Как построить «бизнес-машину»

Процессный подход применяется в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации ее работы на отдельно взятом участке. В статье продемонстрировано, как в короткий срок при помощи процессного подхода с использованием системы бизнес-моделирования Business Studio эти задачи были решены в компании, занятой в производстве оконных конструкций, численностью в 1000 сотрудников.

Старт проекта связан с приобретением компании новым собственником. Для него был подготовлен взгляд на бизнес «с высоты птичьего полета» в разрезе его сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и внешних угроз (приводится с сокращениями):

бизнес

Оценка возможности решения актуальных задач компании с помощью процессного подхода

Как видно, большинство (выделено курсивом) слабых сторон проистекает из недостатков в организации ежедневных, устоявшихся действий сотрудников всех подразделений. По разным оценкам, контроль этих действий занимает до 80% рабочего времени топ-менеджеров, и только 20% времени могут быть направлены на развитие (новые изыскания, обучение и т.п.). Кроме того, по причине продолжительного отсутствия интереса к предприятию со стороны прежнего собственника, а также затянувшейся сделке по купле-продаже, уровень внимания топ-менеджеров компании к вверенным им бизнес-процессам значительно снизился. Это вызвало:

  • увеличение сроков исполнения заказов,
  • повышение себестоимости продукции,
  • снижение лояльности наиболее квалифицированного персонала,
  • отток части дилеров, в том числе постоянных,
  • выход из фокуса внимания ведущих деловых изданий, потерю паблисити,
  • появление новых возможностей для коррупционного поведения сотрудников,
  • как следствие, наметились тенденции к потере доли рынка.

В сложившейся тупиковой ситуации собственник и новые топ-менеджеры пришли к выводу, что необходимы принципиально новые инструменты организации бизнес-процессов, способные за короткий срок решить главные задачи:

  • интегрировать работу на всех уровнях управления, от собственника до кладовщика,
  • повысить ответственность и заинтересованность сотрудников в конечном результате их работы; устранить инерцию в их мышлении относительно того, что допущенные ошибки будут во всех случаях исправлены с помощью административных и финансовых ресурсов, как это практиковалось при прежнем собственнике,
  • дать топ-менеджерам возможность сосредоточиться на проектах развития, которые, фактически, на тот момент были заморожены.

Интересно отметить, что параллельно, в процессе рассмотрения офертов на куплю-продажу ряда других бизнесов, новый собственник компании имел возможность убедиться в том, что стоимость системы бизнес-процессов, как нематериального актива, может достигать колоссальных значений. Автор этих строк принимал участие в оценке бизнес-процессов другой производственной компании, с заявленной ценой продажи в 2,9 млрд руб. Было установлено, что данный бизнес фактически неспособен создавать устойчивый денежный поток, независимо от величины привлеченных финансовых и административных ресурсов. Этот аргумент вошел в число решающих на стадии конечных переговоров о цене, которую в итоге удалось снизить до 650 млн руб.

Коротко говоря, система бизнес-процессов – это система операционного взаимодействия всех подразделений, без которой бизнес можно рассматривать как угодно:

  • как комплекс недвижимости,
  • как временный портфель заказов,
  • как многообещающий, но не приложенный к делу, коллектив (либо бренд),
  • как имиджевую покупку,
  • как «социальную ширму»,

…но не как цельную «машину по зарабатыванию денег» для собственников.

Прежде чем рассматривать конкретные прикладные задачи, необходимо понять принципы работы этой «бизнес-машины»:

бизнес

Рис. 1. Ключевые компоненты «бизнес-машины»

Концептуально, «бизнес-машина» предоставляет клиентам свою продукцию в обмен на их деньги, подчиняясь при этом требованиям законодательства. Идеальный результат этого обмена: с одной стороны, клиенты получают ту ценность, которую ожидали от продукта; с другой стороны, собственники достигают задуманных целей (необязательно только финансовых, но и имиджевых, мировоззренческих). Центральное противоречие этого обмена: клиент заинтересован оплачивать продукт по принципу «мало и потом», собственник – получить денег «много, здесь, сейчас и на постоянной основе». То есть, удовлетворенность сторон формируется по двум разным, но тесно переплетенным цепочкам. С одной стороны, это цепочка создания потребительской ценности (формирует удовлетворенность клиента, красная стрелка на схеме), с другой стороны, это цепочка создания, например, прибавочной стоимости (формирует удовлетворенность собственника, синяя стрелка на схеме).

Понятно, что чем дольше эти две цепочки находятся в равновесном состоянии, без перекоса в ту или иную сторону, тем дольше собственники и клиенты получают свои ценности. Устойчивое равновесное состояние этих двух цепочек достигается только в случае, если бизнес-процессы компании изначально рассматриваются в виде цельной системы. Подходов к разработке системы бизнес-процессов на сегодня существует достаточное количество, но наиболее универсальным и методически проработанным, по мнению автора, является процессный подход. Именно такой подход был выбран для решения основных бизнес-задач в рассматриваемой компании.

