Как за год поднять российский завод до европейского уровня

Цель этой статьи – поделиться с сообществом умных и грамотных людей размышлениями о том, что и как надо делать, чтобы обыкновенный российский завод, захлебывающийся в беспорядке и браке, преобразовать в передовой. Не вижу ничего плохого в том, что мои знания в этом вопросе могут пригодиться многочисленным предприятиям нашей страны, нуждающимся в антикризисном менеджменте.

Несколько лет назад на другом информационном сайте я уже рассказывал о преобразованиях, проведенных мной на одном из промышленных предприятий. Почему я считаю, что этот завод стал в итоге европейским или образцовым? Например, хотя бы потому, что в 2015 году он успешно прошел сертификацию на соответствие требованиям ISO/TS 16949 (сейчас этот стандарт трансформировался в IATF 16949). Потому, что этот завод успешно прошел аудит потребителя своей продукции по стандарту ASES. Аудиторы производственной системы и качества, приехавшие в том же 2015 году из Франции, сначала не поняли, куда они попали. Вот дословно слова одного из них: «Когда я сюда ехал, мне сказали, что я увижу не завод, а гараж. Но это такой же завод, как у нас в Европе». И, наконец, еще один аргумент – то, что по результатам 2015 года этот завод впервые стал прибыльным. Настроенная система стала работать как часы даже в отсутствие генерального директора.

Всегда ли так было? Нет. На заводе вообще не было охраны труда. А вы прекрасно понимаете, что охрана труда – это персональная ответственность генерального директора. Качество продукции составляло 3000 customer ppm. У завода был единственный потребитель, и когда я к нему пришел – ко мне от директора завода-потребителя был один только вопрос: когда дашь нам качество? Я ответил: потерпите немного, дам. Мой рабочий день начинался часов в семь утра, заканчивался около 21.00. Мой телефон звонил по вечерам: товарищ директор, проблема такая-то; что делать? Но я был замотивирован дать результат. Задача от акционеров была сформулирована так: наведи нам на заводе порядок. Хорошо!

И теперь, спустя пару лет, когда я вижу другой завод изнутри, для меня все ясно как божий день: я все это уже проходил.

Например, как может выглядеть цех необразцового предприятия? Некоторое время назад я посещал одно предприятие, не стану упоминать его название. Представьте себе производство, где царит хаос. Такое ощущение, что недавно здесь перевернулся товарный поезд. Проезды загромождены, цеховой транспорт движется по пешеходным дорожкам, того и гляди, кого-то сейчас задавит. Многотонный груз висит над проходящими и проезжающими работниками завода – никого это не волнует. Начальник цеха с кем-то разговаривает: на голове нет каски, а рядом с его головой кран-балка перемещает груз. Кто-то носит спецодежду, кто-то не носит. Как вы думаете, высокая культура производства на этом производственном предприятии? Такое предприятие может производить качественную продукцию? Нет!

Смотрю на график сдачи продукции с первого предъявления ОТК: 30%. Спрашиваю сотрудника службы качества: «А что не так с этой конкретной единицей продукции? Она принята?» Нет. Причина? Она некомплектная. То есть цех предъявляет ОТК некомплектную продукцию. При этом за высокий процент внутреннего брака отвечает директор по качеству. А цех в стороне: с него спроса нет.

Я на возглавляемом предприятии расставил акценты так: за качество (customer ppm, внутренний ppm) отвечает производство. Служба качества отвечает за методическое сопровождение этого процесса. Как должно быть? Любой дефект, обнаруженный потребителем, заносится в форму 8D. Ведется реестр 8D. Все ли генеральные директора знают, что такое 8D? Обычно за ведение этой формы отвечает служба качества. Но лично генеральный директор проверяет, как форма заполняется и как отрабатывается дефект.

Далее, что касается внутреннего брака. Если 80% дефектов приходятся на какой-то один – на него тоже открывается 8D. Работой руководит директор по качеству, собирает межфункциональную команду по решению проблемы. Но генеральный директор должен прийти на совещание этой рабочей группы и проверить – все ли она делает правильно. И так последовательно, шаг за шагом искореняются дефекты продукции. Это раз.

Но! Качественную продукцию нельзя создавать в скотских условиях. Это два. Поэтому культура производства выходит на первый план.

Но акционеров в первую очередь интересует прибыль. Значит, все должно быть хорошо по коммерческой части. А чтобы потребители, которые платят денежки, были довольны, завод должен внутри быть операционно эффективным. То есть все службы предприятия – продажи, закупки, логистика, производство, качество, IT, обслуживание оборудования, кадры, экономика, бухгалтерия, ОТиЗ, охрана труда – должны работать, как единый механизм. Как это сделать?

