В бизнесе как на войне: стратегии сосредоточения и резервирования

Пожалуй, я никогда не читал книг и статей по теории бизнеса, маркетингу, логистике, финансам, продажам и так далее, где о резервах говорилось бы как о необходимом компоненте, приберегаемом на некий критический случай. В основном темы реализации резерва упоминаются в контексте усовершенствования, нивелирования каких-либо недостатков в управлении, использовании ресурсов.

Почему мы не хотим сформулировать и развить это понятие именно для управленческой составляющей бизнеса и всех управленческих наук? Ответ кроется в «священной корове» эффективности и оптимальности всего бизнеса, бизнес-процессов, функций управления и так далее. Все почему-то решили, что бизнес и управление им можно сделать неким идеалом, где есть возможность достигать максимума с помощью минимума, а потери всегда будут ничтожно малы. Почему мы игнорируем всю историю развития человечества, военную науку, социальные науки, где непредсказуемость внешней и внутренней среды, непредсказуемость результатов событий являются самой главной частью развития социальных, биологических и физических систем? Естественно, каждый работник, менеджер, бизнесмен сталкивается с совершенной непредсказуемостью ситуаций – истории развития и гибели многих компаний говорят о том же самом. Пора окунуться в реальность, именно сосредоточение и резервирование, а не реализация брендированных западных бизнес-технологий, помогают выживать и развиваться бизнесам.

Предпосылки для использования сосредоточения и резервирования:

1. В бизнес-системах всегда есть определенный уровень непредвиденных отказов. Отказы бывают как внутренние, так и внешние (отказ внутри системы или при взаимодействии с другими системами по их вине). Заболел сотрудник и не вышел на работу, поломка техники, поставщик не выполнил договоренностей – вот минимальный список отказов.

2. По факту отказа систем всегда происходит работа по нивелированию данного отказа, либо система останавливает свою работу, если это невозможно. Работу одного сотрудника начинает выполнять другой, техника ремонтируется, идет поиск нового поставщика и так далее.

3. Всегда есть возможность улучшения параметров работы систем. Всегда можно увеличить эффективность процессов, найти более профессиональных сотрудников, повысить качество, прибыль, продажи.

4. Позитивные результаты всегда соседствуют с негативными, всегда есть какая-либо неэффективность, неэкономичность. Сотрудник провел отличные продажи, но товара не хватило – могли продать и заработать больше. Так сказать, полная или частичная компенсация успеха неуспехом и так далее.

5. Недостаток информации для создания абсолютно достоверной картины мира (бизнеса), например, потому, что нет точного знания будущего.

6. Противостояние систем, людей друг другу – уничтожение друг друга в рамках противостояния.

7. Дискретность результатов, процессов, большинство которых отвечает на вопрос «да» или «нет», также как «жизнь» или «смерть», ноль или единица. Качество ваших переговоров ниже на десять процентов, а в результате – ноль продаж и ноль прибыли.

8. Непредсказуемость результатов и причинно-следственных связей. Совершая одни и те же действия, часто можно получить разные результаты, которые невозможно было предугадать. Что в одном случае может быть успешно, в другом – оборачивается крахом. Лучше сразу потратить две единицы ресурса и с большей вероятностью получить необходимый конечный результат.

9. Человек как лицо, принимающее решение и исполняющее его, часто совершает ошибки. Которые нужно исправлять. Лучше для этого иметь ресурсы.

10. Риск как постоянная составляющая функционирования бизнеса и других социально-экономических систем.

11. Наличие критических точек («шверпунктов» – как сказали бы гитлеровские генералы), преодоление которых дает результат – 1, непреодоление – 0.

Какие выводы, спросите вы. Отвечу – нельзя все спланировать, оптимизировать, навсегда повысить эффективность для любых социально-экономических систем и, соответственно, для любой компании – тоже. Идеалом будет являться динамическая неоптимальная система, переходящая из одного состояния в другое. Тут и появляется необходимость сосредоточения и резервирования.