Задача 1. Разработка новой системы взаимодействия филиалов и управляющей компании

Новая система управления должна, с одной стороны, дать больше оперативного простора директорам филиалов, как «добытчикам денег»; с другой стороны, обозначить им новые корпоративные требования и, что важно, содействовать их выполнению. Было выбрано пилотное бизнес-направление: «Продажа оконных конструкций», в рамках которого было сделано следующее.

На первом этапе были определены ключевые взаимосвязи, которые соединяют это бизнес-направление с внешней средой и вышестоящей структурой – управляющей компанией.

бизнес

Рис. 2. Модель бизнес-процессов верхнего уровня для направления «Продажа оконных конструкций». Кликните, чтобы увеличить картинку

Фактически, на этом рисунке изображена «бизнес-машина с высоты птичьего полета»; в практике бизнес-моделирования такая диаграмма называется моделью бизнес-процессов верхнего уровня.

На втором и последующих этапах показанные связи и деятельности были детализированы и получили более конкретные названия (достаточные для понимания на рассматриваемом в каждый момент уровне). Так, «корпоративные регламенты», которых должен придерживаться коммерческий директор, представлены: «регламентами планирования деятельности направления» и «регламентами отчетности о деятельности направления». На самых нижних уровнях регламенты называются предельно конкретно, например: «Методика разработки календарного плана проекта».

Принципиально, детализация модели бизнес-процессов верхнего уровня может происходить, в зависимости от поставленной задачи, с уклоном:

  • в оперативное управление: для регламентации взаимодействия между подразделениями в рамках отдельно взятого бизнес-направления,
  • в стратегическое управление: для регламентации взаимодействия бизнес-направлений и управляющей компании,
  • в корпоративное управление: для регламентации взаимодействия между управляющей компании и собственником. (Следует отметить, что собственники даже крупных компаний часто практикуют вмешательство в оперативные вопросы, если не лично, то через доверенных лиц – поэтому и здесь бизнес-моделирование может оказаться полезным).

С учетом стоящих перед компанией задач было решено сосредоточиться на проработке нижнего уровня системы, непосредственно зарабатывающего деньги – а именно, системы оперативного управления филиалами. На рис. 3 показана детализация «бизнес-машины» на следующий уровень, а именно, до взаимодействия коммерческого директора уже со своими подчиненными – директорами филиалов. То есть, «большой квадрат», изображенный на рис.2, здесь представлен уже четырьмя «квадратами», связанными определенным образом.

бизнес

Рис. 3. Детализация модели бизнес-процессов верхнего уровня. Кликните, чтобы увеличить картинку

Следует отметить, что описание процессов «сверху вниз» уже на втором шаге детализации:

  • ставит перед топ-менеджерами большое количество серьезных управленческих вопросов,
  • позволяет «отряхнуть» компанию от «исторически сложившихся» процессов, результаты которых уже давно никому не нужны,
  • дает возможность взглянуть на одну и ту же ситуацию с позиций разных выгод, и в итоге найти решение, сочетающее наибольшее количество выгод.

Как показала практика, систему бизнес-процессов, как наиболее цельное, исчерпывающее, интуитивно понятное решение, удобно использовать для построения архитектуры компании, проектирования механики ее работы.

Задача 2. Оптимизация процесса продаж

Выше было показано применение процессного подхода «сверху вниз», в масштабах всей компании. Примечательно, что на отдельно взятом участке деятельности процессный подход дает ощутимый экономический эффект в достаточно сжатые сроки.

Основные этапы процесса продаж выглядели в компании следующим образом:

бизнес

Рис. 4. Этапы процесса взаимодействия с потенциальным клиентом

Было установлено, что из десяти обращений потенциальных клиентов только три завершались размещением заказа – показатель потерь заказов достигал 70%. При поиске причин выяснилось, что ни цена, ни качество продукции не вызывают нареканий у большинства потенциальных клиентов. Поэтому было выдвинуто предположение о том, что сам процесс продаж организован неоптимально. В частности:

  • Фактически, первую предметную беседу с клиентом проводил не специалист по продажам, а технический специалист отдела монтажа (замерщик), не имеющий навыков продаж.
  • Система оплаты труда замерщика лишь отчасти учитывала то, будет ли заказ размещен в компании, или нет. Это позволяло ему без потерь для себя склонить клиента к размещению заказа в конкурирующей компании (включается коррупционное поведение).
  • Выявлены неоправданные задержки в передаче результатов замеров в отдел расчетов (до нескольких дней), и т.д.

