасибо вам за схему и за вопросы, Валентине тоже большое спасибо за интересный разговор. Я вчера в дороге полночи ещё думала над этой темой :)

Сама я придерживаюсь отношения к стратегии из курса Стратегического менеджмента, о том что это взгляд с высоты и из будущего. И я тогда запомнила этот подход и собственно дальше в работе именно его всегда и применяла. Ну и поскольку мои наставники и коллеги придерживаются этого же подхода - мне казалось это аксиомой, таблицей умножения которую невозможно оспорить. Но понятно теперь что в своем бизнесе или работе каждый придерживается своего подхода и своих определений (и имеет на это полное право).Так что тут нельзя сказать - кто прав а кто нет. В стратегии важно чтобы она была жизнеспособной и приводила к желаемому результату. А каким образом идти - может оно и правда не так важно.

В общем спасибо автору за интересную тему, она была подана так что захотелось вдуматься. И спасибо участникам дискуссии тоже.

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Максим Часовиков пишет:
Виталий Елиферов пишет:
Например метод фокальных объектов, который позволяет выйти из рутинных замыленных представлений.

Было бы интересно посмотреть.. Как мне кажется - можно нагенерить креатива, но работа по выбору из кучи креатива реально полезного / реализуемого - довольно кропотливая вещь... 

 

Ужасно непродуктивно :) 

Генеральный директор, Хабаровск

Сколько времени потрачено, сколько копий сломано и только из-за того, что проигнорирован совет французского философа и математика  XVIII века Рене Декарт «Уточняйте понятия и вы избавите мир от заблуждений».

Прежде чем спорить, нужно было определить, что такое «стратегия», «стратегирование»  и что такое «стратегическая сессия».  Не мешало посмотреть и   ФЗ-172 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841/

1 6 8 10 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.