Пример подобной системы – бизнес, развивающий новый продукт, либо уже существующий, но на новых рынках. В таких условиях можно точно посчитать, сколько потребуется ресурсов для достижения успеха и какой он будет, этот успех. Ответ однозначный – нет! И еще раз нет! А раз нельзя сказать, сколько, то естественно будет использовать как можно больше ресурсов, сколько их вообще есть в доступе компании, и достигнуть результата – это и есть сосредоточение. Доступные ресурсы не всегда нужно использовать все и сразу, можно предусмотреть резерв ресурсов, который будет использоваться в самый критический момент. Кроме прямой аналогии с военными действиями, ничего на ум не приходит. Работу транснациональных корпораций на региональных рынках можно представить только таким образом. Огромные инвестиции в рекламу, продвижение, производство, а потом – достижение гегемонии и монополизация (в том или ином виде). Если конкурент неожиданно успешен и теснит гегемона, в ход идут резервы – поглощение конкурента, ценовые войны и так далее.

Внутреннее резервирование в компании происходит путем ограничения загрузки сотрудников, оборудования либо резервированием финансовых ресурсов для создания возможности гибкого реагирования на возникающие внутренние отказы в бизнес-системе. Следовательно, для получения максимального результата (или вообще результата) используется избыточное количество ресурсов, как людских, так и финансовых, и прочих. Таким образом, заботой руководителей компаний и начальников отделов становится сосредоточение ресурсов в критических точках, создание и использование резервов ресурсов для нивелирования кризисов и сбоев в компании.

Обычно это выглядит следующим образом:

1. Сосредоточение, резервирование денежных средств на расчетном счете и в кассе компании.

2. Наличие сотрудников-универсалов, которые смогут заменять отсутствующих и/или нескольких сотрудников, выполняющих аналогичную работу, которые также могут быть взаимозаменяемы либо одновременно работать по одному направлению.

3. Создание рабочих групп, проектных команд для мозговых штурмов и ведения критических проектов, клиентов и так далее.

4. Создание и поддержание товарных резервов.

5. Наличие и поиск нескольких поставщиков аналогичной продукции (услуг).

6. Приоритет за более надежными процессами, несмотря на то что они могут оказаться более дорогими.

7. При кризисе выполнять процесс параллельно, используя двух исполнителей (ресурсов), а не одного, даже если есть вероятность, что справится и один исполнитель (ресурс).

8. Резервировать временной ресурс. Если система работает только в оптимальном временном графике, значит нужно снизить производительность системы (выпускать меньше продукции, обрабатывать меньше заказов и так далее) и создать резерв по времени. Например, график работы склада должен предусматривать резервы времени на обработку непредвиденных или пришедших с опозданием грузов, даже если известно, когда и какой груз должен прийти.

9. Типичными должны являться решения руководителей, которые могут быть гибко скорректированы в сложной ситуации.

10. Аппарат анализа должен быть упрощен в пользу рассмотрения большего количества ситуаций, причинно-следственных связей и так далее (иными словами, лучше рассмотреть десять вариантов развития событий поверхностно, чем один – досконально).

Список можно продолжать в бесконечность. 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Андрей, мне понравилась Ваша статья. Вы написали о существующих, но не очевидных, вещах. Закономерности - выше рецептов. Респект.

Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Максим, спасибо за хорошую оценку сатьи.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Андрей, добрый день!
Очень надеюсь, что критику Ваших статей и изложенных в них тезисов, Вы воспринимаете как стимул к дальнейшему своему развитию. Это, на мой взгляд, было бы великолепным, если бы еще другие читатели подходили бы к таким статьям с достаточно критическим взглядом. Но ведь у нас написанному до сих пор иногда верят свято, принимая все за чистую монету.

Поэтому, извините, что пишу здесь, а не в личном сообщении.

Судя по тематике Ваших публикаций и характеру Вашей работы, Вы, вероятно, часто сталкиваетесь с ситуациями, когда ваша система: поставщики- сеть розничной торговли-потребители работает в состояниях близких к критическим.

В связи с этим и в ключе изложенных в этой статье тезисов хотел бы поделиться с Вами парой поговорок, имеющих хождение среди военных:

1. Всякая сложная задача имеет множество простых, понятных и совершенно неверных решений.
2. Осел, постоявший в тени, на солнцепеке работать не будет.

К чему это:
1. Что бы лучше понимать причины возникновения критических состояний очень рекомендую Вам прочитать такую книгу, как ''Азбука системного мышления'' автор Донелла Медоуз (Москва. Издательство Бином, 2011 г.). Сам с удовольствием ее прочитал и на некоторые процессы взглянул с другой стороны. Там в частности толково описаны системы типа поставщик-склад-продажи и проблемы возникающие из-за проблемы задержек и интуитивно-правильных решений, которые приводят к ухудшению ситуации.

