​Руководитель проектного офиса: нанять или воспитать?

Не затихают многолетние споры о том, какой руководитель проекта лучше: специалист с хорошим знанием предметной области или специалист в области управления проектами. Понятно, что в идеале он должен быть асом во всем, но на практике такое редко встречается. Причем, когда речь заходит о подборе руководителя проектного офиса (РПО), задача усложняется, так как она разбивается на несколько составляющих. Итак, обо всем по порядку.

Должен ли РПО разбираться в предметной области досконально?

По аналогии с руководителем проекта напрашивается очевидное мнение: конечно, идеально, если РПО является прекрасным специалистом в предметной области, имеет огромный опыт управления проектами и проектным офисом, особенно в аналогичной компании. Безусловно, это идеальный вариант по всем критериям. Но быстро ли компания сможет найти такого идеального кандидата? И не слишком ли дорого он обойдется компании? Поэтому в статье речь пойдет о компромиссных решениях, исходя из реальной ситуации.

Лирическое отступление – меня всегда умиляют объявления о поиске кандидатов с примерно такими обязательными требованиями: «Срочно требуется руководитель проекта. Обязателен опыт организации и оптимизации производства сухого молока, а также внедрение Lean 6 сигма, знание Aris, Business Studio, Visio. Опыт работы с сухим молоком серии AGV11s приветствуется, плюсом для кандидата является знание итальянского языка. Ненормированный рабочий день, корпоративный транспорт до офиса (Мытищи). Заработная плата от 90 тыс. руб. Уютный офис, кофе и печенье бесплатно».

Поверьте, я лишь немного приукрасил. Смысл размещения подобных объявлений всегда оставался для меня загадкой. Поэтому, исходя из реальности, требуется определить, насколько хорошо должен владеть РПО предметной областью, чтобы руководить проектным офисом.

Наверное, ожидается, что сейчас я приведу несколько десятков графиков – результатов исследований, опросов, а также мнения экспертов и еще какие-то аналитические данные. Увы, нет таких данных, которые бы могли сказать, что знание предметной области руководителем проектного офиса – это залог успеха. Моя попытка систематизировать свой личный опыт и опыт тех РПО, с которыми я встречался за последние десять лет, привела к такому выводу: нет абсолютно никакой связи между знанием предметной области руководителем проектного офиса и успешностью самого проектного офиса. Одинаково часто встречаются РПО с дипломом маркетолога, успешно управляющие коллективом айтишников. И не реже встречаются менеджеры с многолетним опытом работы в строительстве и специальным образованием, которые проваливают четыре строительных проекта из пяти.

Итак, первый мой вывод: знание предметной области для РПО не является обязательным, так как нет точных данных о влиянии навыков в предметной области на успешное функционирование проектного офиса. Данный вывод является весьма важным для менеджера по персоналу, так как расширяет область поисков кандидата.

Необходим ли для РПО опыт управления проектами или проектным офисом?

Ответ на первый вопрос, конечно, прост – для руководителя проектного офиса обязателен опыт управления проектами. А лучше – портфелями или программами проектов. Невозможно управлять целым пулом проектов, не имея самостоятельного опыта управления проектами.

На мой взгляд, вывод здесь абсолютно очевиден – поручить управление проектным офисом сотруднику, не имеющему опыта самостоятельного управления проектами – дело рискованное. Лично я не знаю ни одного РПО, который был бы назначен на эту должность, не имея опыта в управлении проектами. Впрочем, это совершенно не означает, что таких РПО нет вообще.

Со вторым вопросом чуть сложнее. Понятно, что руководителями проектных офисов не рождаются, а все-таки становятся. И каждый РПО когда-то начинал руководить проектным офисом, не имея данного опыта. Поэтому вывод можно сделать такой: бояться назначать PM руководителем проектного офиса не стоит, однако нужно обратить внимание, есть ли у него опыт управления крупными проектами, программами или портфелями проектов.

В идеале путь от руководителя проекта к РПО можно описать так:

1) Первые несложные проекты

2) Крупные, длительные проекты

3) Управление портфелем проектов

4) Управление программой проектов

5) Управление проектным офисом.

Итак, на заметку HR-менеджеру: у кандидата может не быть опыта управления проектным офисом, но если есть опыт управления портфелями / программами проектов – такой кандидат может быть рассмотрен на позицию РПО.

Что лучше – нанять опытного РПО со стороны или воспитать из своих сотрудников?

Рассмотрим кратко плюсы и минусы обоих подходов. Внутренний кандидат уже знает специфику компании, его не нужно будет знакомить с правилами и особенностями компании, у него могут быть налажены коммуникации, карьерный рост сотрудников внутри компании положительно влияет на имидж работодателя и повышает лояльность сотрудников. Из минусов можно отметить «замыленность» взгляда – сотрудник может не видеть каких-то очевидных решений, так как привык к действующим процессам. Также у внутреннего кандидата может не быть соответствующих навыков управления проектным офисом.

