Управление запасами: как разгрузить склад без угрозы поставкам

Производственные компании, прицел которых находится на мишенях «повышение прибыльности предприятия» и «увеличение ROI», просто не могут обходить стороной процессы управления запасами. Обеспечение прозрачности потока компонентов, деталей, комплектующих и своевременное выполнение заказов — цель №1 для топ-менеджмента производственной компании. Ведь простой мощностей, бракованная продукция и переполненный склад — ночной кошмар, несущий убыток любому предприятию. Как же организовать деятельность таким образом, чтобы обеспечить 100% выполнение заказов в срок и иметь на складе только необходимые запасы?

Существует множество практик по оптимизации производственных процессов. Вспомним Генри Форда, который произвел революцию в машиностроении, сформировав отраслевой стандарт конвейерного производства. Таити Оно взял за основу фордовский подход к оптимизации производственных процессов, усовершенствовал его, добавив японской философии, и выстроил уникальный стиль управления предприятием, фокусирующийся на устранении потерь. Данная система успешно трансформировалась в целостную методологию Lean, которая по сей день внедряется и совершенствует производительность многих предприятий. Существенного прорыва также достигло применение теории ограничений, предложенной Элияху Голдраттом в 1980-х годах. Предприятия взяли курс на увеличение производительности, работая над постепенным поиском ограничений и их использованием по максимуму.

Применяя отдельные подходы к оптимизации процессов предприятия, возможно достичь определенных эффектов, однако перед современными компаниями стоит все больше вызовов: для их разрешения одного инструмента может быть недостаточно.

Сегодня производителям необходимо удовлетворять потребности клиентов, выполняя вовремя заказы, и разумно расходовать материалы, не перегружая склады. Директор по производству вместе с коммерческим директором поставлены перед дилеммой: с одной стороны, компания должна максимально гибко реагировать на поступление новых заказов и держать складские запасы на достаточном для их выполнения уровне, но с другой стороны финансовый директор вовсе не приходит в восторг от идеи заморозить денежные средства в потенциально востребованных деталях и материалах.

Как можно разрешить эту дилемму?

В конце1960-х годов как венец совершенствования концепций появились MRP-системы, позволяющие планировать оптимальное количество требуемых ресурсов для производственных предприятий. Однако, со временем компании поняли, что, несмотря на то, что MRP-системы выполняют конечную цель (а именно, планируют достаточное количество материалов), постоянно обрабатывая огромные массивы данных, они в своей сущности являются довольно громоздкими и неповоротливыми. Для внедрения и эксплуатации подобных программных монстров необходимо было задействовать целый ряд сотрудников. Кроме того, такие системы не имели возможности быстро реагировать на изменения спроса и внезапно возникающие рыночные тренды.

Рассмотрим такую ситуацию: компания-производитель, положившись на шестимесячный прогноз MRP-системы, запланировала закупить материалы на ближайший период. Однако вследствие внезапной перемены экономической ситуации или запуска конкурентом нового продукта спрос на продукцию резко уменьшился (или наоборот произошел скачек вверх). И вот производитель пытается в суматохе выбрать меньшее из зол: платить штрафы поставщикам за нарушения объемов поставок, перепроизводить и загружать склады ненужным товаром, или отказываться от заказов, упуская возможность получить прибыль.

Почему не сработала MRP-система? Ответ кроется в том, что для определения необходимого количества материальных потребностей она использует прогнозы. Вспомните последний раз, когда вы видели прогноз, который оказался хотя бы отдаленно точным? Вне зависимости от вида — прогноз погоды, продаж, покупок или производственный — все они значительно неверны, потому что используют историю в качестве основания для будущего. И серьезно: если бы кто-либо умел точно предсказывать, мы бы уже все озолотились, вложившись в акции на фондовом рынке.

Как же оптимально планировать материальные ресурсы?

В 1975 году увидела свет книга Джозефа Орлики Material Requirements Planning («Планирование материальных потребностей»), которую называют «евангелием производителей». Затем Керол Птак и Чед Смит предложили обновленный взгляд на управление производственными потребностями и подготовили на основе классического «евангелия» книгу «Планирование материальных потребностей по Орлики», третье издание которой вышло в 2011 году. Авторы новой версии Material Requirements Planning пришли к заключению, что мощным MRP-системам тяжело идти в ногу с динамикой и логикой процессов современных предприятий.

В настоящий момент компаниям необходим гибкий, простой, интуитивно понятный подход, даже если речь идет об автоматизации производства. Авторы книги рассказывают о новой концепции — Demand Driven MRP (спросоориентированной системе планирования материальных ресурсов), которая помещает MRP в настоящую реальность.