Был применен классический инструмент анализа продаж – «воронка продаж», для каждого из «уровней» которой было определено по одному контрольному показателю.

бизнес

Рис. 5. «Воронка продаж» и контрольные показатели

Результаты мониторинга в течение трех месяцев показали, что выдвинутые предположения оказались верными: до 60% всех потерь потенциальных заказов устойчиво происходило сразу после проведения замера на территории клиента.

С учетом этого и ряда других фактов была целенаправленно разработана контрольная панель для каждой стадии (подпроцесса) продаж (табл.2). Участие начальника отдела продаж в процессе было предусмотрено как на уровне операционной деятельности – в виде контроля соблюдения технологии продаж (80% времени), так и для ее улучшения. Для всех участников процесса сформированы измеряемые показатели производительности, на основе которых рассчитываются показатели эффективности деятельности. Для руководителя показателем эффективности было принято улучшение фактических показателей операционной деятельности его подчиненных.

Таблица 2. Контрольная панель показателей процесса продаж.

Подпроцесс

Участие

Начальника

отдела

продаж

Исполнитель

Показатели

Произво-

дительности

Показатели

эффективности

Операционная деятельность, 80% времени

(соблюдение технологии продаж)

1

Проводить консультирование граждан по вопросам приобретения и обслуживания окон

Вторник,

на выезде: выборочная ревизия работы 2-3 пунктов приема заказов, инструктаж

Менеджер по офис-продажам

Количество проведенных консультаций клиентов в пункте продаж за месяц, в расчете на одного менеджера

-доля потенциальных клиентов, посетивших пункт продаж, но не получивших консультации,

-доля консультаций, не завершившихся размещением заявки на замер будущей конструкции,

-доля консультаций, не завершившихся регистрацией базовых первичных данных о клиенте,

-доля консультаций, не завершившихся созданием у клиента явного благоприятного впечатления (проверяется с помощью exit-polls и акций «тайный покупатель»),

-доля консультаций, проведенных с прочими нарушениями,

2

Определять (измерять) параметры будущих изделий

Среда,

в офисе: совещания с менеджерами, расчетчиками

Менеджер по активным продажам

измеренная площадь с учетом сложности конструкций за месяц, в расчете на одного менеджера

себестоимость замера одной единицы площади,

доля площади, замеренной с ошибками,

доля площади, результаты замера которой предоставлены с задержкой,

доля площади, результаты замера которой не сопровождаются полной информацией о клиенте,

количество клиентов, обратившихся по буклетам менеджера, оставленным им в почтовых ящиках по месту проведения замера,

3

Рассчитывать цену изделий и услуг

Специалист по расчету конструкций

рассчитанная площадь с учетом сложности конструкций за месяц, в расчете на одного менеджера

себестоимость расчета одной единицы площади,

доля площади, рассчитанной с задержкой сроков,

доля площади, пропущенной в производство с ошибками в замере или расчете,

4

Проводить с клиентом переговоры о заключении сделки

Четверг,

в офисе: совещания с менеджерами по активным продажам

Менеджер по активным продажам

% выполнения плана по выручке, покрывающей текущие затраты

% выполнения плана по выручке, покрывающей план по прибыли

% выполнения плана по выручке, идущей в превышение плана по прибыли

отношение прибыли от продаж к полученной выручке (рентабельность продаж);

доля в прибыли, приходящаяся на новых клиентов (дилеры и корпоратив),

доля в прибыли, приходящаяся на «сарафанных» и повторных клиентов (розница);

доля переговоров, не завершившихся заключением сделки, в разрезе причин,

5

Заключать договоры с клиентом

количество оформленной первичной учетной и договорной документации, в расчете на одного специалиста

доля документации, оформленной с нарушениями,

доля документации, оформленной с задержкой в сроках не по вине клиента,

доля заказов, отмененных клиентом по вине задержек с оформлением документации («клиент устал ждать и передумал»),

Деятельность по улучшению, 20% времени

(работа по отклонениям от технологии продаж + задачи по улучшению)

6

Подводить итоги недели

Пятница,

в офисе: выработка решений, подготовка к совещаниям со смежными подразделениями

Начальник отдела продаж, обобщает собранную за неделю информацию

качество сделанных выводов по итогам рабочей недели

(по итогам каждой рабочей недели пишется аналитическая записка).

фактические значения показателей операционной деятельности (см. выше), улучшенные по результатам выполнения мероприятий,

7

Улучшать взаимодействие с отделом персонала

Первая неделя месяца, понедельник:

обсуждение вопросов подбора и обучения персонала

Отдел персонала

Количество «контрольных точек» с указанными отделами проведенных в первоначально запланированные сроки, без их переноса.

(по итогам каждой «контрольной точки» пишется аналитическая записка, содержащая комплексные предложения по улучшению взаимодействия).

