Переговорная кампания: как получить больше и сэкономить время

Закупки-сложный процесс. Необходимо найти нужные товары, выбрать надежного поставщика, добиться от него выгодных условий… Если Вы закупаете большой ассортимент товаров, процесс закупок может «съесть» все свободное время. А когда развивать бизнес? А когда, в конце концов, отдыхать? Оптимизировать временные затраты на общение с поставщиками позволяет правильная организация переговорной кампании.

В чем основная задача закупочной кампании? В отличие от единичных переговоров, цель которых — договориться на наиболее выгодных условиях и (возможно, но не обязательно!) сохранить хорошие отношения на будущее, цели переговорной кампании несколько шире: получить необходимый пул контрактов на требуемых условиях к определенному моменту времени.

Следовательно, при проведении переговорной кампании оценивается три фактора:

  1. Условия контрактов. Переговорную кампанию необходимо провести так, чтобы получить оптимальную совокупность условий от большого количества поставщиков, которые повысят доход (прибыль) фирмы или, в случае, если речь идет о некоммерческих закупках или закупках сырья и материалов — снизить себестоимость.
  2. Время. К какому времени должен быть подписан каждый контракт и возможна ли задержка.
  3. Трудозатраты. Мало того, что переговоры надо закончить к необходимому времени, необходимо еще и провести их имеющимися силами и, желательно, не забросить текущие дела. Следовательно, одна из важнейших задач организации переговорной кампании-правильно распределить имеющийся бюджет времени работников между контрактами. При этом необходимо учитывать важность контракта и прилагать все силы для сокращения времени проведения отдельных переговоров.

Об этом и пойдет речь. Рассмотрим, как провести дифференциацию поставщиков, определить бюджет времени на каждые переговоры и повысить эффективность каждых из переговоров: или получить лучшие условия за отведенное время, или как получить запланированный результат за более короткое время.

Перед тем, как начать рассуждения о том, как организовать переговорную кампанию с поставщиками, надо понять, что позволит нам решить поставленные задачи. Для этого поговорим немного о теории переговоров. Множество специалистов, начиная с древних греков и до наших дней активно обсуждают вопросы взаимодействия людей и взаимного влияния. Я озвучу некоторые общепризнанные суждения и поделюсь своими выводами, которые позволят более эффективно провести каждую переговорную сессию:

  1. Чем больше лиц вовлечены в переговоры и реализацию их результатов, тем выше роль технологий и меньше влияние эмоционального фактора. Бытовые переговоры можно вести на уровне эмоций, коммерческие — сочетая эмоциональные и рациональные техники, политические — преобладает рационализм.

Вывод: при организации переговоров с крупными фирмами необходимо делать акцент на расчеты, с небольшими можно «добавить эмоций».

  1. Чем выше статус переговорщика, чем с меньшим количеством людей ему необходимо согласовывать решение, тем выше доля эмоционального фактора.

Вывод: при работе с менеджером по продажам необходимо помимо переговоров с ним, дать ему инструменты для убеждения руководителя. При переговорах с руководителем можно «добавить эмоции»

  1. Если у одной из сторон нет права сказать «нет» — это уже не переговоры.

Вывод: перед тем, как начать жесткие переговоры, есть смысл сначала убедить оппонента, что отказ от сотрудничества противоречит его интересам и он должен с энтузиазмом принять любое наше предложение без переговоров.

1. Постановка целей переговорной кампании

В классической теории закупок товары делят по трем категориям:

  • важность для работы — остановится бизнес при отсутствии этих товаров, возможно ли заменить товар на аналоги,
  • объем потребления — как часто и в каком объеме используется при производстве или работе или продается товар, можно без особых затрат создать резервный товарный запас,
  • возможность быстрого пополнения запасов-как быстро может выполнить заказ основной поставщик, есть ли альтернативные поставщики.