Внешний кандидат скорее всего будет более опытен, его опыт можно применять для компании, свежий взгляд позволит оптимизировать процессы, он будет достаточно независим, чтобы принимать необходимые решения. Из минусов – более высокая стоимость, длительное время адаптации – необходимость «войти в курс дела». Если компания большая – это может занять несколько месяцев.

Не буду сравнивать эти варианты, а предложу третий, на мой взгляд, компромиссный вариант: «вырастить» РПО из внутреннего кандидата, пригласив опытного РПО в качестве наставника на краткосрочной основе.

Подробный разбор данного подхода показывает, что он аккумулирует плюсы обоих подходов и минимизирует их минусы. Итак, во время совместной работы (этап постановки проектного управления или формирования программы проектов компании) РПО и его наставник смогут обменяться опытом, «переопылиться»: наставник узнает специфику компании, а РПО получит опыт управления проектным офисом. Таким образом, период адаптации РПО будет сведен к минимуму, а «свежий взгляд» будет использован для оптимизации процессов. Ну и наконец, стоимость такого решения будет намного ниже даже в среднесрочном горизонте, чем найм опытного РПО на постоянной основе.

Давайте посчитаем. Предположим, что расходы на внешнего РПО составят 300 тыс. руб. в месяц, (включая налоги и обеспечение рабочего места). Затраты на внутреннего кандидата окажутся скорее всего вдвое меньше, то есть всего 150 тыс. руб. в месяц. Таким образом, если планировать работу РПО в горизонте, предположим трех лет, а работу наставника совместно с РПО в течение первых четырех месяцев, то получим по первому варианту затраты за три года 10,8 млн руб., а по варианту «внутренний кандидат + наставник»: (4 х 0,3 млн руб.) + (36 х 0,15 млн руб.) = 6,6 млн руб.

Экономия значительная, причем кроме экономической выгоды появляются еще и дополнительные выгоды, например, повышение лояльности сотрудников. Впрочем, на практике компании все же чаще приглашают внешних РПО, так как заниматься обучением внутренних кандидатов обычно некому и некогда. Поэтому использование внутренних кандидатов используется несколько реже.

В заключение можно дать готовый алгоритм для HR-менеджера по подбору руководителя проектного офиса:

1) Поищите внутри компании кандидатов с опытом в проектах, а лучше программах / портфелях проектов.

2) Найдите для него внешнего наставники с опытом управления проектным офисом (под внешним подразумевается сотрудник из другого подразделения / филиала / бизнес-единицы или просто внешний консультант).

3) Если из внутренних кандидатов никто не подходит – можно поискать РПО на внешнем рынке, но необязательно с опытом управления проектным офисом. Руководители проектов с большим опытом, а лучше с опытом управления программами / портфелями могут не хуже справиться с обязанностями РПО, а обойдутся дешевле.

Комментарии
IT-консультант, Москва

Статья, безусловно, по делу.

Хотела бы прокомментировать некоторые моменты.

1. РПО - это руководитель некой структуры под названием Проектный офис. Однако, офис офису - рознь. Есть РПО размером с крупную структуру, там одни требования. Есть РПО небольшие, имеющие в своем составе одного - двух подсобных специалистов, а-ля "секретарь". И здесь требования, понятно, совершенно другие. И функционал у РПО может быть совершенно разный, поэтому я бы так не обобщала. Хорошо бы в самом начале статьи определить тот контекст, в котором рассматривается вопрос управления РПО, включая набор предметных областей. Коллеги, тезис о том, что отсутствие связей между знанием предметной области и управлением проектами не важно для успеха проекта, пришло к нам из США. Конкретно, от специалистов PMI. Пришло довольно давно. Однако, там уже изменили свое мнение, о чем может свидетельствовать набор изменений в своде знаний от PMI - PMBOK. Дело в том, что для некоторых предметных областей такая связь может оказаться действительно не обязательной. Но для некоторых - вряд ли. Доказательство - разработка новых управленческих практик для ИТ как предметной области, включая и управление соответствующими проектами.

2. Не могу не прокомментировать последовательность пути от РМ к РПО. В частности п.п. 3 и 4. Портфель проектов может одновременно содержать как набор отдельно выполняемых проектов, так и одну или несколько программ (наборов связанных проектов). Об этом говорится и в стандартах управления проектами, как международных, так и российских. Портфель может оказаться очень сложным управленческим инструментом, включающим в себя программные продукты, методики и т.п. Поэтому п.п. 3 и 4 я бы поменяла местами.