Пример: велосипед - что бы не упасть и не разбиться интуитивно-правильно минимизировать скорость, что и приводит к неустойчивости и падениям. Что бы понять, что на велосипеде безопаснее ехать быстрее требуется перестройка сознания.

2. Поговорка про осла относится к предложению резервировать за счет снижения оптимальности.

На самом деле, если ваша организация направлена только на поддержание стабильного состояния она уже умирает.
Если перед организацией стоит цель, ведущая ее к развитию, значит в ней должны быть силы и средства а) поддерживающие уже завоеванный уровень развития и б) двигающие ее дальше к новой цели (это не значит, что это обязательно 2 совершенно разные группы ресурсов - часто это одна и та же группа, только часть времени она решает задачу удержания завоеванного, в в другое время работает на развитие)
В кризисной ситуации та часть сил и средств, которая была задействована на развитие, подключается к преодолению кризиса - Вот он тот самый резерв.

Таким образом мы избегаем недозагрузки ресурсов в спокойное время и получаем боеспособные резервы в кризис.

В плане личной рекомендации не советую использовать мемуары германских генералов применительно к бизнесу.
Во-первых, со времен Первой Мировой войны в среде российских военных ходит поговорка ''Германский генштаб все довел до совершенства. Даже бардак, когда что-то идет не по-плану у них безупречен''
Во-вторых, многие гитлеровские генералы писали свои мемуары под давлением когнитивного диссонанса: ''Как-же так, мы такие хорошие, такие грамотные, а русские нас ''выперли'' - прямо ''страдания молодого Вертера'' какие-то. Соответственно, ищутся оправдания.
Не сбрасывайте со счетов и политического заказа на переписывание военной истории.

Так как у Вас, вероятно (простите великодушно, если ошибаюсь), нет военного образования и реального военного опыта, попытка использовать аналогии с ведением военных действий будет ставить Вас в заведомо слабое положение.
В чем Вы абсолютно правы - нельзя отвергать военный опыт и военную науку. Только, чтобы использовать их дары нужно знать военную науку и иметь военный опыт лично. К сожалению, пока не пройдешь через принятие реального решения, его реализацию и ответственность за результат - до конца не поверишь теории. а значит не сможешь использовать ее во всей полноте. Тут и теория хаоса и теория катастроф - только за практическую уверенность, что такие теории работают, человек должен заплатить лично, своей головой отвечая за решения, которые не являются интуитивно-правильными.

Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Дмитрий, спасибо за содержательный комментарий. Про немецких генералов с Вами согласен полностью, поэтому люблю читать еще и Рокоссовского, Баграмяна, Жукова. Давно понял, что немецкие генералы часто лгут в своих мемуарах, особенно касаемо их потерь и вины Гитлера в поражениях вермахта.
Теперь по существу поговорок.
1.'' Всякая сложная задача имеет множество простых, понятных и совершенно неверных решений.'' Я не говорю, что решения должны быть простые и неправильные. Они могут быть сложные и правильные, могут быть простые и правильные. Но моя мысль в том, что мы не знаем точно будет ли правильным то или иное решение. Точнее, мы примерно представляем вероятность успеха того или иного решения, у нас для этого есть входные данные нашей конкурентной или иной информации, которая может быть противоречива, в ней могут быть шумы и т.д. Какое избрать решение руководителю в этих условиях? Решение многих задач определяется активностью и удачей в их выполнении. Начиная выполнять какую-либо задачу, часто нельзя бросить ее выполнение. Хотите примеров? Вот пример. Компания ''Гармония'' г. Нижний Новгород. Выходит на ивановский рынок где около 6 лет назад. Это производство и дистрибьюция алкогольной продукции. Она должна подвинуть существующих на рынке оптовиков и иметь клиентскую базу в регионе не менее 1500 торговых точек. После 6 лет работы на рынке, она так и не добилась значительных результатов, а в последние пару лет потеряла весь рынок. Почему, спросите? Первое - решила сэкономить на торговом персонале, т.е. попыталась набрать людей просто по объявлению, выставляя зарплату среднерыночной, в результате к ней шли все, кроме, людей работавших в регионе в алкоголе - соответственно недостижение результатов роста и текучка. Естественно затраты на лицензирование склада и потроение логистики произошли до момента начала продаж. Так почему бы не нужно было бросить избыточные ресурсы на систему продаж? Ведь потенциально ''Гармония'', могла оттеснить остальных регионалов, тем более, что до последнего момента она была самой крупной в ЦФО. Ответ прост, кто-то там в Гармонии посчитал, все оптимизировал, ведь они транслировали филиал, такой же как Костроме, Владимире. Простые защитные действия лидера региона ''Альтаир-2'', а конкретные - покупка 2-х локальных розничных сетей и лицензирование точек под свой эксклюзив, а также перевод на эксклюзив крупных локальных гиперов. Все это не позволило сработать экономическим механизмам конкуренции (все попытки Гармонии демпинговать и давать большие отсрочки закончились значительными потерями дебиторки и судами с точками).
Обосновано ли в данной ситуации было применение избыточных ресурсов со стороны компании Гармония (особенно по отношению к формированию отдела продаж)? Наверное можно считать простым решением хэд-хантинг региональных профессионалов-продажников. Вторым простым решением было бы купить мелкого оптовика с алкогольной лицензией. Являются ли они оприори правильными - наверное нет. Но они прогнозируются и планируются и в процессе их реализации возникают ситуации применения резервов (финансовых, кадровых, логистических). Вот в своих статьях я и предлагаю это делать (сосредотачиваться и применять резервы, использовать избыточные ресурсы для реализации ключевых целей).

