Бизнес-ангел и «Улитка инноваций»

«Улитка инноваций» – молодая и перспективная теория стратегического развития, позволяющая построить эффективную бизнес-модель, найти лучший способ оценки состояния бизнеса на нынешний момент, подобрать оптимальный способ инвестирования в компании и скорректировать вектор ее развития. При этом данная теория призвана прийти на помощь именно к специалисту-практику, а, значит, результат ее применения можно будет оценить, в том числе, и в денежном эквиваленте. О том, откуда у методики столько экзотичное название и в чем состоит новшество ее взглядов на современную экономику, в интервью Executive.ru рассказал ее автор – президент НП «Бизнес-Ангелы Сибири», доцент факультета инновационных технологий НИ ТГУ, Томск, генеральный директор Инновационная управляющая компания «ФиБр», участник Сообщества Николай Бадулин.

В 2012 году Николай Бадулин вторично номинирован на награду «Best Business Angel of year» 12 Конгресса Европейской Ассоциации бизнес-ангелов EBAN.

Executive.ru: При каких обстоятельствах появилась теория «Улитка инноваций», на основе каких теорий она базируется и как соотносится с другими теориями жизненного цикла бизнеса?

Николай Бадулин: «Улитка инноваций» – это пока, скорее, не теория, а vision, то есть «вИдение». Я занимаюсь ее проработкой c 2007 года.

Могу сказать, что эта теория достаточно многослойная и разветвленная. С кратким содержанием вы можете ознакомиться на сайте fibr.ru. Ее применение в контексте разработки стратегий компаний можно найти в первом номере журнала «Стратегический менеджмент» за 2011 год.

«Улитка» базируется на нескольких теориях, объединенных тем, что во всех них присутствует S-кривая. Оказалось, что таких теорий много: «Жизненный цикл в биологии», «Теория развития личности», «Теория решения изобретательских задач», «Теория товара», «Теория персонала», «Теория менеджмента», «Теория качества», «Теория конкуренции», «Теория корпораций», «Теория транспорта», «Теория гражданского общества». Список не впечатляет!?

Наиболее обще можно сказать, что все теории живых систем построены на S-кривой. Так что тема вроде бы не новая, и многими исследователями уже изучена.

Что же такого нового дает «Улитка инноваций»? Отвечу так: с одной стороны, – новый взгляд на экономику, с другой стороны, – переход от качественных оценок и описаний принципов к созданию «решателя» для практикующего экономиста, менеджера, финансиста.

Executive.ru: Опишите основные положения «Улитки инноваций».

Н.Б.: Во-первых, говоря о визуализации теории, отмечу: если на S-кривую развития бизнеса, которая обычно строится в ортогональной системе координат, взглянуть вдоль оси относительного времени (голубая линия на рис. 1), становится очевидно, что S-кривая - это проекция на плоскость некоего вращательного движения.

ulitka1.jpg

Рис.1. S-образная кривая» развития инновационного бизнеса (чистый денежный поток CFi и прибыль) с соответствующими способами привлечения инвестирования.

Строя его ход в трехмерной полярной системе координат, при взгляде вдоль оси времени t (совпадающей с осью Z) мы получаем фигуру, напоминающую по форме спираль, или «улитку» (по-англ. helix - и спираль, и улитка).

ulitka2.jpg

Рис.2. Схема «Улитки инноваций» для типового Бизнеса с типовыми процессами формирования чистого денежного потока CFi, главными ресурсами этапов и основными способами инвестирования на каждом из этапов. Ось времени t направлена вниз перпендикулярно плоскости рисунка.

Вкратце положения «Улитки инноваций» выглядят следующим образом.

1. В любом обществе есть четыре главных ресурса его развития:

1.1. Люди, выступающие в качестве производительной силы;

1.2. Технологии – как описанные и воспроизводимые навыки и практики из п.1.1.;

1.3. Капитал – средства, накопленные в результате использования ресурсов п.п.1.1.-1.2.;

1.4. Люди – потребительское сообщество, формирующее рыночный спрос на товары, информацию, знания, произведенные с использованием ресурсов п.п.1.1-1.3.