Соответственно, все товары можно разбить на несколько групп, присвоив им буквенные коды, условно ААА — важные для работы фирмы товары, которые нельзя заменить на аналоги, имеющие большой объем потребления, большое время выполнения заказ основным поставщиком при отсутствии альтернативных поставщиков. ССС — не важные для работы товары, имеющие небольшой объем потребления, которые можно купить у основного или резервного поставщика или просто заменить.

2. Критерии оценки поставщиков

Что необходимо оценивать с точки зрения организации переговорной кампании?

  1. Коммерческие условия (уровень цен и предоставляемый сервис относительно среднерыночных условий).
  2. Надежность поставщика.
  3. Сложность проведения переговоров.
  4. Оперативность принятия решений при возникновении экстренных ситуаций.
  5. Скорость выполнения заказов.
  6. Наличие альтернативных поставщиков.
  7. Наличие альтернативных товаров.

При этом для разных категорий товара значимость этих факторов различна. Если для товаров категории АА на первое место выходит надежность поставщика и коммерческие условия, то для СС товаров важнее быстрота принятия решений и быстрое проведение переговоров.

В зависимости от совокупности указанных факторов поставщиков можно разделить на несколько групп, допустим значимые поставщики — поставщики товаров в, коде названия группы которых присутствует как минимум две литеры А, важные поставщики — поставщики товаров, в коде которых есть одна литера А и не менее одной В, второстепенные поставщики — поставщики, которые не отнесены к первым двум группам.

3. Этапы переговоров со значимым поставщиком

Переговоры со значимым поставщиком важный для компании процесс. Поставляемые ими товары важны для работы компании. Как правило, эти поставщики осознают свою силу и переговоры с ним должны проводиться «по полной программе».

  1. Предварительная встреча.

Объявляем вопросы и сроки проведения переговоров. Озвучиваем перспективы развития фирмы и перспективы поставщика в связи с этим развитием. При наличии, указываем на негативные моменты, произошедшие по вине поставщика. Запрос предложений.

Цель: завладеть инициативой, введя свои правила. Усилить позицию, указав на ошибки поставщика и вызвать у него чувство дискомфорта, неуверенности или вины.

  1. Первый раунд переговоров.

Критика предложения поставщика. Частичное обозначение своей позиции. Пауза в переговорах.

Цель: завладеть инициативой при проведении торга

  1. Второй раунд. Окончательное согласование коммерческих условий и плана дальнейших действий. Предварительное обсуждение документов.
  2. Итоговая встреча.

Окончательное согласование и подписание документов.

4. Переговоры с остальными поставщиками

Следующая группа поставщиков: важные поставщики. Позиция в переговорах у них равная или слабая. Как правило наша компания составляет большую долю в продажах поставщика (как минимум на территории нашего присутствия) и существуют альтернативные поставщики таких же или аналогичных товаров, что позволяет при необходимости легко заменить поставщика.

С этими поставщиками переговоры можно провести в один раунд, сразу усилив позицию, объявив условия и предоставив им документы, которые «не обсуждаются».

И последняя, самая многочисленная группа поставщиков — это поставщики, занимающие небольшую долю в наших закупках и имеющие много вариантов для замены.

С этими поставщиками можно не встречаться, просто объявив тендер и выложив на сайт требования к поставщикам, товарам и образцы документов, которые, в случае успеха, должны будут подписать «победители».

5. Другие способы оптимизации временных затрат

«Объективное» ранжирование поставщиков и выделение на переговоры с каждым времени в соответствии с его статусом — первый способ оптимизации бюджета времени на проведение переговорной кампании. При этом если для поставщиков первой и второй группы бюджет времени определяется необходимым количеством встреч, то для третей — количеством тендеров, необходимых для формирования ассортимента и организации поставок и временем, необходимым для проведения тендера.

Второй способ оптимизации бюджета времени переговоров-перевод поставок не важных для компании товаров на значимых и важных поставщиков, сокращая тем самым количество второстепенных поставщиков и проводимых тендеров.