2. По второму возражению. Есть ситуации, когда ресурсы, брошенные в развитие, не мугут быть переключены на другой участок. Пример, опять Гармония - развиваясь в отсутствие профи (на которых они пожалели денег), они выяснили, что на ивановском рынке они никому не нужны - у розницы и так все хорошо. Техники продаж не помогли (потому, что за среднерыночные деньги они таких набрать не смогли, а пару человек, что ими обладали были из нижнего и являлись руководителями высших звеньев). В итоге они решили сначала дать отсрочку всем точкам 45 кал дней, а некоторым и до 60, снизили цены также на федеральные марки в среднем на 5% от ближайшего конкурента. Вынуждены были поддерживать такую политику в течение 6 месяцев и первые клиенты, на которых они нарывались были неплательщики, которые с радостью взяли их товар с такими отсрочками. Результатом этой бездумной стратегии стало вваливание огромных средств в дебиторку и товарные запасы.
Теперь вопрос, Дмитрий, в этой ситуации можно резко перебросить деньги, связанные в дебиторке и товаре на ликвидацию кризиса с поставщиками - ответ - нет! Деньги они вытаскивали с помощью сложных схем револьверных отгрузок и откатов ЛПР точек за возврат денег.

Примерно аналогичные ситуации могу привести из жизни региональных дистрибьюторов пива. Розничных сетей и т.д.

Вы правы, Дмитрий, у меня нет военного образования и опыта, но приводить примеры из мемуаров и военных ислледований я буду, поскольку этим интересуюсь.

''На самом деле, если ваша организация направлена только на поддержание стабильного состояния она уже умирает.
Если перед организацией стоит цель, ведущая ее к развитию, значит в ней должны быть силы и средства а) поддерживающие уже завоеванный уровень развития и б) двигающие ее дальше к новой цели (это не значит, что это обязательно 2 совершенно разные группы ресурсов - часто это одна и та же группа, только часть времени она решает задачу удержания завоеванного, в в другое время работает на развитие)'' - с этим абсолютно согласен.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Не совсем понял посыл статьи. даже вспомнился анекдот про слона. который ''зъист то зъист, да хто ж ему даст''? Резервы это скорее роскошь, и как минимум - вынутые из оборота деньги. те у кого эти ''резервы'' есть (к примеру. заполненные не круглый год склады, простаивающий транспорт, лишний товар) - считают. что у них плоха логистика.

Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Серегею Чурюмову, спасибо за оценку.

Марат Бисенгалиев пишет: Не совсем понял посыл статьи. даже вспомнился анекдот про слона. который ''зъист то зъист, да хто ж ему даст''? Резервы это скорее роскошь, и как минимум - вынутые из оборота деньги. те у кого эти ''резервы'' есть (к примеру. заполненные не круглый год склады, простаивающий транспорт, лишний товар) - считают. что у них плоха логистика.