8

Улучшать взаимодействие с монтажным отделом

Вторая неделя месяца, понедельник:

обсуждение проблем взаимодействия

Отдел монтажа

9

Улучшать взаимодействие с отделом маркетинга

Третья неделя месяца, понедельник:

обсуждение требований отдела маркетинга

Отдел маркетинга

10

Улучшать взаимодействие с отделом контроля качества обслуживания

Четвертая неделя месяца, понедельник:

обсуждение требований ОККО

Отдел контроля качества обслуживания

Затем была разработана новая структура отдела продаж и переопределены обязанности ее сотрудников (табл. 3). Появилась новая должность – менеджер активных продаж, сочетающий навыки специалиста по продажам и замерщика конструкций. При этом наиболее часто – в случае относительно простых (типовых) заказов – замеры на территории клиента стали проводить менеджеры по активным продажам, а технические специалисты отдела монтажа теперь привлекаются только для замера особо крупных/сложных заказов.

Таблица 3. Структура отдела продаж.

№ п/п

Должность

Количество ставок

Местонахождение

Обязанности

1

Начальник отдела продаж филиала N

Х

В центральном офисе филиала

руководит отделом продаж,

2

Офис-менеджер филиала

Х

В центральном офисе филиала

основная работа – помощник директора филиала; в интересах начальника отдела продаж обеспечивает:

поиск помещений под приемные пункты,

мониторинг цен на рекламу в СМИ по месту нахождения филиала,

обмен документацией между филиалом и ЦО,

Направление: продажи и сервис оконных конструкций

3

Менеджер по офис-продажам

Х

В пункте розничных продаж

располагает обратившегося гражданина к диалогу, фиксирует его ответы на первичные вопросы,

информирует его по всем вопросам приобретения и обслуживания окон,

заключает с гражданином договоренность о проведении замера по месту будущих конструкций,

4

Менеджер по активным продажам

Х

В пункте розничных продаж

при отсутствии выездов к клиентам, обучает менеджеров офис-продаж, берет на себя работу с «трудными» клиентами,

На выезде у потенциального клиента (розница, корпоратив)

самостоятельно находит заказы, как в розничном, так и в корпоративном секторе,

детально консультирует клиентов по обустройству его помещения,

предлагает дополнительные решения, не подразумеваемые клиентом изначально,

добивается осознанного согласия клиента на заключение договора,

подписывает договор с клиентом (в случаях занятости, делегирует эту задачу специалисту мобильной группы),

проводит замеры розничных заказов (в сложных случаях – берет с собой специалиста по замерам),

5

Специалист по замеру конструкций

Х

На выезде у потенциального клиента (розница, корпоратив)

замеряет большие/сложные корпоративные заказы (простые розничные заказы – замеряют менеджеры по активным продажам),

6

Специалист по расчету конструкций

Х

В центральном офисе филиала

рассчитывает состав и стоимость будущих изделий, информирует о ней менеджера по продажам, разместившего заявку на расчет,

Направление: продажи профиля и подоконника

7

Менеджер по активным продажам

Х

В центральном офисе филиала

ищет новых покупателей профиля и подоконника,

контролирует своевременное размещение периодических заказов,

обслуживает размещенные заказы,

оформляет сопутствующую документацию,

И наконец, был разработан новый регламент бизнес-процесса (рис. 3, табл.4).

Рис. 6.Диаграмма процесса продаж. Кликните, чтобы увеличить картинку

Таблица 4. Структура процесса продаж.

Подпроцесс

Результаты

Исполнитель

1

Консультировать клиентов по вопросам приобретения

1. Заявка на замер

2. Заявка на расчет без замера

3. Отчет о проведенных консультациях

Менеджер по офис-продажам

2

Определять параметры будущих изделий

1. Заявка на расчет по замеру

2. Отчет по замерам

Менеджер по активным продажам

3

Рассчитывать цену изделий и услуг

1. Цена и спецификация продукта

2. Отчет о проведенных рассчетах

Специалист по расчету

4

Проводить с клиентом переговоры о заключении сделки

1. Заявка на замер с активной продажи

2. Уведомление об очередном договоре

3. Отчет о проведенных переговорах

Менеджер по активным продажам

5

Заключать договоры с клиентом

1. Первичная учетная и договорная документация по продажам

2. Поток заявок на выполнение сервисно-монтажных работ

3. Поток денежной выручки

4. Отчет о заключенных договорах

Специалист мобильной группы

6

Контролировать результаты продаж

Оперативные данные о продажах

Начальник отдела продаж

В итоге, оптимизированный по этапам и дополнительно получивший более совершенные контрольные показатели, процесс продаж позволил максимально полно использовать производственный потенциал компании. План продаж уже на протяжении первых двух месяцев после проведения описанных мероприятий выполнялся на уровне 100-105%.