Третий способ оптимизации бюджета времени-усиление своей позиции на этапе подготовки к переговорам. Есть два эффективных инструмента решения этой задачи:

  • Создание дефицита времени — взять паузу в сложных переговорах, а при приближении согласованного срока их окончания, выставление жестких требований, которые необходимо принять максимально быстро, иначе контракта не будет.
  • Создание ажиотажа — уведомление о том, что потребность в товаре снизилась или же неожиданно появился новый альтернативный канал поставки на более выгодных условиях, но «если мы договоримся быстро, но, учитывая наше долгое сотрудничество».

Четвертый способ оптимизации бюджета времени — усиление привлекательности нашего предложения в ходе самого обсуждения. Этот метод основан на умелом сочетании техник аргументации с использованием манипуляций и других техник эмоционального воздействия.

Эти техники могут применять только опытные переговорщики. Условно их можно разделить на следующие группы:

  • Использование различных техник подачи и защиты аргументов («ложная инициатива», «передача мяча», «двойной удар») для того, чтобы придать дополнительную силу своим аргументам и убедить оппонента быстрее принять наше предложение.
  • Использование дезинформации или «правильно подобранной» информации для того, чтобы сделать слабые аргументы «бесспорными» и получить согласие.
  • Использовать манипуляции, т. е. обнаружив, что оппонент излишне эмоционален при оценке себя, своего продукта, перспектив сотрудничества или же испытывает чувство вины или благодарности, сыграть на этом и перевести переговоры из конструктивной области в эмоциональную. При эмоциональных переговорах сила позиций и расчеты не важны, на первый план выходят чувства, а под действием чувств человек готов на «неразумные поступки»

Есть и другие методы ускорения переговоров, но это уже совсем другая история.

Подведем итог

Для эффективной организации закупочной кампании необходимо:

  1. Понимать свою общую цель.
  2. Понимать бюджет время.
  3. Понимать роли поставщиков.
  4. Распределить бюджет времени по поставщикам с учетом их роли.
  5. Составить график переговоров и поставить цели в переговорах с каждым поставщиком.
  6. Определить варианты уменьшения времени переговоров с каждым из поставщиков.
  7. Определить способ использования освободившегося времени: получение дополнительных выгод по контракту или передача дополнительного времени для проведения переговоров с наиболее проблемными поставщиками.

До встречи и успехов в переговорах!

Комментарии
Исполнительный директор, Самара

Хочу дополнить статью своим личным опытом-позицией. Любые переговоры - это продажи, причем продаёт каждая сторона. Поставщик продаёт свой товар на определенных условиях. А что продаёт покупатель? - он же покупает вроде бы? Он продаёт объёмы отгрузок, их неукоснительное выполнение, точность и сроки оплаты за поставленный товар. Это минимум. Но поверьте - и это уже много. В нынешних непростых условиях гарантированные объёмы отгрузок стоят дорого, и покупатели их нередко нарушают. В результате у поставщика образуются неотгруженные излишки, падает оборачиваемость, растут складские издержки. Оплата постоянно задерживается - кризис же, кассовые разрывы же... Как я сказал уже - это минимум, и под него можно просить скидки и льготы по поставкам, прописав в договоре, что одно нарушение со стороны покупателя - и условия становятся «как для всех». Я дополнительно брал на себя обязательства вывода новых моделей или целых брендов (если поставщик мультибрендовый) на своём региональном рынке. А это ценится ой как недешево, особенно при работе с брендами групп «В» и «С». Ну и вишенка на торте - продвижение товаров поставщика на своём региональном рынке, то есть, не просто продажи, а формирование у потребителей лояльности к данным товарам и брендам, в результате чего они начинают спрашивать эти товары в других сетях, формируя спрос. 

Таким образом, для меня и моей команды самым важным был этап подготовки к переговорам: выяснить все проблемы поставщика при работе с другими клиентами, сформировать и внедрить механизмы гарантированного решения этих проблем моей компанией, сформулировать «цену» решения этих проблем для поставщика в виде бонусов, скидок, отсрочек, оплаты транспортной логистики до нашего склада. И грамотно предложить/продать всё это поставщику, раз за разом показывая ему все выгоды именно сотрудничества с нашей компанией. Особенно хорошо это работает при взаимодействии небольших покупателей с крупными поставщиками. Местные компании-покупатели не могут предложить объёмы, как федералы, но могут предложить ряд других «ценностей сотрудничества», которые будут выгодны поставщику.

Генеральный директор, Москва

Хорошая статья. Развернуто описаны этапы и постановки целей. У меня есть некая "фишка", хочу ей поделиться. Переговоры с поставщиками (я их грешным делом то же квалифицирую по АВС в УС, которая в свою очередь их анализирует и ранжирует по заданым мною параметрам), я провожу с директором по закупкам. Молодой привлекательной и очень не глупой женщиной. Таким образом мне практически не важен состав участников с противоположной стороны. Если лицо принимающее решение мужчина, то основную часть переговоров проводит она, если женщина - то я. Конечно же мы готовимся, оттачиваем аргумены, изучаем историю поставщика и т.д. Но данная фишка работает на 100% :)))

Исполнительный директор, Самара
Михаил Шепелёв пишет:

Хорошая статья. Развернуто описаны этапы и постановки целей. У меня есть некая "фишка", хочу ей поделиться. Переговоры с поставщиками (я их грешным делом то же квалифицирую по АВС в УС, которая в свою очередь их анализирует и ранжирует по заданым мною параметрам), я провожу с директором по закупкам. Молодой привлекательной и очень не глупой женщиной. Таким образом мне практически не важен состав участников с противоположной стороны. Если лицо принимающее решение мужчина, то основную часть переговоров проводит она, если женщина - то я. Конечно же мы готовимся, оттачиваем аргумены, изучаем историю поставщика и т.д. Но данная фишка работает на 100% :)))

Михаил, +100 ! У меня тоже был такой опыт, достаточно длительный: работа на переговорах в паре с женщиной (умница, красавица, etc.) - очень эффективно ))

Независимый директор, Москва

Сергей, спасибо, что много внимания уделили использованию временного фактора и техникам использования времени в переговорах. Не все об этом задумываются, а действительно, это в ряде случаев одна из ключевых составляющих успешного процесса.

Директор по работе с клиентами, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
грамотно предложить/продать всё это поставщику, раз за разом показывая ему все выгоды именно сотрудничества с нашей компанией. Особенно хорошо это работает при взаимодействии небольших покупателей с крупными поставщиками. М

 

Вы видимо работаете на идеальном рынке  продавцов ( поставщиков) - вам  можно только позавидоввать. Мы работаем на рыке физиков, SMB крупнейших гос.компаний ( с разными решениями) и являемся крупнейшими поставщиками. 

Во всех этих бизнесах клиент определяет ход переговоров , так как он платит деньги и как невеста с приданным может выбирать из пула поставщиков и манипулировать на конкурсах,выбирая чемпиона и  ряд статистов для розыгрыша своей пьесы.  

Его приемы:

  • Информирует о наличии серьезной  конкуренции
  • Для себя определил потенциального чемпиона
  • Держит конкурентов в неведении (дезинформирует о ценах)
  • Дает неверную информацию о ценах конкурента
  • Положительно высказывается о конкурентах
  • Выбирает нужное время для финальных переговоров ( конец квартала/года)
  • Дает ложные обещания

Если в вашем бизнесе поставщик выбирает покупателя - это бинго и рождество в одном флаконе - таки что у вас за бизнес? ;)

 

 

Исполнительный директор, Самара
Юрий Кильдеев пишет:

Если в вашем бизнесе поставщик выбирает покупателя - это бинго и рождество в одном флаконе - таки что у вас за бизнес? ;)

Это была региональная розничная сеть магазинов по продаже бытовой техники и электроники. Небольшая, 50 магазинов. Сейчас я там уже не работаю :)

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.