Марат, я хочу сказать то, что эту роскошь, то бишь резервы нужно иметь и создавать, другое дело, какими они будут. Резервы зависят от многих параметров, например, от цели компании. Если она растет по продажам и наращивает клиентскую базу, разве не логично выглядит иметь побольше склад, а вдруг попрет, побольше запас - по этой же причине, лишний транспорт, чтобы успеть - вот и резервы пригодились. Получается, где все заполнено и машины пыжат без передыху ничего никуда не растет, а значит может только падать.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Андрей Рябкин пишет: Если она растет по продажам и наращивает клиентскую базу, разве не логично выглядит иметь побольше склад, а вдруг попрет, побольше запас - по этой же причине, лишний транспорт, чтобы успеть - вот и резервы пригодились
Андрей. да кто ж спорит что это - хорошо? Но дорого, вот в чём беда. тут полна аналогия с военными - им тоже НАДО иметь резервы - но далеко не всегда это возможно. Те же гитлеровские генералы неоднократно сокрушались. что не хватило то одной дивизии, то танков. то авиации - ибо просто неоткуда было взять. Ресурсы рейха были ограничены. слава Богу. Поэтому - тут я уже о предпринимательстве - высший пилотаж обходиться БЕЗ резервов. так сказать ''конвейер поле-магазин минуя промежуточные стадии''. Японцы же не от хорошей жизни стараются вообще не пользоваться складами. а потому что склады в Японии - дорогое удовольствие.
Директор по маркетингу, Нижний Новгород

Двоякое впечатление от статьи. Вроде бы написано все правильно, но куда такие советы нас приведут?) Доход останется? Или результатом будет только отсутствие кризисных ситуаций?)
Про Армию - Вы не забывайте, что Армия финансируется за счет государства. Это только у Америки армия - средство получения прибыли)). У остальных - это расходы.

Про безотказность - а так ли она всегда нужна? Одно дело - ракету в космос запускать - там да, нужен единственно верный и точный путь развития событий, а если ''поход в булочную''? Можно, конечно и его выверить с точностью запуска ракеты, но какая будет стоимость?)) Кому нужен ''поход в булочную'' по цене запуска ракеты?
Может не стоит изничтожать все-все-все сбои в работе ценой потери прибыли? Это я не о снижении безопасности жизни)). Если Вы посредник и что-то поставляете со своего склада, куда предварительно это что-то должно поступить и у Вас периодически бывают небольшие сбои сроков поставки - да, Ваши покупатели поругаются, но так ли это на самом деле критично? Вам что, кроме точных сроков им предложить нечего?) А лучшее качество или меньшие цены, а лучшее обслуживание, а отсрочка платежа?) Продолжать можно долго и выбирать по ситуации. И может быть стоит Вам другого поставщика поискать, а не делать двойной запас? А если тот поставщик единственный - инициировать ''совместные учения'')).

И еще важно то, что именно Вы продаете. Хорошие продавцы не любят продавать плохой товар. Поэтому, если Вы продаете ''какую-нибудь фигню'', то и продавцы у Вас будут в общей массе ''какие-нибудь'', пусть и достаточные для продажи этой ''фигни''. Но и в других компаниях в цепочке производства-продажи-покупки этой ''фигни'' будут тоже ''какие-нибудь'' сотрудники. Где-то лучше, где-то хуже. И все это будет хорошо работать до первого существенного изменения. Даже если и вроде бы благоприятное - повышение спроса. И если эти ''какие-нибудь'' еще и думать начнут как на эти изменения реагировать... В таком случае для компании лучше идти по принципу: ''Вы -думаете, они - делают''. И не стоит развивать всех-всех-всех сотрудников - не окупится)). Такую специфику надо принимать как данность и изначально рассматривать как условия работы. Не всем квалифицированные кадры достаются - кому-то приходится работать с раздолбаями)). Но это уже вопрос управления. А если работа в критических ситуациях (там, где без них никак) - это проблема, то порой проще сменить отрасль, чем бороться)). Вот именно поэтому я и люблю высокобюджетные проекты в компаниях с штатом высококвалифицированных сотрудников - там раздолбаев меньше))).

Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Ответ Марату. Мне кажется, что ответом по Японии может служить то, что основные производственные мощности всего мира сосредоточены в Китае. По поводу ''без резервов'' - отдельная тема для обсуждения - они есть.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.

Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.