На протяжении жизненного цикла бизнеса главные ресурсы постоянно взаимодействуют, при этом в любой момент времени данного витка один из ресурсов является ключевым. Остальные три ресурса на каждом из этапов присутствуют, но играют вспомогательную роль.

2. В любом сообществе есть три главные сферы (кластера), в которых развитие общества идет по разным канонам (см. «Тройная спираль»):

2.1. Сфера Образования;

2.2. Сфера Бизнеса;

2.3. Сфера Власти.

Указанные сферы постоянно взаимодействуют как между собой, так и со сферами других сообществ с целью перейти на новый этап развития (прогресс). Однако при несоответствии уровня развития сфер происходит регресс – срыв цикла до момента его полного завершения и возврат к началу.

3. Должен быть выбран главный фактор, который позволяет соотнести главные ресурсы на каждом из этапов развития «Тройной спирали».

Если предположить, что это – деньги, как всеобщий эквивалент стоимости, то нужно решить, что именно: выручка, чистые потоки дохода (Cash Flow на i-м интервале времени), прибыль, либо что-то еще является главным фактором?

На мой взгляд, только два фактора являются главными. Первый – чистые потоки дохода CFi (Cash Flow на i-м интервале времени). Второй – производная от CFi по времени – прибыль.

Распределение первого главного фактора - чистого потока дохода CFi, построенное в полярной системе координат, при угле в «0 градусов» и при угле в «360 градусов» имеет сингулярность – так называемый «парадигмальный разрыв», который характеризует развитие бизнеса на новом витке, на принципиально новой базе развития технологий общества (точка между 12 и 1 этапами на рис.2). Этот разрыв может быть как положительным (значение при угле в «360 градусов» больше, чем при угле в «0 градусов»), что принято называть прогрессом, так и отрицательным (соответственно значение при угле в «360 градусов» меньше, чем при угле в «0 градусов») – при регрессе.

Анализ различных типов бизнес-процессов как однородных процессов извлечения дохода позволяет утверждать, что любая сфера в своем развитии – от зарождения идеи до ее исчерпания проходит 12 этапов, на которых ресурсы 1.1-1.4 постоянно взаимодействуют. Для каждого из этапов сферы характерен свой типовой процесс извлечения дохода, а расходы имеют принципиально разный, но тоже типовой характер.

Executive.ru: На каком примере можно рассмотреть эти этапы наглядно?

Н.Б.: Это можно сделать на примере сферы «Бизнес» с указанными в скобках соответствующими им моделями инвестирования.

Бездоходные этапы Бизнеса:

  1. Идея бизнеса (учебный грант, самоинвестирование, по англ. Founder);
  2. Рефлексия идеи бизнеса (семья, Family);
  3. Первичная бизнес-модель (друзья, Friends);
  4. Создание бизнес-единицы («дураки», Fools – люди, вкладывающие деньги в дело с неопределенным результатом, гранты от фондов);

Доходные этапы периода роста Бизнеса:

  1. Первичные продажи (бизнес-ангел, Business Angel);
  2. Стабилизация работы бизнес-единицы (венчурный капитал, VC);
  3. Начало экстенсивного роста на смежных товарных или территориальных рынках (прямой инвестор, Private Equity – частные акции);
  4. Достижение максимума экстенсивного роста (первичное размещение акций на фондовом рынке, Initial Public Offering, сокращенно IPO);

Доходные этапы периода старения Бизнеса:

  1. Достижение максимума эффективности производства (дополнительные эмиссии акций, Second Public Offering, SPO);
  2. Достижение максимальной эффективности продаж продуктов (фондовый рынок, Stock Exchange);
  3. Достижение максимальной эффективности торговли информацией (международный фондовый рынок, Multiple Stock Exchanges);
  4. Социализация бизнеса, переход в стадию с отрицательной прибыльностью, деградация либо переход на следующий этап («мыльный пузырь», Soap Bubble).

Executive.ru: Означает ли, что в своем развитии бизнес должен пройти 12 этапов принципиально разного характера?

Н.Б.: Нет, это суждено не всем. Ведь известно, что до 90% идей нужно отбросить сразу, после первичного обдумывания - рефлексии.