И вот тут, если в организации управленческий тупик, никто кроме генерального директора не решит головоломку. Казалось бы, есть директора по всем направлениям, в их подразделениях укомплектованы штаты, трудятся начальники отделов и инженеры, а царит хаос. Типичная ситуация. Как я ее изменил?

Я сторонник тотального порядка и дисциплины на производстве. Рабочий день на заводе, на мой взгляд, должен начинаться с обхода производства директорами в полном составе. Выходим на гембу, смотрим, что не так. Подходим к доске решения проблем. Туда записывает все, что мешает цеху делать качественную продукцию в нужном количестве, в заданное время и по отведенному бюджету. Тут же на месте обсуждаем сложности, и тут же заносим на доску принятые решения. Завтра мы к ней подойдем и посмотрим. А послезавтра снова. И так каждый день.

Ежедневные оперативные совещания тоже проводятся в цехе, на ногах, чтобы никто не спал. Обсуждаем все оперативные вопросы, проговариваем, у кого какие вопросы к коллегам, к генеральному директору. Вряд ли у кого-то в цех ходят директор по экономике и финансам, директор по персоналу и другие офисники. У меня в цех на обход и оперативное совещание ходили все руководители!

Далее. Чтобы организация управлялась системно, генеральный директор выстраивает следующую структуру: Миссия – Видение – Стратегия – Политика – Цели компании – Цели директоров по направлениям – KPI. Большинство генеральных директоров этими вопросами не занимается, отводят эту роль другим службам. Неправильно! Хорошо, если цели компании (они же цели генерального директора) сформулированы акционерами. В западных компаниях акционеры задают компании цели, в том числе и по ppm. И от того, насколько правильно генеральный директор сможет декомпозировать цели компании вниз, зависит успех предприятия. То же касается и KPI. Генеральный директор должен лично продумать критерии результативности и эффективности для каждого процесса и поставить по нему цели! Если он поручит эту работу руководителю другой службы, например, директору по качеству, система, вероятно, работать не будет.

Что еще делает генеральный директор, чтобы преодолеть кризис? Руководителю каждого направления CEO устанавливает десять персональных годовых целей и в середине года проводит контрольный срез: насколько они приблизились. Генеральный директор устанавливает также регламент заводских совещаний. Первое время, когда мы выводим предприятие из хаоса, совещания очень нужны. Еженедельно проводим следующие совещания: по экономике, по производству, по логистике, по качеству продукции, по менеджменту качества, по освоению новой продукции и расширению производства. Кроме этого, генеральный директор назначает еженедельные встречи face to face с каждым своим подчиненным – руководителем соответствующего направления. Система начинает работать и вытягивать сама себя.

Дальше важно не сбавлять темп! Все в одинаковой спецодежде ежедневно выходят в цех. Директора не замалчивают проблемы, все выносится на обсуждение. Через какое-то время проблемы заканчиваются, начинается решение вопросов. Система работает как часы. Некоторые совещания можете проводить не еженедельно. И не забываем про функцию supplier quality: занимаемся развитием своих недоразвитых поставщиков, ездим и проводим у них аудит, курируем отработку 8D по дефектам, выставляем балльную оценку. Развиваем. Невменяемых, не желающих развиваться, заменяем.

Многие скажут: так не бывает. Считайте, как хотите. Но Воронежскому механическому заводу, устанавливающему дефектные комплектующие на двигатели для спутников, это точно бы помогло. Ведь дело не в том, что рабочие там получают маленькую зарплату. Зарплата везде маленькая. И на западных предприятиях рабочие завидуют руководителям, чей доход многократно выше. Но на правильно и ответственно организованном производстве господствует тотальный порядок, который гарантирует стабильный выпуск качественной продукции, в нужном количестве и по нужной стоимости. Эта продукция вовремя отгружается, а предприятие приносит прибыль акционерам и добросовестно выполняет свои обязательства перед работниками и государством.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

>>> «Как за год поднять российский завод до европейского уровня»?

Для этого необходимо преобразовать дирекцию предприятия в «подотдел очистки» гембы от муды. И т.д. .