Помимо этого, стало возможно:

  • гораздо точнее прогнозировать конечный объем продаж, чем это было возможно до сих пор. В самом деле, имея статистику потерь на каждом уровне «воронки продаж», не составит труда вычислить, например, эффект от акций привлечения потенциальных клиентов,
  • более обоснованно принимать кадровые решения,
  • максимально четко (численно) ставить сотрудникам операционные задачи.

Фактически, был разработан математический аппарат для нахождения равновесия в удовлетворенности клиента и собственника, обозначенного в концепции «бизнес-машины».

Интересный факт: уже после утверждения контрольной панели показателей, значение показателя «процент заказов, рассчитанных с задержками» снизилось на порядок – с 30% до 3%. Примечательно, что бизнес-процесс на участке этого показателя на тот момент никак не корректировался! Таким образом, процессный подход, помимо своих глобальных возможностей (см. решение предыдущей задачи), может быть применен точечно, в заранее заданных границах, на любом участке деятельности компании.

Выводы

Хотел бы поделиться личным мнением по вопросу технического обеспечения работ по внедрению процессного подхода (и бизнес-моделирования, как его части). Во-первых, само построение нескольких первых диаграмм бизнес-процессов рано или поздно направит мышление менеджера в конструктивное русло, предупредив принятие необдуманных решений. Таких, например, как закрытие якобы бесперспективного филиала, внедрение якобы всесильной и дорогостоящей IT-системы, и т.п. В конечном счете, бизнес-модель – это не что иное, как средство экономии финансовых, временных, человеческих ресурсов; в противном случае, зачем она нужна? Поэтому первыми инструментами бизнес-моделирования часто становятся ручка и бумага. По мере продвижения на этом пути начинают постепенно задействовать Word, Excel, iPad и прочие «простые» инструменты, что и проделал автор в разное время.

Во-вторых, рано или поздно возникает необходимость свести воедино все результаты работы: выстроить диаграммы большого количества процессов, увязать их с подразделениями, присовокупить показатели, да еще в нескольких вариантах, чтобы затем выбрать оптимальный вариант по времени, по стоимости, иным критериям.

В-третьих, когда работа начинает давать первые результаты, то к ней подключается уже несколько менеджеров, которым необходима единая информационная база. И здесь бизнес-аналитик неизбежно попадает в ловушку, подготовленную им же самим на этапе, когда он выбирал рабочий инструмент для описания бизнес-процессов. Становится, очевидно, что построенная только на «простых инструментах», вся его работа сделана фактически «в стол». Большое количество разрозненных форм, схем и таблиц перестает восприниматься, с ним невозможна коллективная работа; а если приходится на короткий срок переключиться на другую задачу, то возврат к прерванному рабочему процессу происходит очень тяжело. Поэтому полноценная работа по внедрению процессного подхода невозможна без специализированных программных средств, которые колоссально сокращают трудозатраты, как бизнес-аналитика, так и тех, кто пользуется результатами его труда.

Сегодня выбор case-средств достаточно широк, однако первое место в личном рейтинге как самого автора, так и множества его российских коллег, занимает система Business Studio. Представленный проект был успешно реализован на базе именно этого инструмента, который совмещает в себе как «простоту ручки и бумаги», так и методическую глубину, достаточную для комплексного решения задач.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 26 июня 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: Фотобанк Фотодженика, личные архивы автора

Расскажите коллегам:
Комментарии
Технический директор, Москва
Виталий Елиферов пишет: Открою тайну: В реальном бизнесе востребованы реальные данные. Это только на ''пилораме'' можно отвлеченно мечтать о росте ВВП в 200%.
Виталий Геннадиевич, совершенно очевидно, что Вы не поняли моего вопроса, поэтому дали не тот ответ и не на тот вопрос. Я спрашивал, каким образом
Виталий Елиферов пишет: Мы проанализировали возможности и дали заключение:
Вы это как сделали? На основе IDEF0 - диаграмм проанализировали? И чем Ваша реальность из 30% более реальна, чем реальность из 200%, если у Вас под рукой IDEF0 ? Как автор статьи определил, что план на 100-105% верен и оптимален? Может компании стоило сделать другой план, на 200%? Вот имитационное моделирование показало бы, насколько это возможно, а что показало IDEF0 (функциональное моделирование)?
Менеджер, Москва
Алексей Кормилкин пишет: Вы это как сделали? На основе IDEF0 - диаграмм проанализировали? И чем Ваша реальность из 30% более реальна, чем реальность из 200%, если у Вас под рукой IDEF0 ?
А где я писал, что для таких задач использую IDEF0? Печально мне, что Вы: а) невнимательно меня читаете; б) плохо знаете возможности и ограничения IDEF0. С таким же успехом можно было бы использовать домкрат или изделие №2. Для решения той задачи были использованы: а) Укрупненная модель в MS Visio; б) Финансовая модель в MS Excel; в) Данные маркетинговых исследований; г) Данные о производственных и поставочных возможностях основных бизнес-юнитов; д) Данные диагностики степени управляемости по крупным бизнес-юнитам.
Технический директор, Москва