Например, идея проекта в киноиндустрии. Сколько таких идей «рубит» редактор? А сколько идей после редактора доходит до этапа проработки сценария? А сколько из сценариев пускают в производство короткометражек, возя их потом по кинофестивалям? Потом создается студия – что-то наподобие Pixar, снимается первая лента (например, «История игрушек»), потом, если повезет – много других. Потом киностудию, может быть, купит стратегический партнер Walt Disney. И после этого уже потребитель станет в сетях кинотеатров смотреть продукцию этого производителя – или не станет! После кинотеатров фильм запишут на DVD и разместят в интернете. И в конце «Улитки инноваций» сделанные где-то в Китае ковбой Вуди или астронавт Базз Лайтер пополнят коллекцию фанатов этой киноленты. Как вы думаете – много такого рода идей проектов доходят хотя бы до шестого этапа? Я уже не спрашиваю про девятый или двенадцатый этап...

Так же происходит и в других бизнесах, причем с использованием бизнес-процессов всех 12 этапов:

  1. Идея;
  2. Отрефлексированная идея;
  3. Бизнес-концепт;
  4. Прототип;
  5. Первые продажи;
  6. Первая компания;
  7. Сеть представительств компании или новые товарные группы;
  8. Сеть филиалов, группы товаров;
  9. Монополия;
  10. Удовлетворение потребительского спроса;
  11. Бизнес на информации;
  12. Торговля «прямым знанием», брендом, именем…

И затем снова новая идея...

Каждая стадия характеризуется специфической задачей, решаемой в ходе этапа, контролем главного ресурса развития и кризисом, который должен разрешиться для того, чтобы бизнес перешел на следующий этап.

Executive.ru: Можно ли выделить какой-либо из этапов как ключевой?

Н.Б.: Для любого бизнеса ключевых этапов – три:

  1. Тот, что предшествует вашему этапу – для вас он дает ресурсы;
  2. Тот, на котором ваш бизнес в основном находится;
  3. Тот, что следует за вашим этапом. Для вас он – основной потребитель вашего продукта или услуги.

Доходности разных этапов – разные, и до 11-12 этапов – положительные с точки зрения системы более высокого порядка. На этапах 11–12 – при том, что доходности для самого бизнеса здесь – максимальны, но для системы более высокого порядка прибыльность начинает падать, пока не становится отрицательной. На этапе 11 бизнес этого почти не замечает благодаря эффекту увеличивающегося масштаба (выручка-то растет!), но на этапе 12 все уже не так – при возможностях заработка некоторых социальных сообществ тут сказывается резкий рост убытков системы в целом. И система неизбежно переходит на этап 1.

Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, о длине каждого из 12 этапов развития бизнеса.

Н.Б.: Уместнее говорить не о длине этапа, а о скорости развития бизнеса и о емкости рынка. Ведь это то, что, собственно, и учитывают при определении цены бизнеса: какова емкость рынка для вашего главного бизнес-процесса и с какой скоростью вы эту емкость «съедите»? Ведь кроме вас на рынке действуют и другие игроки. Роль конкуренции в том и состоит, что даже если вы не инноватор, то придется им стать, так как скорость расширения бизнеса – один из лучших способов «защиты» своего бизнеса.

ulitka3.jpg

Рис. 3. Рост компании Cisco - сотрудники, продажи и поглощения (по данным Э.Лебре)

Интересно, что в 1996 и в 1999 годах затраты на поглощения в Cisco превышали годовую выручку!

И инновации, применяемые для этого, на каждом из этапов совершенно разные.

Вот примеры инноваций, наиболее соответствующих разным этапам бизнеса:

  1. Навыки в рождении новых идей (на основе ТРИЗ, АРИЗ, ФСА, мозгового штурма);
  2. Умения в «убивании» идей и придумывании применения для тех идей, что прошли испытание;
  3. Тестирование применимости идей, создание прототипа, технического устройства;
  4. Совершенствование технологии изготовления устройств, beta-версии продуктов;
  5. Технологии маркетинга и налаживания продаж;
  6. Технологии управления компанией и ее ростом;
  7. Мотивация продавцов продавать ваш товар, вкладываясь своими капиталами, фрилансеров – развивать продукт «за свой» интерес;
  8. Умение распределять уровни полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами холдинга;
  9. Максимизация всех производственных возможностей по снижению издержек и росту доходов, унификация производственных процессов;
  10. Построение карты потребностей покупателей для поиска «голубых океанов», использование техники «длинного хвоста» для увеличения емкости ваших рынков;
  11. Создание комплектных документов на основе патентного или авторского права, различных вариантов франшиз, лицензий, продажа продуктов интеллектуального труда;
  12. Создание бренда и технологий продажи его всем остальным – как отдельного «товара», вплоть до краха – «мыльного пузыря».