:)

Генеральный директор, Москва
Святослав Иванов пишет:
Роман Сюров пишет:
Я не писал об инвестициях. Для описываемых преобразований инвестиции не нужны. Что же до ppm, у меня все однозначно написано и не требует дополнительной расшифровки. Все кто работают с ppm, это понимают.
Фраза "Качество продукции составляло 3000 customer ppm" ничего не проясняет. Манипулирование «все кто работает тот знает» это уход от ответа, причем достаточно пренебрежительный. Абсолютно непонятно какие конкретно цели были поставлены в области качества — т. е. первоначально было 0,3% брака (customer ppm - 3000 на млн) стало....... сколько стало? При этом приоритет перед производством был в первую очередь customer ppm, внутренний ppm на втором месте (кстати какой он был какой стал). Самое главное — автор ставит себе в заслугу (и это верно на все 100%) что вышел из убытков. Главный вопрос как снижение количества брака с 0,3% до неизвестного уровня позволило выйти на безубыточность? В статье об этом сказано мало, в основном басни про совещания и мантры «мы одна команда». Важно именно это.

В первой части статьи от 5 мая, автор указывал совсем другие цифры:

2. Качество продукции низкое. Потребители недовольны поломками, браком. На том знаменательном предприятии, испытывающем как раз большие проблемы с качеством, брак измеряется в процентах. Уровень сдачи продукции с первого предъявления ОТК составляет около 30% из месяца к месяцу. Таким образом, внутренний брак составляет 70%. Это 700 000 ppm. Тушите свет.

Я еще тогда задал автору вопрос о причинах такого кол-ва брака, но не получил ответа.

Генеральный директор, Тольятти
Максим Клемешов пишет:
Роман Сюров пишет:
Для описываемых преобразований инвестиции не нужны.
Роман, Вы же сами в статье написали, что "нельзя создавать качественную продукцию в скотских условиях"? А для изменения условий инвестиции не нужны? Я бывал на многих иностранных заводах и на российских предприятиях. Контраст поражает. Как сделать современное производство без инвестиций в оборудование, в обучение людей и т.д.?

Я писал, что образцовое предприятие - это необязательно то, где новое оборудование. Если бочку краски рассматривать как инвестиции, то да, они нужны. Я здесь пишу о менеджменте, о том, что надо перестраивать суть управления. Если у генерального директора нет представления о том, как должна работать система, он не совершит революцию на производстве. Я пишу о том, что для решения вопросов по качеству надо применять инструмент 8D. Тут же все лезут дальше - а как конкретно ты применял 8D? Мне неинтересно рассматривать конкретный дефект и шаги 8D, тем более будет некорректно описывать конкретный дефект конкретного производственного предприятия. Чтобы исправить ситуацию на проблемном предприятии вы должны запустить этот инструмент, который до вас или не применялся или применялся, но неправильно.

Генеральный директор, Москва
Роман Сюров пишет:
Я пишу о том, что для решения вопросов по качеству надо применять инструмент 8D. Тут же все лезут дальше - а как конкретно ты применял 8D? Мне неинтересно рассматривать конкретный дефект и шаги 8D, тем более будет некорректно описывать конкретный дефект конкретного производственного предприятия. Чтобы исправить ситуацию на проблемном предприятии вы должны запустить этот инструмент, который до вас или не применялся или применялся, но неправильно.

Уважаемый Роман! Вы сам же пишите, что инструмент 8D, может применяться неправильно. А когда люди, дабы избежать неправильного применения, задают Вам естественные, уточняющие вопросы - Вы занимаете непонятную позицию, отказываясь отвечать на них.

Знаете пословицу "сказал А, говори и Б".

Думаю, подобные Ваши упорные отговорки, могут многих читателей, навести на мысль, что Вы сами просто "НЕ В ТЕМЕ", поэтому и уходите от конкретики.

Генеральный директор, Тольятти

Появился дефект - устанавливаете срочные сдерживающие действия, например, сортировка, как у себя, так и у потребителя. Далее устанавливаете причину дефекта. Можете использовать метод 5 почему. Нашли причину - разрабатываете корректирующие действия. Работает команда. Лидирует директор по качеству. Реализовали мероприятия, доказали потребителю их результативность. Закрыли. Дефект за дефектом вычищает завод. Все. Это не уровень генерального директора описывать такие тонкости. Это уровень инженера по качеству. Теперь понятно, почему мне это неинтересно?

Генеральный директор, Тольятти

Появился дефект - устанавливаете срочные сдерживающие действия, например, сортировка, как у себя, так и у потребителя. Далее устанавливаете причину дефекта. Можете использовать метод 5 почему. Нашли причину - разрабатываете корректирующие действия. Работает команда. Лидирует директор по качеству. Реализовали мероприятия, доказали потребителю их результативность. Закрыли. Дефект за дефектом вычищаете завод. Все. Это не уровень генерального директора описывать такие тонкости. Это уровень инженера по качеству. Теперь понятно, почему мне это неинтересно?