Спасибо, Виталий Геннадиевич, за ответ. Вы нигде не писали, что использовали IDEF0, но также Вы и не написали, что именно Вы использовали. А поскольку Вы прокомментировали мой вопрос про 200%, относящийся к авторскому IDEF0, то я взял на себя смелость предположить, что Вы отвечали в контексте именно IDEF0. Теперь же, после Вашего ответа, все стало на свои места.

Менеджер, Москва
Начинаю уставать от технических проблем Е-хе!!! Мне кажется, что встало еще не все:
Алексей Кормилкин пишет: Вы нигде не писали, что использовали IDEF0, но также Вы и не написали, что именно Вы использовали. А поскольку Вы прокомментировали мой вопрос про 200%, относящийся к авторскому IDEF0, то я взял на себя смелость предположить, что Вы отвечали в контексте именно IDEF0. Теперь же, после Вашего ответа, все стало на свои места.
1. Прочтите внимательно мой первый пост: Там был совет использовать на диаграмме №6 нотацию BS ''Процесс'' (или ''Процедура'') вместо нотации IDEF0. Для справки: В статье рассматривается модель в Business Studio. В этом продукте нет нотации IDEF3, поэтому задавать вопрос об ее использовании ...
Вы привели диаграммы в IDEF0, делались ли диаграммы в IDEF3 ?
2. Обсуждение эффективности процессов продаж шло в контексте %, а не нотаций. Так что я отвечал не в контексте IDEF0. 3. Чтобы выбирать и обсуждать инструменты и нотации, нужно иметь, хотя бы некоторые знания в этой области + прочитать первые 100-150 стр. классической книги Гради Буча (это уже относится к системному мышлению). От своих консультантов по бизнес-процессам я требую знаний в области учета затрат, финпланирования, бюджетирования и т.д., так как картинки с квадратиками в отрыве от времени и денег приносят только вред. А вот заниматься имитационным моделированием могут только люди имеющие в своем распоряжении очень большие ресурсы.
Директор по развитию, Москва
Виталий Елиферов пишет: А вот заниматься имитационным моделированием могут только люди имеющие в своем распоряжении очень большие ресурсы.
Виталий, что Вы подразумеваете под ''большими ресурсами''? Человеко-часы, или еще что то? Имитационное (динамическое) моделирование возможно в среде Aris. Есть там такой модуль Simulate/ Я бы не сказал, что он часто востребован... И не по причине ресурсоемкости, а по причине того, что наши руководители не доверяют вероятностным моделям... Хотя с интересом наблюдают за движением имитационного маркера и появлением статистических данных.
Менеджер, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Виталий, что Вы подразумеваете под ''большими ресурсами''? Человеко-часы, или еще что то? Имитационное (динамическое) моделирование возможно в среде Aris. Есть там такой модуль Simulate/ Я бы не сказал, что он часто востребован...
Да, именно, человеко-часы. Именно по этой причине он и не востребован, хотя руководители любят смотреть мультики, - отдыхают они так. В 99% случаев, как и данной статье, выявленную проблему нужно устранять, а не вносить в модель, делать мультик, показывать руководству и утверждать план мероприятий. Достаточно прийти с цифорами в руках к вменяемому топу. С уважением Виталий.
Управляющий директор, Самара
...статья об имитационном моделировании... ...эта статья больше о попытке Управление по Целям...
Моя статья - о решении задачи загрузки производства рентабельными заказами путем: (1) перераспределения обязанностей в отделе продаж, (2) совершенствования технологии контроля их исполнения. Обязанности перераспределялись по принципу процессного подхода, контроль выстроен на базе показателей. Если каждый видит в этом что-то своё - я не возражаю :) Один умный человек сказал: ''мне плевать, в каком году изобретена винтовка Маузера. Главное, я знаю, как, располагая стрельбищем длиной всего в 50 метров, пристрелять её так, чтобы пуля находилась в габарите грудной мишени, стоящей на 400 метрах''. Так что обсуждение того, какие же ''на самом деле'' применены инструменты в моей работе - я считаю, ну, академическим, но никак не прикладным.
...Возможно стоит рассказать о разделении показателей на Запаздывающие и Опережающие, может быть тогда будет всем понятнее...
Уж в показателях-то что осталось непонятным? Это давно известная всем классика, зачем здесь дублировать учебники, вместе с О.Кулагиным? :) Мною указано, что применен инструмент, который, получив количество обращений потенциального клиента на входе, позволяет спрогнозировать (1) количество заключенных договоров, (2) количество метража, (3) сумму выручки на выходе. Это воронка продаж - индикатор производительности нынешней технологии продаж, и этого достаточно.