Executive.ru: Каждый из этапов является обязательным звеном развития или же в своем развитии компания может «перескочить» какой-то из этапов? Если да, то при каких условиях?

Н.Б.: Большинство компаний в процессе своего развития должны пройти все этапы последовательно. Причем чем меньше номер этапа, тем чаще этот этап используется. Почему? Так как непоследовательность или «забегания» плохо кончаются: экономический базис перестает соответствовать уровню развития системы менеджмента. Если этот разрыв более одного этапа – жди беды! Но если число этапов между бизнес-процессом расходной базы более чем на два номера этапа обогнало номер этапа бизнес-процесса, довлеющего в формировании основных доходов компании – это кончится крахом.

Например, если у вас розничная сеть (этап 10), но затраты на информационные потоки (этап 11) таковы, что из ресурса развития бизнеса они становятся его тормозом (например, монополизированы в производственном холдинге, этап 9), в результате чего кризис бизнеса неизбежен, сеть регулярно будет перегружена неликвидами или товарными запасами. И если вы попытаетесь перенести основные расходы на этап 12 – для создания бренда – крах неизбежен, вы станете известны, но не сможете «удержать успех».

А для оптовой схемы торговли (этапы 8-9) достаточно автоматизации по модели производственного холдинга с высокой степенью централизации, для ее бизнес-процессов товарный запас менее критичен, проще осуществить возврат «неликвида» производителю.

Обычно этап «надстройки» должен опережать этап «базиса» на один номер, стимулируя прогресс бизнеса.

Особо стоят «перескоки» сквозь «Улитку инноваций». С этапов 1-6 возможны «перескоки», вернее, «проскоки» насквозь «Улитки» - через 6 номеров. Это подобно «цветовому кругу», где сочетаются как цвета, расположенные рядом, так и противоположные - комплиментарные.

Например, коммивояжер Рэй Крок до 52 лет работал коммивояжером разных компаний, пока не увидел идею бизнеса, которую решил продавать как франшизу – и основал компанию McDonalds. Есть компании, которые делают бизнес на продаже лицензий и их судебном сопровождении (например, Rambus, Zynga), другие технологические компании, консалтеры – все они делают компанию-стартап (этап 5) и затем «проскакивают» на этап 11. Однако для того, чтобы пройти «насквозь» «Улитку», нужны знания, опыт, понимание потребностей будущих покупателей, и, главное, – кураж и везение.

Executive.ru: Каким образом эту теорию используете на практике лично вы?

Н.Б.: Большинство бизнесменов четко понимают, что приносит им то или иное позиционирование на рынке. Мы же в основном работаем со стартапами, у которых основа их оценки не те бизнес-процессы, что есть, а те, что будут. И главные ошибки в том, что начинающие бизнесмены не понимают «веса» главных факторов своего бизнеса. И тут чтения книг типа «Стартапы» Гая Кавасаки, Эрве Лебре или Уильяма Дрейпера недостаточно. Нужен инструментарий, доказательная схема, наглядное пособие. Тут-то применение «Улитки инноваций» самое востребованное. Хотя изначально «Улитка» создавалась для оценки стартапов перед инвестированием.

Давайте еще раз проговорим те факторы бизнеса, контроль за которыми, вернее, за их изменениями, с моей точки зрения, являются ключевыми для разных этапов:

ulitka4.jpg

Executive.ru: Каким образом, согласно теории, определяется модель инвестирования, когда в одной компании присутствует несколько бизнесов, принадлежащих к разным «эпохам»?