Директор по производству, Украина

Инженер понимает «нечто», если своё понимание он может выразить в числах. Расчеты, приведенные в статье – это хорошо. Дополню их расчетами реальных зарплат РПО.

Из затрат на внешнего РПО (далее, ЗТР) нужно вычесть расходы, которые уплачиваются внешним поставщикам. Это: арендная плата помещений; коммунальные расходы; оплата услуг связи; расходы на автомобиль; и т.д.. Эти расходы называют «промежуточное потребление (далее, ПП). Правдоподобно предположить, что ПП/ЗТР = 10%. Результат вычитания ПП из ЗТР можно трактовать как «добавленную стоимость» (далее, ДС):

ДС = ЗТР – ПП = 300 – 0,1*300 = 270 тыс.руб/мес

ДС распределяется между тремя субъектами экономики – Государством, Бизнесом и Трудом:

ДС = Н + ПР + ЗП, где: Н – налоги Государству; ПР – прибыль Бизнеса; ЗП – зарплата Труда.

Налоги Государству определяются законодательным образом (точнее: налоги, сборы, …). В сумме они составляют где-то 50% от ДС. Вычитая Н из ДС получим: ПР + ЗП = ДС – Н = ДС –0,5*ДС = 270*0,5 = 135 тыс.руб/мес

Прибыль не содержится в ЗТР. Поэтому, ПР + ЗП ==> ЗП. Таким образом, ЗП = 135 тыс.руб/мес. Но, в обеспечение рабочего места следует включать ещё расходы на уборку помещений, охрану, и т.д.. Пусть эти расходы (далее, ЗПвсп) составляют 10% от ЗП. Тогда, чистая зарплата привлечённого РПО (далее, ЗПрпо) составит:

ЗПрпо = ЗП – 0,1*ЗП = 135*0,9 = 121,5 тыс.руб/мес

Вышеприведенный расчет выглядит в модели «каскад» следующим образом:

ЗТР


ПП, ДС


Н, ПР+ЗП


ПР, ЗП


ЗПвсп, ЗПрпо

300

10%

30








90%

270

50%

135








50%

135

0%

0








100%

135

10%

13,5








90%

121,5

Аналогично определяется реальная зарплата внутреннего кандидата:

ЗТР


ПП, ДС


Н, ПР+ЗП


ПР, ЗП


ЗПвсп, ЗПрпо

150

10%

15








90%

135

50%

67,5








50%

67,5

0%

0








100%

67,5

10%

6,75








90%

60,75

Судя по зарплатам, указанным на Е-хе в рубрике «Вакансии», зарплата РПО «маловата будет» (как говорил один персонаж мультфильма).

Примечания к расчетам.

Качество работ на стадии «запуска проекта» (проектирование-строительство-пуск) сильно зависит от квалификации руководителя проекта. Поэтому, экономия на оплате его труда (подбор «дешевого» рук.проекта) может обернуться значительно большими потерями в прибыльности проекта.

А сколько платить РПО? С одной стороны, функции РПО, в их номинальном объёме, могут быть только функциями руководителя вспомогательного подразделения. Тогда, оплата труда РПО может быть заметно меньше оплаты труда руководителей проектов. С другой стороны, РПО может быть наставником для руководителей проектов. В таком случае, его зарплата должна быть существенно выше оплат труда руководителей проектов. Подробнее свои представления об этом я изложил в статье «Метод определения бюджета и ФОТ команды строительного проекта» ( http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/136838... ).

Думаю, надо настоятельно отметить, что в части оплат труда не бывает правильных формул. А могут быть только правдоподобные рассуждения.

Руководитель, Москва

Рад, что статья вызвала желание ее обсудить!

Татьяна - согласен в общем и целом с Вашими комментариями. По поводу "пути руководителя проекта" (поменять п.п. 3 и 4 местами) - хочу сказать, что путь показан весьма условный и редко встречающийся в чистом виде. А выбранная последовательность связана скорее со специфическим пониманием руководителей в России Портфелей и Программ. На практике в Портфель обычно сгребаются однотипные проекты по принципу удобства управления ими, и например, запускается один пилот а потом идет тиражирование. И это более простая для управления структура, чем Программа проектов - которая (опять же, в понимании Заказчиков) является ориентированной на стратегические цели, проекты в Программе могут быть разнородные и соответственно сложность управления такой структуры выше.

Поэтому на практике почти всегда я встречал ситуацию, что в "табели о рангах" руководители Программ стоят выше, чем руководители Портфелей, что я и отразил в "пути руководителя проекта".

А еще чаще Заказчик вообще не понимает разницу между Портфелями и Программами и называет структуру так, как ему нравится :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии