Основная функция руководителя – принимать решения
Решения руководитель принимает на основании картины, собранной из различных мнений и оценок источников, которые в свою очередь, сформировали их из собранной (целенаправленно, под конкретные задачи/интересы) информации. Производная от производной!
Информации вокруг избыточно много и мы осознанно или нет, склонны выбирать ту, которая нас устраивает и/или подтверждает нашу точку зрения.
Пример: руководитель направляет зама узнать, что происходит на удаленном заводе. Если у зама задача выявить слабые места и проблемные зоны, он их обязательно найдет. Если задача похвалить управляющего директора, – он обязательно найдет подтверждения его эффективности. Причем ту или иную информацию он может искать, опираясь на неосознаваемый, подсознательно полученный от руководителя сигнал во время постановки задачи (роль может сыграть контекст, интонация, настроение и т. п.). т. е. руководитель получит именно ту информацию, которую запросил!
Подводя итоги решательным ТРИЗ* – проектам, иногда мы сталкиваемся с такими комментариями: «мы это уже обсуждали», «это нам давно уже известно» и т. п. Действительно, бывает, что проблема известна давно, соображения по ней есть во многих подразделениях компании. Создается иллюзия, что «мы думаем об этой проблеме». А кто конкретно и как думает? Как происходит этот процесс?
ТРИЗ – теория решения изобретательских задач
Методика радикального улучшения технических систем, разработанная в середине ХХ века советским ученым Г.С. Альтшуллером.
В основе ТРИЗ лежат две ключевые идеи. Во-первых, развитие систем происходит через обострение и разрешение противоречий. В ТРИЗ входит целая система методик и приемов выявления и разрешения противоречий, возникающих при попытке улучшить систему. Во-вторых, технические системы развиваются по объективным законам, которые можно изучить и использовать.
В 90-е годы, после проникновения теории на запад, обнаружилось, что законы и инструменты ТРИЗ применимы для совершенствования не только инженерных, но и организационных систем.
В нулевых ТРИЗ завоевала популярность во всем мире. ТРИЗ-проекты реализованы в Samsung, General Electric, ALCOA, Procter & Gamble, методика интенсивно внедряется в Китае, Индии, странах ЕС. В последние годы интерес к ТРИЗ проявляют и крупнейшие российские компании, среди которых: «РУСАЛ», «Росатом», «Ростех», «Евраз», «Сибур», РЖД и др.
Инструменты ТРИЗ помогают сфокусироваться на конкретной проблеме, сформировать всестороннее представление о ней, а затем выявить множество обоснованных вариантов решений. Руководителю остается выбрать оптимальное в данной ситуации решение и поручить проработать его более детально.
Да, случается, что процесс поиска решений (долгий и трудоемкий) приводит проектную команду к тем же идеям, что предлагались «пять лет назад». Но, всем участникам процесса важно понимать, что в отличие от того раза, в этот мы точно знаем, что это наилучший из всех найденных нами, после тщательных поисков, вариант, и цена такой идеи значительно выше.
Для нахождения сильных решений, нужны точно поставленные задачи. А для этого нужна целостная картина о проблеме. Осмыслить-построить ее может только топ-менеджер. Но собрать он ее не может, т. к. не имеет физической возможности погружаться во все детали. Как быть?
Кейс: перед запуском решательного проекта провели три мини-сессии для формулировки задачи: тет-а-тет с директором, затем, с ним и его замами, а затем, с замами и проектной командой. На всех трех обсуждали задачу, которую поручим группе. На первом же воркшопе, после синхронизации участников проектной команды обнаружили, что не понимаем, что конкретно требуется. В итоге, после звонка генеральному директору по громкой связи, выясняется, что и него нет конкретного ответа на всплывшие при первом же обсуждении вопросы. Как так? После трех подготовительных встреч!
Проиллюстрировать этот «феномен» можно очень просто:
В зеленом автомобиле едут муж с женой. Жена за рулем. Муж: дорогая, припаркуйся за той машиной… Юрист с полной уверенность заявит: «за той, значит следом за ней, значит позади нее, а зад у нее, где багажник». А логист скажет «за той, это значит после нее, т. е. дальше нее». Ну, а жена рискует оказаться неправой в любом случае.
Как хорошо видно на этой иллюстрации, на верхнем уровне задача абсолютно очевидна – «припаркуйся за той машиной». Нюансы начинаются в деталях. Но она уже поручена исполнителям и задавать «дурацкие вопросы», чтобы выяснить, что имелось в виду, они чаще всего не решаются – себе дороже. А руководство ждет от них прорывных результатов...
Усугубляется все еще и тем, что среди топ-менеджеров «избыточное» погружение в детали часто считается микроменеджментом и может быть воспринято как неспособность «мыслить масштабно». Это может приводить к замалчиванию или искаженному восприятию значительных деталей, но у большинства руководителей нет осознания, что эта проблема есть – они уверены, что ставят предельно конкретные и адекватные задачи.
Получается противоречие: топ-менеджмент должен мыслить стратегически, смотреть верхнеуровнево, но при этом не упустить ключевые детали.