Н.Б.: С помощью «Улитки инноваций» можно довольно просто не только определить модель инвестирования в случае, приведенном вами. Ведь ответ прост: лучше для каждого этапа подбирать соответствующую ему модель инвестирования. Например, до 2011 года Microsoft даже в России не давал денежных грантов, проповедуя политику раздачи бесплатного ПО. Сегодня – дает и гранты, и ПО, поняв, что для стартапов pre-seed стадии (этапы 3-4) такая форма поддержки – самая правильная. Фонд содействия (т.н. «Фонд Бортника») до конца 2000-х годов давал стартапам кредиты, почему-то полагая, что находящееся на этапе 4 предприятие будет способно их вернуть! В «Улитке инноваций» кредит сродни прямому финансированию, то есть это этап роста, этап 6. Сегодня же у Фонда содействия есть программа У.М.Н.И.К, есть первый год программы СТАРТ – типичные гранты на этапе 3, на второй год программа СТАРТ-2 – это уже этап 5, и тут фонд Бортника действует как типичный бизнес-ангел, правда, не беря почему-то долю в бизнесе. Либо полученная бизнесом выручка сделала возможным привлечь второй этап соинвестирования самостоятельно, либо тот же результат достигнут благодаря привлечению бизнес-ангела.

Другое дело, если ваша компания масштаба Starbucks, то вы понимаете, что новые рынки без привлечения крупного капитала будут недоступны. Проведя первое IPO в 1992 году, Starbucks c с тех пор провел более 200 SPO (в «Улитке» рынок Starbucks – на этапе 10, отсюда и многочисленные SPO, перешедшие в работу с капиталом на бирже - SE), и сегодня он в 57 странах имеет почти 20 тыс. кофеен.

Кстати, в случае со Starbucks, выручка которого формируется несколькими типами бизнес-процессов, стоимость компании равна не просто сумме оценок подразделений – она выше, учитывает синергию бизнесов разного типа. С помощью «Улитки инноваций» довольно просто построить модель определения влияния этого синергетического эффекта на общую оценку бизнеса.

Executive.ru: Применима ли эта теория к компаниям новой экономики, где материальные ресурсы ключевой роли не играют? Как соотнести теорию «креативного класса» с «Улиткой инноваций»?

Н.Б.: Конечно. Более того – именно для них применение «Улитки инноваций» позволяет как построить бизнес-модель, так и понять способ оценки такого рода бизнеса. Например, сегодня самый капитализированный бизнес носит лейбл AAPL - Apple Inc. А что вы покупаете, заключая контракт при покупке iPhone? Или покупая iPod? Вы покупаете возможность покупки так называемого «прямого знания» - музыкальных файлов, видео, баз всевозможных товаров, огромного количества прочей обработанной информации, которую только и можно назвать «знанием». Причем это «знание» гарантированно поставят вам за ваши же деньги в любой точке мира! С такой бизнес-моделью никакая XOM (Exxon Mobil Corporation) не справится.

Что нам поставляет GOOG (Google Inc.)? То же «прямое» знание, так как вы еще только начали заполнять запрос, а обработанную информацию вам уже подсказывают. А что у MSFT (Microsoft Corp.)? Вот он-то продает информацию, лицензии на информационный продукт. А коэффициент мультипликации в этом случае далеко не тот, что при продаже «прямого знания». Это и вынуждает Microsof покупать Skype – ведь все его бизнес-модели предназначены для сопровождения общения клиентов, что соответствует этапу 12.

При этом распределение долей ВВП разных этапов «Улитки» в ВВП разных стран и мира в целом сегодня таково, что максимум распределения получения доходов в США, Германии, Великобритании, Японии либо на переходе от этапа 11 к этапу 12, либо – как в случае с Грецией – даже за гранью этапа 12. Креативный класс – тот социальный слой, который продажу «прямого знания» максимально капитализирует, получая «знаниевую ренту» гигантских, несоразмерных с затратами, размеров. При этом для тех регионов, где работает «креативный класс», его роль - «черная дыра» экономики, так как его доходность для системы более высокого уровня – отрицательна! Парадокс – «Кремниевая долина», база всемирного креатива, расположена в сердце штата Калифорния, который недавно был банкротом. Сегодня сами США все ближе и ближе к переходу с этапа 11 в этап 12. Мое мнение по оценке такого перехода – наличие долга в размере годового дохода, так как долг становится непомерным с точки зрения его возврата, как было в СССР в 1991 года, в России в 1998 году. В той же Великобритании или Японии долг перевалил за этот предел давно – и они прочно «сидят» в этапе 12, не имея перспектив решения данной проблемы, неизбежно переходя к регрессу.

У Китая сегодня идет переход от этапа 9 к 10, у России – от этапа 8 к 9. С точки зрения «Улитки инноваций» мы живем в феодальной стране – ведь у нас основные доходы имеют рентную природу. Москва же живет на переходе от 10 к 11 этапу. «Разрыв» в номерах этапов - это и есть причина «Болотного» кризиса.

Executive.ru: В чем актуальность «Улитки», каким образом знание этой теории может быть полезно современному руководителю?

Н.Б.: Вы же знаете свою аудиторию – на E-xecutive.ru тоже приходят люди за «прямым знанием», за советами и практическими навыками. Но согласитесь - такое « прямое знание» не станет знанием до тех пор, пока сам человек не попрактикуется, не проверит его на практике. А применит ли тот, кто прочитал умные советы или очередную теорию (типа «Улитки инноваций») – во многом зависит от автора статьи.

Эта статья для меня здесь – первая, в ней даны основы, и надеюсь, мое изложение позволило вам понять хотя бы в малой степени всю прелесть «Улитки». Расчетный же инструмент для фундаментальной оценки бизнеса с использованием «Улитки» я планирую описать в отдельной книге.

Фото: facebook.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Управляющий директор, Великобритания
Всегда когда читаю подобные статьи, ловлю себя на мысле, что в очередной раз взяли построеннре здание существующего бизнеса и ''препарировали'' - вот это несущая конструкция, а это обеспечивает правильную инсоляцию и т.д. Найдется масса вариантов как описать то, что работает, но крайне мало тех, кто может показать как гарантировано создать прибыльный бизнес. Мое мнение о статье: Зарядка для ума - ок. Практическая польза - близка к нулевой. Есть грубые неточности - PE не войдет в проект с отрицательным FCF. Не понятно как может получить отрицательный FCF при положительной прибыли. Это означает налог более 100% на прибыль. Также имеет смысл сжать 4F и ангелов в один временной промежуток, т.к. характер принятия решения одинаков - либо автор нравится, либо сама идея зажигает. На логику бизнес внимания не обращается. Сталия VC обычно 2-3 года, редко до 5. И может закончится IPO. Стадия PE в два раза длиннее. На схеме нет места LBO и M&A сделкам,
Генеральный директор, Москва
Вадим Крысов пишет: т.е. в принятых терминах это уже не инновация, а в лучшем случае модернизация.
Вадим, Вы прямо как наш дандем - то инновация, то - модернизация... Вы не путайте, плз, божий дар с ... Прорывные инновации рождаются на этапе 12-1. Главное слово у ученого не ''Эврика!'', а - ''Как странно!''. Но после этого - нужно внедрять, а потом - еще и модернизировать, заменяя то же, но - устаревшее.! Ведь модернизация - она идет на каждом из этапов - причем везде только того фактора, который там - существенный. Например, в узком смысле - на 9 этапе, как замена парка станков. Ведь там главный фактор - производительность труда и оборудования. На этапе 5 - своя, там постоянно тестируется продукт с целью выведения его на рынок. Этап 7 - вообще интересен, так как там модернизация - это внедрение продуктовых инноваций или выход на новые территориальные рынки. Проще - экспансия в 2 направлениях.
Управляющий директор, Великобритания

ну вот, опять глюк сайта и нет возможности корретировать ошибки в тексте

Аналитик, Новосибирск

Вопрос автору, как Вы смотрите на то, что бы оценивать бизнес по Вашей методике средствами имитационного моделирования?, -идеальное средство для комплексного анализа.

Генеральный директор, Москва
Константин Тряпицын пишет: Есть грубые неточности - PE не войдет в проект с отрицательным FCF. Не понятно как может получить отрицательный FCF при положительной прибыли. Это означает налог более 100% на прибыль. Также имеет смысл сжать 4F и ангелов в один временной промежуток, т.к. характер принятия решения одинаков - либо автор нравится, либо сама идея зажигает. На логику бизнес внимания не обращается. Сталия VC обычно 2-3 года, редко до 5. И может закончится IPO. Стадия PE в два раза длиннее. На схеме нет места LBO и M&A сделкам,
Уважаю западных докторов за то, что ''разобрали'' человека на части - а соединить - забыли, и постоянно что-то там в своей ''части'' правят. У китайцев - не так, они - делят на части, но и про ''целое'' - человека - не забывают! Вадим, Вы «Новая экономика» Эдварга Деминга читали? Если - нет, то советую. Там про ''этапность'' и несогласованность этапов много и подробно написано. А он, насколько мне известно, автор т.н. ''японского чуда'', и ему не претил такой подход! Знать типологические этапы, и согласовывать переходы с одного на другой – секрет успехов его и его учеников. Причина того, что реальный ИСО у нас в России не в почете - мы делаем все так, как Вы и сказали, не разделяя все процессы, ''комком''. И потом - удивляемся! Этапность - это данность. И Вам как PE это ли не знать! У Вас в Великобритании, наверное, это уже давно отлажено, как и во многих других странах, в России - нет. Этому способствуют и боязнь открытости, и несогласованность систем BA-VC-PE-IPO, и - банальная коррупция: в мутной воде навар больше. Поэтому отвечу по примеру лидера - США. Про объединение 4 и 5 этапов не согласен: причина в том, что на этапе 4 доля в бизнесе не берется, помощь может быть не только деньгами в виде грантов, но и помещением, оборудованием, влиянием и т.п. На этапе 5 доля в УК обязательно берется. Например, в в Стенфорде это именно так, есть и то, и – то. «Стэнфорд получил чуть больше 2% в компании в обмен на эксклюзивную лицензию сроком до 2011 года на использование запатентованной технологии. Каждый из основателей получил по 42% акций.» - цитата про Google по книге «Start-up. What we may still learn from Silicon Valley» / Hervé Lebret - 2007 и «Stanford earns $336 million from Google stock» / Lisa Krieger // San Jose Mercury News, 1.12.2005. Что же касается этапов 5-9: Статистика по EBAN Congress-2010, презентация Джеффри Е. Сол (Jeffrey E. Sohl, директор центра исследования венчурной деятельности Университет Нью-Гемпшира, США) : В США в 2009 году на 259 480 Бизнес-Ангелов (БА) было 57225 сделок БА со средним чеком $307,56k на общую сумму $17,6B, у VC же только 2795 сделок - со средним чеком $6,3M на общую сумму тоже 17,7B ! Вы действительно считаете BA его степенью риска и VC – одинаковыми? Нет, так как БА – это СВОИ деньги, VC – уже чужие. Разница между VC и PE – тоже принципиальная, у VC «чек» меньше, долю берет – больше, в управление входит «по-полной», презентацией про «безубыточность» PE не зацепишь, ему прибыльность подавай! У РЕ, правда, статистика ''сбитая'', так как здесь сложнее учитывать сделки со стартапами из-за spin-off – компаний. А то, что выходы у PE разнообразны, это – так. Те самые M&A, LBO&MBO, облигационные выпуски, вексельные кредиты, гарантии банков – инструментарий жуть как развит. Я это просто не сегментирую, так как топология системы – одна и та же. И безусловно, что после 2001 года ''моднее'' IPO стал именно этот рынок. У Дж.Сола приводится статистика M&A / IPO за 2009: 263 / 12. Конечно, это – так. Просто типология-то сделок одна и та же, а оформление, стороны и риски – разные. Что до Вашего утверждения про то, что «PE не войдет в проект с отрицательным FCF» - не согласен, так как целый класс сделок тогда бы не состоялся. Например, до IPO не доросли бы ни e-bay.com, ни Google, ни готовящийся провести IPO Facebook. Просто Вы, наверное, в них не участвуете, так как более Ваша политика более консервативна. А господа Мильнер&Усманов&Винчель из DST – участвовали в капитале Facebook на этапе бесприбыльности, поэтому – они сегодня лидеры рынка PE. Они просто взяли ту доходность, что характерна менее продвинутому этапу – VC. Риск против прибыльности – это ведь закон! Согласитесь при этом, что сделки SPO – это уже не то, что IPO. Тут после того, как «открылся» рынку, нужно еще и цену обеспечить такую, чтобы у следующих инвесторов (круг которых – уже не только квалифицированные) – не было поводов обвинить Вас в манипуляциях. Это у нас в России даже Сбербанку и ВТБ – пока не по плечу. Поправьте меня, если я опять ошибаюсь…
Генеральный директор, Москва
Константин Тряпицын пишет: ну вот, опять глюк сайта и нет возможности корретировать ошибки в тексте
Вадим, совет - Вы не в окне пишите, а в Word-е - так я, н-р, делаю, так как после определенного числа символов ''дробит'' экран. Это сделано специально, чтобы тексы были короче. Но мы-же в России...
Генеральный директор, Москва
Евгений Разумный пишет: как Вы смотрите на то, что бы оценивать бизнес по Вашей методике средствами имитационного моделирования?, -идеальное средство для комплексного анализа.
Евгений - очень даже положительно отношусь, ведь именно так и делают большинство бизнес-систем (от Project Expert до ERP). Просто не хватает блока - ''Оценка бизнеса по ''Улитке инноваций''. Нужны не просто NPVi для периода времени i - а NPVij - для i-го периода и j-го этапа. Я об этом и планирую написать книжку - в статью это не ''влезет''. И с KPI тоже все сразу упрощается - ведь типология отчетов по настоящему структурируется, не будет ''производной производной'', как часто - сегодня.
Управляющий директор, Великобритания