В центре системы DDMRP находится производственный и информационный поток. Это концепция, которая предлагает новый метод ведения бизнеса с разумным подходом к управлению производством. Методология DDMRP включила в свой арсенал главные инструменты известных концепций: от Lean — фокус на устранении потерь, от 6 sigma – учет колебаний, от теории ограничений – пропускную способность, от MRP – управление технологическими картами, от DRP – управление дистрибуцией.

Методология DDMRP фокусируется на анализе производственного процесса и определении стратегических точек хранения запасов. Динамическое регулирование данных позиций с учетом колебаний спроса обеспечивает стабильность потока. Здесь подход к управлению запасами смещается от принципа «выталкивания», основанного на прогнозе и зависимостях в цепи поставок, к принципу «вытягивания», основанном на фактическом потреблении продукции.

Все больше компаний в различных отраслях промышленности и странах используют DDMRP, чтобы получить конкурентное преимущество через быструю реакцию на потребительские ожидания. С помощью применения алгоритмов Demand Driven, компании достигают достаточно впечатляющих улучшений сервисного обслуживания, до 100%, при этом время выполнения заказа уменьшается на 50-85%, способствуя росту продаж. Кроме того, более низкие уровни запасов (часто более чем 50-процентное сокращение количества запасов) приводят к высвобождению оборотного капитала.

В отличии от громоздких MRP-систем, DDMRP предлагает простое и интуитивно понятное решение для управления производственными запасами, тем самым завоевав популярность в западных компаниях.

Как на практике работает методология DDMRP?

Одним из первых, кто использовал инновации в сфере производства в свою пользу, стал крупнейший производитель продукции сухой заморозки из США. Это предприятие постоянно пересматривает ассортиментную политику, внедряет инновационные производственные технологии, запускает новые продукты. При этом она должна быть постоянно быть готовой к нерегулярно поступающему спросу, так как главный канал сбыта продукции — оборонная сфера, и в момент проведения военных операций многократно возрастает объем заказов, которые приходится обрабатывать.

Первым шагом к оптимизации процессов на этом предприятия стало внедрение принципов теории ограничений. В результате удалось уменьшить размеры партий и сократить запасы на предприятии, улучшив показатель поставок в срок. Но в скором времени, вместе с экстенсивным развитием, компания ощутила потребность в стабилизации динамики цепочки поставок и начала работать по методологии DDMRP. Она определила стратегические точки хранения запасов, а также установила буферы, осуществляющие динамическое управление запасами. И вот результаты:

  • С июля по октябрь до внедрения DDMRP: 1164 отгрузок, 245 опозданий по отгрузкам.
  • С июля по октябрь после внедрения DDMRP: 1697 отгрузок, 11 опозданий.
  • Рост продаж: на 20%.
  • Сокращение запасов: на 60%.
  • Показатель закрытия клиентских заказов вырос с 79% до 99,6%.
  • 100% заказов отгружаются в срок.
  • Запасы сократились на $2 млн.
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Статья больше показалась похожей на рекламу книг и методик, не хватает рисунков.

В ТОС - главный склад находится на заводе.

Что такое стратегические точки хранения запасов, как они определяются и где находятся, чем отличаются от ТОС (где главный склад?)?

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Статья больше показалась похожей на рекламу книг и методик, не хватает рисунков.
В ТОС - главный склад находится на заводе.
Что такое стратегические точки хранения запасов, как они определяются и где находятся, чем отличаются от ТОС (где главный склад?)?

Владимир, "стратегическая точка хранения запасов" мне очень напомнила супермаркет из TPS.

Но мне кажется, что здесь проблема шире. Вы абсолютно точно отметили, что статья напоминает рекламу. Так вот, я не первый раз наблюдаю, как появляются некие "суррогатные" теории. Они не имеют собственного ядра, основываясь на уже существующих концепциях.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Автор пишет в статье:


  • С июля по октябрь до внедрения DDMRP: 1164 отгрузок, 245 опозданий по отгрузкам.
  • С июля по октябрь после внедрения DDMRP: 1697 отгрузок, 11 опозданий.
  • Рост продаж: на 20%.
  • Сокращение запасов: на 60%.

Можно привести обороты, и ещё уточнить, как при росте продаж на 20% и уменьшении размера партий, число отгрузок не увеличилось?

Сокращение запасов на 60% - это значительная цифра, но какую роль в этом играло просто наведение порядка?

