Эффективность начинается с контроля ресурсов

Каждый из нас выстраивает собственную систему взглядов. Я не претендую на истину, но в то же время хочу поделиться результатом многолетних исследований и поисков архимедова рычага – точки опоры, с помощью которой можно перевернуть мир.

Задача состояла в том, чтобы найти путь для повышения эффективности предприятия. Эта амбициозная задача была выполнена. Точка опоры по моей, пусть не бесспорной версии, оказалась связана с контролем ресурсов.

В качестве архимедова рычага были выбраны саморазвивающиеся и саморегулируемые системы тотального контроля ресурсов, не требующие практически никаких существенных усилий и средств. Статистика за 10 лет практических работ выглядит весьма обнадеживающе.

Новое пришлось выстраивать с нуля – от концепции до конкретных процессов. Опубликовать весь материал в рамках замечательного ресурса www.e-xecutive.ru сразу невозможно. Начну с конца, с системы контроля закупочных операций, предельно конкретной технологии, построенной на концепции и базовых подсистемах. И начну с определений, поскольку всю тему разом разместить не получится.

Решая задачу повышения эффективности контроля над ресурсной базой и ресурсами, менеджер должен определить основную причину неэффективности. Найти проблему и решить ее. Только решение основной проблемы позволит качественно решить задачу в целом.

При анализе всех аспектов жизнедеятельности предприятий в поиске слабых звеньев, было определено, что по объективным причинам обеспечивающие и вспомогательные процессы не могут контролироваться так же хорошо как основные – сквозные – производственные процессы. Наличие таких обеспечивающих процессов – объективная реальность обусловленная низким уровнем разделения труда. Предприятие не в состоянии избавиться от них без потерь финансовых, потерь в качестве управления.

Все обеспечивающие процессы в значительной мере обуславливают эффективность производственных процессов в целом. Это энергоснабжение, содержание зданий и сооружений, торгово-закупочная деятельность, инвестиции в развитие и модернизацию. В основном обеспечивающие процессы так или иначе связаны с операциями закупок. Например, производство ремонтно-строительных работ – это закупки, потребление тепла –это тоже закупки, потребления электричества – это закупки и т. д.

Любые процессы, в которых участвует заказчик и поставщик, можно квалифицировать как закупки. Именно на операциях закупок в основном учитываются интересы отдельных лиц или групп лиц. Установление контроля над закупочными операциями, по сути, обеспечивает контроль за всеми производственными процессами, включая основные.

Давайте попробуем заполнить этот пробел, предварительно уточнив основные понятия без которых описание операций закупок будут не конкретны. Для этого введем основные общие понятия, имеющие отношение к операциям закупок.

  • Закупка – операция купли-продажи работ, услуг, товарно-материальных ценностей, включая движимое и недвижимое имущество.
  • Предмет закупки – работа, услуга, материальная ценность, включая движимое и недвижимое имущество, обладающий определенными свойствами и отвечающими условию снижения стоимости владения объекта закупки.
  • Объект закупки – движимое и недвижимое имущество, технологические процессы, испытывающие потребность в поставке предмета закупки.
  • Процедура закупки – формализованный бизнес-процесс осуществления закупочной операции, включающий весь цикл осуществления закупки до момента прекращения обязательств по договорам поставок.
  • Простые закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих простыми свойствами, не требующих участия в процессе определения свойств использование высококвалифицированных специалистов.
  • Сложные закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих сложными свойствами, требующих участия в процессе определения свойств высококвалифицированных специалистов.
  • Условие снижения стоимости владения – обязательное условие, которому должен отвечать предмет закупок в отношении объекта закупки и понимается как снижение затрат на эксплуатацию и содержание объекта закупки.
  • Этапы реализации закупочной операции – завершенный результатом комплекс работ по осуществлению закупочной операции, пригодный для дальнейшего использования.
  • Форвардный расчет – расчет стоимостных характеристик предмета закупки, учитывающий его свойства, предваряющий стоимостные характеристика, приобретаемые предметом закупки в процессе определения поставщика.
  • Простой список закупок – список всех закупок предприятия.
  • Список закупок по приоритету – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, учитывающий степень необходимости для нужд предприятия.
  • План закупок – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, обеспеченный финансовым планом.
  • Процедура отбора поставщика – процесс выбора заказчиком претендента на право заключения договора поставки путем конкурсного отбора в форме наиболее целесообразной для получения наилучшего результата.
  • Договор поставки – договор, участвующий в процедуре закупок и имеющий целью регулирования отношений между заказчиком и поставщиком предмета закупки.
  • Поставщик – юридическое или физическое лицо, осуществляющее поставку предмета закупки на условиях договора поставки.