Николай добрый день,

спасибо за подробный ответ.
Действительно у Вас все в кучу смешалось в нем.
Начиная с обращения :-)
Ну ладно разобрался.

Два главных отличия в том, что во-первых, детали упомянутых сделок мне известны досконально, во- вторых, есть возможность судить были выполнены первоначальные цели или нет.
В тех цифрах, которые Вы приводите описано что получилось в итоге.
Это не всегда плохой результат, но и в большинстве случаев не тот, который планировался.

Если Вы хотите разобраться, то начинать предлагаю с первого этапа. И забыть про ERP и прочие системы до поры до времени.

Идет?

Генеральный директор, Москва
Константин Тряпицын пишет: Два главных отличия в том, что во-первых, детали упомянутых сделок мне известны досконально, во- вторых, есть возможность судить были выполнены первоначальные цели или нет. В тех цифрах, которые Вы приводите описано что получилось в итоге. Это не всегда плохой результат, но и в большинстве случаев не тот, который планировался.
Константин, прошу извинить - в самое дорогое для человека вкралась ошибка. Я не совсем понял Ваш последний коммен. В последний раз Вы про Facebook? Если ДА, то и я обо многом наслышен. Сделка и так по многим параметрам - уникальна, но ведь будут подтверждены коэффициенты мультипликации - или нет? Facebook и так переоценен - по выручке до 50 был коэффициент, какой будет по придыли, интересно? В общем виде, согласитесь, что тема не ''притянута за уши'' - и один этап вытекает из другого, ''производный'' от предыдущего. И становится возможно получать фундаментальные оценки более качественно, с учетом того, про что Вы говорили - правильного разделения по этапам суммарной выручки и прибыли, - с последующем агрегированием для учета синергии.
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Человеческое ухо, устроено по типу ''улитки'' из этого можно сделать вывод, слышал звон - да не знает где он. А вы подумайте или хотя бы предположите, кому выгодно сейчас раздувать и (кто раздувает) Facebook? И при этом вкладывает в другой проект? :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Вы не видели формулы, по которым считалась эффективность вакцин? Пока выглядит невероятно, если ...
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россияне планируют потратить на летний отпуск

Наибольшую сумму на летний отпуск планируют потратить работники автомобильного бизнеса.

Только 16% россиян довольны своей зарплатой

Больше половины опрошенных россиян хотели бы зарабатывать в полтора раза больше, чем сейчас.

40% крупных компаний усилят развитие своего HR-бренда

Главной задачей HR-бренда специалисты считают удержание сотрудников, а также оптимизацию стоимости подбора кандидатов

Аналитики назвали размер средней зарплаты в сфере IT

Рост зарплат в этой сфере составил в среднем 12,5% за год.