...Скажите, проводился ли ФСА?...
Задача стояла укрупненно: быстро указать проблемы в рассматриваемой области, и переключиться на следующую. Поэтому я ограничился перераспределением ответственности в рамках данной области. Почему? потому что вопрос оптимального протекания процесса - не может рассматриваться в отрыве от других инструментов (ИТ-системы, системы стимулирования персонала и т.п.), а это время, персонал и деньги. Поиск оптимума в каждой проблемной области - не моя задача, на это есть руководители, которые за эту область отвечают. Приведу еще одно высказывание, на этот раз более известного, Козьма Прутков: ''Барометр в земледельческом хозяйстве может быть с большою выгодою заменен усердною прислугою, страдающею нарочитыми ревматизмами'' :)
2. Вы привели диаграммы в IDEF0, делались ли диаграммы в IDEF3 ?
Нет, и я даже не умею их рисовать. На моем уровне работы я применяю простые инструменты: SWOT, BSC, и не очень глубоко - IDEF0. SwimLane, EPC и иными ''технологическими'' нотациями в совершенстве владеют наши ИТ-шники. Я оперирую, скажем так, ''понятийными'' нотациями: показывающими области, где принципиально должен ''пролегать трубопровод''. Не вдаваясь в его динамические характеристики. Т.е., иные нотации мне просто не пригождались, однако благодарю за соответствующие советы Виталия Елиферова и Валерия Овсия.
3. Проводилась ли оптимизация модели по различным критериям, например, кол-во сотрудников, BVA, NVA?
Нет, ответ давался выше.
...Дочитал. Но это реальные данные, меня же интересуют, так сказать, модельные данные, т.е. не то, что получили, а то, что стремились получить. Может быть имело смысл заложить в модель достижение 200% плана продаж? А вдруг, достигли бы...
Никаких целевых данных не закладывалось; нужно было указать основные причины, которые вероятнее всего, мешают продажам, и кратчайший путь к их устранению.
...Хорошо. Положите, для начала, любую модель действий в этой теме дискуссии. И не важно, что она будет несовершенной и примитивной. Пусть эта дискуссия будет тем самым примером, (как для статьи - производство оконных конструкций), которому ''полезен'' процессный (имитационный?, программный?) подход при ''разработке системы бизнес-процессов''...
На правах автора данной дискуссии, я уважительно прошу вас воздержаться от обсуждения ''Иного'', ''любых моделей действий в дискуссии'', ''Смысла'', ''онтологий'' на её страницах.
...Вы это как сделали? На основе IDEF0 - диаграмм проанализировали? И чем Ваша реальность из 30% более реальна, чем реальность из 200%, если у Вас под рукой IDEF0 ?...
Ничего не прогнозировалось, были указаны на ошибки в организации труда.
...Как автор статьи определил, что план на 100-105% верен и оптимален? Может компании стоило сделать другой план, на 200%? Вот имитационное моделирование показало бы, насколько это возможно, а что показало IDEF0 (функциональное моделирование)?..
Как уже было сказано, от какого-либо планирования и прогнозирования я воздержался, и я нигде не определял, что ''план в 100-105% - верен'', т.к. я не ''продажник''. Я предложил инструмент, который позволит выполнить уже заданный план, а также подогреть ряд других решений.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Абрамов пишет: Моя статья - о решении задачи загрузки производства рентабельными заказами ... Мною указано, что применен инструмент, который, получив количество обращений потенциального клиента на входе, позволяет спрогнозировать (1) количество заключенных договоров, (2) количество метража, (3) сумму выручки на выходе. Это воронка продаж - индикатор производительности нынешней технологии продаж, и этого достаточно ... Как уже было сказано, от какого-либо планирования и прогнозирования я воздержался, и я нигде не определял, что ''план в 100-105% - верен'', т.к. я не ''продажник''. Я предложил инструмент, который позволит выполнить уже заданный план
Александр, у меня большой опыт продаж, и мне пока понятно, что удалось загрузить производство на 100%, переносите часть заказов сверх плана на следующий период.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
И теперь Вас спрашивают:
Алексей Кормилкин пишет: Может быть имело смысл заложить в модель достижение 200% плана продаж? А вдруг, достигли бы...
Так была вторая, третья смена на производстве или ...? Какие ограничения рассматривались в работе бизнес-машины по выполнению плана? Вот с этого стоило бы начать, а не с точности выполнения Плана с помощью воронки, Где-то так.
Knowledge manager, Украина