Генеральный директор, Москва
Святослав Иванов пишет:
И только не надо рассказов, что только волшебная матрица 8D и утренние совещания, и ношение каски помогли выйти в +. Какие сокращения затрат были проведены, сколько людей уволили, сколько отправили за свой счет, какие материалы и сырье или комплектующие были заменены на российские, как поменяли товарную матрицу и обрели ли новых клиентов, было ли сделано нормирование и как факт совпал с нормами, как контролировали новые нормы, как конкретно разрешали вопрос с качеством сборки, как меняли мотивацию линейного персонала (сборщиков) и т.д. И не надо лохматить бабушку "кто работает тот знает". Знаем, всё знаем, и в чудеса не верим, а продажи матрицы 8D через красивые истории, без конкретики, и с лозунгами, уже давно никого не впечатляют (ну или почти никого).


Могу только предположить, но автор в 2016 году рассказывал об этих мероприятиях:

Теперь о действиях.
1. Приоритет директора завода - продажи, новый бизнес. Вместе с продавцом сам лично занимается поиском новых заказов.
2. Урезаем все расходы под стать доходов. Ни в коем случае не уходим в минус. Акционер не должен содержать компанию из своего кармана. Если компания убыточна - закрывать. Если директор завода не может предложить внятный план снижения затрат - заменить.
3. В целях сохранения трудового коллектива переводим его с пятидневки на четырехдневку. Сокращаем РСиС до минимума.
4. Отказываемся от расходов, которые не можем себе более позволить - например, есть дирекция по развитию производственной системы. Содержание дирекции обходится дороже, например, чем "выхлоп" от нее. Сокращаем представительские расходы и т.д.
5. Пробуем аргументированно повысить цены на продукцию потребителям.
6. Прорабатываем альтернативных поставщиков с целью снижения цены.

В целом, смотрим каждую статью расходов и принимаем решение - сможет ли предприятие существовать без нее. И поиск новых объемов!

И самое интересное, что 2016 году, в бытность Ген.директором, ни о каких там 8D, разговоров не велось.

Генеральный директор, Тольятти

Олег стал моим защитником, спасибо. Вы же меня только о 8D и спрашивали. Расскажи да расскажи. Я неоднократно писал, что директор отвечает за все и занимается всем.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Роман Сюров пишет:
Олег стал моим защитником, спасибо. Вы же меня только о 8D и спрашивали. Расскажи да расскажи. Я неоднократно писал, что директор отвечает за все и занимается всем.

Да не то слово, у Вас тут вообще какая-то секта, учите труды друг друга, опубликованные ранее, занимаетесь толкованием недописанных и противоречивых чужих статей. Боюсь оскорбить чувства верующих в 8D, но у Вас это приобретает какой-то религиозный характер. Щас есть песенка "А мы на стиле", вот прям про Вас - "Это все не важно (падение продаж на 40%, вопросы про внедрение улучшений, мотивацию и т.д.), важно то, что мы нас стиле" и дальше уже от англоязычного Росмана "мама ам э ста, ам э супер супер ста". В заголовок вынесен абсолютно бессмысленный вопрос - как сделать предприятие европейского уровня. Это вопрос от консультанов, желающих поднять денег. Предприятие должно быть доходно, и рентабельность должна быть не 4% как у ООО "ДЭСКА", а значительно больше. При этом какое предприятие будет - европейское, американское или ближневосточное вообще не имеет значения. Стиль, или способ управление предприятием как набором взаимосвязанных процессов, не более чем способ упорядочить реальность, с целью максимизации прибыли. К тому же все Leanы пришли из Азии, а не из Европы, так что корректней говорить об азиатском заводе, а не европейском.

Генеральный директор, Москва
Святослав Иванов пишет:
Роман Сюров пишет:
Олег стал моим защитником, спасибо. Вы же меня только о 8D и спрашивали. Расскажи да расскажи. Я неоднократно писал, что директор отвечает за все и занимается всем.
Да не то слово, у Вас тут вообще какая-то секта, учите труды друг друга, опубликованные ранее, занимаетесь толкованием недописанных и противоречивых чужих статей.

Уважаемые Станислав и Роман! Вы в своем полемическом задоре, как-то своеобразно стали интерпретировать мои посты.

Мне очень жаль, что Вам обоим не удалось разглядеть легкую иронию в моем посте.

Ведь я привел ту цитату именно с той целью, чтобы показать, что год назад, Роман будучи Ген.директором с гордостью описывая свои действия, НИ СЛОВОМ не обмолвился о 8D, а перечислил действия, в принципе соответствующие взглядам Станислава.

Поэтому рискну предположить, что идея о 8D, посетила Романа, уже после написания той прошлогодней статьи.


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.