Как видно из определений, мы не ограничиваем теперь закупки только материалами и услугами, относящимися в основном к простым закупочным операциям. Решая проблемы эффективности, мы должны учитывать как простые, так и сложные закупочные операции.

Некоторые возможности снижения стоимости предмета закупок недоступны службам предприятий, занятым на выполнении операций закупок. Основная проблема служб закупок заключается в качественном составе исполнителей, в котором отсутствуют узкие специалисты, так как сложные закупки практически всегда уникальны и разнообразны по своим характеристикам. В связи с этим службам закупок требуются работники, обладающие широким спектром знаний и опыта. При решении отдельных задач, они не могут сформировать предельно конкретное техническое задание из-за отсутствия в своем составе узких специалистов.

Независимый поставщик решений, внутренний или внешний, лишен этих недостатков. Не обладая достаточными возможностями по организации процесса закупок на этапе исследования свойств предмета закупок, службы предприятия вынуждены обращаться к поставщикам, заинтересованным в сближении с источниками заказов. Решение проблем заказчика на первой стадии закупочных операций позволяют им приобрести решающие преимущества при определении победителей процедур отбора исполнителей.

Нередки случаи, когда поставщики согласны выполнить необходимые исследования бесплатно или с минимальными для заказчика издержками, учитывающими только прямые затраты. Не всегда прямым следствием тесных контактов между структурами заказчика и поставщика становится внутрикорпоративная коррупция. Часто, решая неразрешимые проблемы, поставщики пользуются симпатиями работников заказчика, что так же влияет на выбор поставщика.

FCPO-system (Система полного контроля закупочных операций) полностью решает проблему зависимости служб заказчика от поставщиков. Технологическим способом решается вопрос использования специалистов узкого профиля со стороны заказчика. Любое использование специалистов поставщиков ведет в конечном итоге к значительному завышению стоимости поставок.

Система позволяет получить специалиста любого профиля, не нарушая формализованные производственные процессы, не придумывая способы оплаты специалистов, не попадая в зависимость от поставщиков. Всю необходимую информацию по процедурам закупок службы предприятия получают из одних рук, что существенно облегчает процесс закупок.

С другой стороны, использование одного и того же поставщика решений по закупкам не приводит к зависимости от его услуг. Понимая принципы работы FCPO-system, заказчик может отказаться от услуг независимого поставщика, так как зависимость предприятия от него невелика. Его функции могут выполнять инжиниринговые компании, даже не имеющие представления о FCPO-system, а так же внутренние обособленные подразделения подчиняемые напрямую топ-менеджеру, минуя средние уровни управления. Отсутствие поставщика в принятии решений снижает риски негативного влияния на основные производственные процессы до минимума.

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Михаил Трофименко пишет:
>>> Владимир, Вы прям инквизитор какой-то. Точно знаете, что запятую надо ставить после слова казнить.

С одной стороны. "На тэ й щука у ричци, щоб карась нэ дримав".

С другой стороны. Я был бы благодарен обоснованной критике в дискуссиях по моим Е-хе-статьям. Но, таких комментариев не было. Как не было и вопросов типа тех, которые задавал мне (мл.научн.сотруднику, молодому специалисту) мой учитель Крупман Леонид Яковлевич (зав.лаб Донецкого НИИ черных металлов). Вопросов, которые открывали мне пути дальнейшей работы.