Применение ТРИЗ может стать одним из вариантов разрешения этого противоречия. Эта методика регламентирует работу с проблемой. Она позволяет участникам проектных команд структурировать детальную информацию по проблеме и представлять выводы – обоснованные варианты решения – на верхнем стратегическом уровне, при этом, не теряя возможности уточнять самые тонкие детали по тому или иному аспекту, при необходимости.
Таким образом, ТРИЗ из теории для инженеров-изобретателей превращается в инструмент для топ-менеджеров.
По-моему, так оно и есть.
В компании-стартапе топ-менеджеры получают условные 50 тысяч р в месяц, а рядовые сотрудники на аутсорсе и гражданско-правовых договорах по совместительству.
А по мере развития и роста компании увеличивается прибыль, и это влияет на зп. Зарплата топов становится, допустим, 200-300 тыс р в мес, а рядовых сотрудников берут в штат по трудовому договору и платят зарплату.
А далее в норме компания растет-растет, присоединяется к более крупной компании, и прибыль устанавливается на стабильно высоком уровне. И зп устанавливаются.
Если же компания приходит в упадок, то снижается прибыль. Как следствие - снижаются зп топов, а рядовых сотрудников увольняют и сокращают, т.к.им нечем платить.
Т.е. зп топ-менеджеров регулируется естественным путём, в зависимости от того, в какой стадии жизненного цикла пребывает компания и какая у неё прибыль.
Михаил, я такую логику не предлагал... я предложил: выше сложность работы - выше зарплата...
Это прямая польза ТРИЗ. Есть еще косвенная польза - знание самой теории и, хотя бы, редкое применение ее к практическим задачам переформатирует склад ума, учит выявлять причинно-следственные отношения, устанавливать какая сущность в этом отношении занимает причинное место, а какая - следственное.
Елена, я немного не это имел в виду...
Михаил предложил ТОПов снабдить простым алгоритмом принятия управленческих решений. Я с этим согласился: станет проще и экономичнее т.к. при появлении формального алгоритма снижается уровень требований к исполнителю (т.е. ТОПу). т.е. работа упрощается - нужно аккуратно действовать по алгоритму и меньше думать головой...
Рассказывали мне как один Генеральный директор пытался избавится от Испытательной станции. Тоже рассуждал "зачем испытывать двигатели, ведь их по КД сделали".
Хорошо что у него не получилось.
Ага. Прямо как в жизни. Для некоторых топ-ов идеальное состояние это когда за выполненную работу не надо платить исполнителям. Ощущение что к этому идеалу они и стремятся.
Есть другой идеал - для подчиненного - когда все внимание уделяется ему. Какой из топов выиграет в конкурентной борьбе? - выбор достаточно противоположный.
Я знаю другую байку - поставки комплектующих от одного японского производителя американской компании (где шла сборка).
Договор, судя по всему, не очень точно перевели (ну, скажем, так - "на 10 000 деталей должно быть бракованных 3 штуки"). Американцы получили первую поставку, где японцы отметили - "Мы не очень понимаем западную практику по поводу брака, но условия договора выполнили - те три бракованные детали, которые мы поставили по этому договору, мы завернули отдельно - в бумажку".
Работа входного контроля в этом кейсе значительно упростилась :)
В статье говорится о полноте и точности постановки задач. И примеры приводятся. Вот только не совсем ясно какое отношение имеет ТРИЗ к этим примерам.
Задачи надо ставить конкретно и исключая двоякое чтение - это одно из основных правил при разработке нормативных документов. И ТРИЗ тут не причём.
Тема ТРИЗ выглядит притянутой за уши к статье. Либо автор не полностью раскрыл возможности применения ТРИЗ в решении управленческих задач и следует продолжение.
Это — предельная идеальность в классической ТРИЗ, но не предел идеальности. По воззрениям методики, разработанной ООО «Ключевые технологии ТРИЗ» высшим уровнем идеальности является четвёртый — функция НЕ НУЖНА.
Думаю, продолжения не последует. Тема ТРИЗ в управлении в классической ТРИЗ НЕ раскрыта, а с начала 1990х целиком ушла в коммерческие (закрытые) ТРИЗ-системы и в открытых источниках не публиковалась (только в виде анонсов).
Насколько мне известно, плотно занимались темой ТРИЗ в управлении система ТРИЗ-Шанс (ТРИЗ в реклама, маркетинге и стратегическом управлении), ООО «Ключевые технологии ТРИЗ» (Новосибиск, В.Г, Сибиряков), команда Б. Злотина и А. Зусман в Детройте (США), команда Guided Brainstorming (Вест-Блюмфильд, также США) и другие частные компании.
Лично я предпочитаю для решения управленческих и в целом бизнес-задач инструменты Guided Brainstorming (GB-ТРИЗ) в связи с их относительной простотой, удобностью и универсальностью (пригодны во всех сферах, включая техническую, «из коробки»).
Также очень интересна разработка Андрея Курьяна (VCM+, Value Conflict Mapping Plus). В ней уникально сочетаются элементы диверсионного, процессного анализа, поиск стейкхолдеров и их интересов и разрешение противоречий из классической ТРИЗ.