Прочитал в анонсе ''...производство окон...'' и решил прочитать всё ... потом решил познакомиться с дискуссией ...
Позволю себе нескромность, заявив, что обслуживая Заказчиков, занимающихся производством металло-пластиковых конструкций, познал эту ОТРАСЛЬ достаточно хорошо. Поэтому, ознакомившись с постановкой задачи был несколько смущен. На мой взгляд, предложенный подход к организации бизнеса малоэффективен именно в данной ОТРАСЛИ. Прежде всего, это - производство. А производству, в представленном алгоритме, место отведено ... где-то там.
Позволю себе изложить подход, который был использован при ''совершенствовании'' одного производства и запуске другого.
Оба производства рассчитывались на мощность порядка 2 000 конструкций в смену. Оба производства не хотели иметь дело с конечными покупателями, поэтому работали через дилерские сети. Оба производства декларировали бесплатную доставку.
В качестве первейшей внешней константы было принято, что рынок металло-пластиковых конструкций (МПК) является уже сложившимся в плане стоимости квадратного метра конструкции. Проанализировав себестоимость производства, пришли к заключению, что законными способами получать прибыль при 80...90% прямых материальных затрат в отпускной цене невозможно. Поэтому приближение к ''законности'' потребует увеличения ЦЕНЫ квадратного метра (не путать со СТОИМОСТЬЮ окончательного решения).
Дальнейший анализ работы рынка показал, что в отпускной стоимости окна ''сидит'' всего $1 заработной платы производственных рабочих, т.е. попытки сэкономить на заработной плате производственников никаким образом рентабельность производства повысить не смогут. Следовательно, рентабельность можно попытаться повысить, сократив персонал, занятый диспетчированием Заказов (обеспечение производства, отгрузка, управление дебиторской задолженностью). В качестве конкурентного преимущества предполагалось использовать своевременность выполнения Заказа (отгрузки диллеру). Кроме того, немалую долю прибыли предполагалось получить за счет скидок от производителя профиля за закупаемые объемы.
Прежде всего, были проанализированы типоразмеры конструкций (по собственной статистике и инсайдом по конкурентам). Нормальное распределение Гаусса дало типоразмер 85% заказывеаемых окон и 90% заказываемых дверей. Именно по этим типоразмерам были написаны технологические процессы, маршрутные карты которых показали загрузку рабочих мест и, самое важное, такт выпуска конструкций. Именно такт выпуска позволил обосновать количество погрузочных рамп, количество и состав бригад грузчиков. Кроме того, такт выпуска конструкций позволяет создавать оптимальные маршруты конструкций на отрезке ОТК-Склад-Погрузочная пирамида.
Вся эта предварительная работа позволила получить ответы на следующие вопросы:
1. Каким критериям должен соответствовать производственный план (обеспеченность материалами и ''вывозимость'' продукции);
2. Какова должна быть политика управления межоперационными заделами (оптимизация резки профиля и стекла требует вынесения этих операций в предыдущую смену);
3. Как контролировать незавершенное производство (полный производственный цикл не укладывается в рамки одной смены);
4. Какая система проектирования конструкций позволит минимизировать количество персонала, занятого этими вопросами;
5. Какая учетная система позволит вести учет затрат с требуемой детализацией;
В результате были созданы проекты, позволившие Учредителям (они же Собственники и распорядители) получить удовлетворительные результаты.
Конечно же, все расчеты выполнялись для некоей модели бизнеса (отдельная благодарность господину Гауссу :) ). Реальное производство предполагало некоторое ''напряжение'' производства в отдельных случаях. Кроме того, ''стартовый'' запас позволял демпинговать на этапе вторжения на рынок. Всё остальное - реальная жизнь.
Еще раз хочу сказать, что у меня нет никаких возражений против предложенной методики вообще. Просто в заявленной отрасли мной был реализован другой алгоритм, принесший удослетворительный результат. Использованный алгоритм рассчитывался по менее сложной модели, использовал нотацию, не требующую специальной подготовки для лиц, принимающих решение, позволял поэтапную реализацию, с возможностью контроля нахождения в заданном потоке.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили требование об удаленке для 30% работников

Мэр Москвы попросил перевести на «дистанционку» максимальное количество работников, где это возможно.

Microsoft объявила о покупке Blizzard за 68,7 млрд долларов

Это почти на 20 млрд больше текущей рыночной капитализации Blizzard.

Компания Schneider Electric продолжает сбор заявок на конкурс стажировок

Конкурс дает возможность трудоустройства в компании и шанс выиграть приз в размере до €10 000.

HR-директора рассказали, какой должна быть идеальная медицинская страховка

Самыми актуальными услугами, дополняющими полис ДМС, HR-директора назвали услуги массажиста и прием психолога в офисе.