.================================.

Михаил Леонидович, по Вашим публикациям и Вашим сообщениям, я думаю, что Ваши способы работы, несомненно, полезны. Только, к сожалению, Вы не затрудняете себя определением их границ применимости.

Нет, Вы, конечно, можете вежливо отмести любую критику заявлением типа «С Вашим мнением я ознакомился. Спасибо за проявленное внимание». И любой критикан усохнет. :)

Кстати, я предпочитаю придуманные мной способы работы описывать на конкретных примерах (конечно, формализованных, без предприятий-имен-явок-паролей). Так читатели легче-быстрее поймут суть способа. А если им понадобится применить мой способ, то они сами сообразят, как его притулить к своей задаче.

Управляющий директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Владелец, депутат, не имеет права напрямую управлять своим активом. Молодой директор неопытен.

Ох, что-то очень знакомое промелькнуло ;)

А судя по ответам на комментарии складывается впечатление, что ресурсы и закупки тут вообще не при чем...

ПР (принимальщик решений) выводил средства, перебрасывал между предприятиями и должен был показать инвесторам кипучую деятельность.

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:

Михаил Леонидович, по Вашим публикациям и Вашим сообщениям, я думаю, что Ваши способы работы, несомненно, полезны. Только, к сожалению, Вы не затрудняете себя определением их границ применимости.

Кстати, я предпочитаю придуманные мной способы работы описывать на конкретных примерах (конечно, формализованных, без предприятий-имен-явок-паролей). Так читатели легче-быстрее поймут суть способа. А если им понадобится применить мой способ, то они сами сообразят, как его притулить к своей задаче.

Вы наверно не читаете мои комментарии для других участников дискуссии. В водной статье, возможно не удачной с точки зрения подачи материала (Ваше замечание не безосновательно), невозможно учесть всё, включая границы применения. Если говорить о конкретных инструментах, таких как FCPO-system, то границы в комментариях я даю - сложные закупочные операции связанные с обеспечивающими процессами (ОКС, главмех, главэнергетик, главинженер и проч.). Повторяю о точке приложения усилий постоянно. Но это не претензия к Вам. Вы не обязаны читать все комментарии по теме. Просто повторяю для Вас. Мне не сложно. Что касается принципов, более глобальных подсистем, то их применение широчайшее, потому, что это принцип, это базовый элемент концепции.

Опять же в моих постах очень много реальных примеров без названия предприятий и имёт. О предприятии можно догадаться только по технологическому процессу, который используется для примера. Полностью согласен, что пример гораздо более нагляден.

Аналитик, Нижний Новгород
Александр Воротовов пишет:
Михаил Трофименко пишет:
Владелец, депутат, не имеет права напрямую управлять своим активом. Молодой директор неопытен.
Ох, что-то очень знакомое промелькнуло ;)
А судя по ответам на комментарии складывается впечатление, что ресурсы и закупки тут вообще не при чем...
ПР (принимальщик решений) выводил средства, перебрасывал между предприятиями и должен был показать инвесторам кипучую деятельность.

Вы как всегда не угадали. Лучше не гадать, а спросить прямо. Наверно Поставщик решений превратился в "Принимальщика" из-за Вашей иронии обусловленной чувством превосходства над собеседником. Типа, знаю я Вас, шельм. Знакомая реакция всезнаек, всепонимаек.

Ни разу не выводил денег и не "показывал инвесторам кипучую деятельность". Просто не получал такой степени доверия. Чтобы иметь такую возможность, надо стоять очень близко к Субъектам принятия решений. А когда ты входишь на предприятие с целью повысить прозрачность закупочных операций, то такая возможность становится вообще призрачной.