(Если редакция разрешит, стоит поправить сравниваемые периоды времени - два раза указан один и тот же диапазон дат)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Николай Лисовский пишет: Так вот, я не первый раз наблюдаю, как появляются некие "суррогатные" теории. Они не имеют собственного ядра, основываясь на уже существующих концепциях.

Очень близко к известной комбинации связанных между собой MRP в производстве + DRP в дистрибуции, и вполне разумная схема. Lean здесь ни причём - это вытягивающая система, а фокус на устранение потерь -> этого недостаточно, чтобы так называться - Автор посвятил ей значительную часть текста ... А то что описывается в статье, по-прежнему выталкивающая система, хотя и модифицированная.

И поправляю свой вопрос Автору: с учетом роста продаж на 20% и при уменьшении размера партий, число отгрузок существенно не увеличилось - где-то ~ на 17%. Играл ли при этом какую-то роль излишний запас в 60%? И если играл, что тогда сравниваете?

Директор по продажам, Тольятти
Александр Соловьев пишет:
Если редакция разрешит, стоит поправить сравниваемые периоды времени - два раза указан один и тот же диапазон дат

Уважаемый Александр,

я понял этот пассаж так, что сравнивались два идентичных сезонных отрезка _разных_ годов. До внедрения и после него.

Александр Соловьев пишет:
как при росте продаж на 20% и уменьшении размера партий, число отгрузок не увеличилось?

Вроде бы 1697 несколько больше, чем 1164 (или глаза меня подводят?)

Директор по продажам, Уфа

Святослав, доброго дня!

Было бы очень приятно если бы Вы как специалист (а вы же консультант) по управлению запасами просто бы написали, что из озвученных методик работает и показали бы как.

Реклама вещь хорошая, но Вы не издатель и позицианируете себя как профессионал. А решений не даете.

Печально(

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Полозов пишет:
я понял этот пассаж так, что сравнивались два идентичных сезонных отрезка _разных_ годов. До внедрения и после него.

Защищаете Редактора или Автора? Тогда как понимаете когда началось внедрение в указанное время? Если за несколько месяцев до начала второго сравниваемого сезонного отрезка, как использовали излишний запас - на 60% уменьшился? Понятно, что Автором рассматривается логистическая система, в которой появилось дополнительное звено - стратегические точки хранения, в которых создаются запасы - буферы, которые, судя по технологии, кроме прогнозируемой части включают в себя страховые запасы. В такой системе надо учитывать затраты на доставку, перегрузку, хранение, обработку и пр. ... Если размер партии меньшился, увеличилось число отгрузок и т.д. - затраты изменились Как изменились? В примере главный канал сбыта продукции - оборонная сфера.

Юрий Полозов пишет: Вроде бы 1697 несколько больше, чем 1164 (или глаза меня подводят?)

Я задавал вопрос дважды - в первый раз неудачно отредактировал и потом поправил - см. выше по поводу незначительного увеличения числа отгрузок с учётом роста продаж и уменьшения размера партий.

Александр Соловьев пишет: И поправляю свой вопрос Автору: с учетом роста продаж на 20% и при уменьшении размера партий, число отгрузок существенно не увеличилось - где-то ~ на 17%. Играл ли при этом какую-то роль излишний запас в 60%? И если играл, что тогда сравниваете?
Директор по продажам, Тольятти
Александр Соловьев пишет:
Защищаете Редактора или Автора?

Уважаемый Александр,

нет, пытаюсь разобраться. Но сдается мне, что пример книжный, а не из личного опыта автора статьи. Так что вряд ли он сможет подробнее осветить поставленные Вами вопросы.

И обращаю Ваше внимание на то, что в примере резко (на порядок!) уменьшилось количество не отгруженных в срок заказов. А это экономия на штрафах и пр.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Полозов пишет: Но сдается мне, что пример книжный

Книжный - это сразу понятно: крупнейший производитель продукции сухой заморозки из США и главный канал сбыта продукции - оборонная сфера, но насколько подробный пример и насколько автор "погрузился" в него, вот что было интересно.

Даже если это какой-то срашно-далёкий от нас год из примера ... :), можно же было его указать - не только месяцы?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Тема "cenzored" не раскрыта. Автору можно сказать спасибо только за ссылку на книгу мистера орлика. остальное - даже не реклама а набор информации ни о чём. А жаль, вопрос хороший.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini img 20190725 141844
ERP
Дмитрий Ляшенко
В том то и дело, что пилюлю хотят, а фармацевты не могут собрать ингредиенты, потому как рецепта...
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.