В то же время, отдавая себе отчёт в какое время мы живём, я не старался осуждать или, тем более, препятствовать случаям монетизации административного ресурса, если это не входило в круг моих задач. Во-первых, кто я такой чтобы вмешиваться в методы управления предприятиями. А во-вторых, у меня задача повысить эффективность предприятия, а не разрушить его. Мне кажется, в большинстве случаев, кэш нужен ине для Куршавеля, а для решения конкретных задач. Наше государство тотально коррумпировано. В каждой инстанции требуется кэш. Для лоббирования своих интересов - кэш. На предвыборную компанию вицегубернатора - кэш. Кэш получают именно на тех операциях, которые в компетенции ПР. Я просто стараюсь быть лояльным по отношению к работодателю. И если ему надо найти безопасный, непротивозаконный способ получения кэша, то я показываю путь. Но, повторяю, до такого тесного сотрудничества я не доходил ни разу. Ну может быть только с весьма средненькими, небольшими компаниями.

Аналитик, Нижний Новгород

Спасибо за комментарии. Даже не особо рассчитывал, учитывая то обстоятельство, что статья вводная, малоинформативная. Особая благодарность Зонтову и Воротовову. Пощипали, косточки размяли прилично. Ценю Ваше участие. Денису спасибо за поддержку. Следующая статья в черновиках.

Партнер, Москва

Михаил, я оценил Вашу статью положительно, т.к. имел возможность прочитать все три Ваших статьи. Хорошо, что вы принимаете критику:

Михаил Трофименко пишет:
Да, излагаю я не очень.

Идем дальше о хорошем:

Михаил Трофименко пишет:
статья лишь первая часть серии статей о контроле ресурсов. Наберитесь терпения.

Как я понял, Вы задумали сделать брошюру по накопленному материалу во время своей практической деятельности. Это хорошо, т.к. это может стать дидактическим материалом для Ваших клиентов, т.к. во время консалтинга Вы проводите обучение. И своя раздатка, особенно изданная в издательстве (все можно и не дорого) - это и имидж консультанта и удобство в работе - установление единого терминологического поля.

В первой статье так же хватает графики, о чем я писал на форуме по другой статье.

Во-вторых, попробуйте при создании текстов использовать технологию в моей самой ПЕРВОЙ публикации «Как извлекать смысл из текстов». Рекомендую на литрес.ру приобрести источник моей «мудрости»[1].

Как совет:

  • Переработать статьи с учетом критики
  • Насытить материал рисунками, таблицами и постараться их сделать информативными – часть текстов статей перенести в рисунки и таблицы.
  • Набрав новую статью, дайте ей отлежаться, а потом сами перечитайте ее с красной ручкой.
  • Отредактированный материал дайте прочитать знакомому, который не сильно в теме и спросить у него «Понял?», «Что мутно?», «Легко читалось или тяжело?»
  • Возможно, у Вас получатся новая подборка статей, как глав Вашего сборника. Каждый модуль должен быть завершенным. И тогда снова разместите на Е-хе… Во-первых, пройдет через качественную редактуру и БОЛЬШОЙ ПЛЮС качественная критика и критиканство – на все обращать внимание.

Готов ответить на любые дополнительные вопросы. Мои две статьи то же превратятся в сборник. Только я не стал торопиться с третьей статьей и она уже будет писаться с учетом критики на форумах.

Во-вторых, во время дискуссий принял решения, что мои ответы на форуме то же войдут в сборник. По этому на сущностные вопросы и качественную критику отвечаю развернуто со ссылками на первоисточники - маленькое эссе. И поэтому я сначала все делаю не торопясь и перечитывая в Word. Если уж трачу свое время, то нужно чтобы была возможность получить мультипликативный эффект - "Переработанные статьи издать в ВАК-овском журнале -> Подборка статей+Посты с форума=Брошюра".

Вам то же надо думать о ВАК-ских журналах и диссере - это все погоны для консультанта... Таков мир.

Честь имею Юрий Родионов



[1] Теслинов А. Концептуальное мышление в разрешении сложных и запутанных проблем./ А. Г. Теслинов. - СБп.: Питер, 2009. -288 с.: - [Серия «Мастерская Андрея Теслинова»].

1 5 7
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.