Работа с рынком – подход теории ограничений

Теория ограничений исходит из того, что результат работы любой системы диктуется ее ограничением – присущим данной системе элементом или фактором, определяющим предел деятельности системы в данных условиях. Два основных типа ограничений:

• внутреннее ограничение – мощности,
• внешнее ограничение – рынок.

Мы говорим о внутреннем ограничении по мощностям тогда, когда внешняя среда предъявляет такой спрос на мощности системы, который та не в состоянии удовлетворить. Другими словами, рынок хочет купить у нас больше, чем мы в состоянии произвести с существующими ресурсами. Эта концепция проста и легко принимается.

Если же говорить о концепции ограничения рынка (внешнего ограничения), мы часто сталкиваемся с неверной интерпретацией, когда компании считают, что если физический размер того рынка, на котором они работает, достаточно велик, то рынок их не ограничивает. Не так давно мне попала на глаза презентация одной компании, которая на основании двух фактов – (1) компания планирует значительное увеличение своего операционного персонала, и (2) на рынке этой компании существуют конкуренты – сделала вывод о том, что они не имеют ограничения рынка.

Однако наличие или отсутствие ограничения рынка определяется другим образом. Мы говорим об ограничении рынка тогда, когда количества получаемых от рынка заказов недостаточно для желаемого уровня деятельности компании. То есть, когда мы хотим понять, имеет ли компания ограничение рынка, мы смотрим в первую очередь не на физический размер рынка, насыщенность рынка или наличие конкурентов. Мы проверяем: могли бы мы при наших существующих мощностях сделать больше заказов, если бы рынок нам их дал? И если ответ «да» − это значит, что рынок существует, он покупает у нас, но он также покупает и у наших конкурентов. То есть, рынок мог бы давать нам больше заказов. Ограничение рынка можно сравнить с трубой, которую рынок подвел к нашей компании для того, чтобы получать от нас продукты и услуги. Мы хотели бы, чтобы диаметр этот трубы был больше, но рынок по какой-то причине ограничивает этот диаметр только существующим количеством заказов. Если бы диаметр трубы был больше (больше заказов) – мы бы производили и продавали больше продуктов и услуг (при том же количестве людских и машинных ресурсов) и получали больше денег.

Здесь необходимо учитывать, что по некоторым продуктам и услугам компания может иметь внутреннее ограничение по мощностям, а по другим – ограничение рынка.

Наличие ограничения рынка – внешнего ограничения – не говорит о том, что причина этого ограничения тоже внешняя, не зависящая от компании. Как правило, причина ограничения лежит внутри компании, в большинстве случаев это устоявшаяся практика работы, показатели, процедуры, правила, привычки и просто собственное удобство определенных сотрудников.

Как работать с рынком, если именно он ограничивает возможность компании зарабатывать больше денег?

В теории ограничений мы следуем пяти фокусирующим (направляющим) шагам:

1. Найти ограничение. При ограничении рынка это количество заказов клиентов.
2. Решить, как максимально использовать ограничение. Удержать (не потерять) существующих клиентов. Выполнять все обязательства перед клиентами по поставке качественной продукции в срок.
3. Подчинить все остальное принятому решению. Обеспечить, чтобы каждая функция компании и каждое решение поддерживали решение о максимальном использовании ограничения.
4. Расширить (расшить) ограничение системы. Получить больше заказов клиентов за счет создания и продаж предложения ценности путем капитализации на понимании рынком значительных выгод от работы с компанией.
5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы. Когда компания перейдет к выполнению шага 4 для ограничения рынка, необходимо обеспечить, чтобы ничто другое не стало ограничением системы.

Шаги 1-3 – это настойчивая работа по улучшению уровня удовлетворения потребностей существующих клиентов в рамках существующих продуктов и предложений рынку. В ТОС мы говорим, что шаги 1-3 – это «наведение порядка в доме».

Формулировка шага 4 требует особого внимания. Шаг 4 говорит не об «устранении» ограничения, а о его расширении. Эта формулировка иногда вызывает недоумение у людей, только недавно познакомившихся с ТОС: «Зачем расширять (увеличивать) то, что сейчас плохо»? Однако ограничение – это не «плохо». Ограничение – это неизбежный факт. Это то, чего системе не достает для достижения желаемого уровня деятельности. Но самое главное, ограничение – это та самая важная точка системы, которая поднимет всю систему на новый уровень, если мы правильно приложим в ней наши усилия. Поэтому шаг 4 говорит не об «устранении» ограничения, а о «расширении». Это как расширение «трубы» от рынка – чем больше диаметр трубы, тем больше продуктов она забирает у нашей компании – в обмен на деньги. Кроме того, хотим ли мы устранить ограничение рынка и переместить таким образом ограничение внутрь компании? Другими словами, создать для себя ограничение роста?

Шаг 4 говорит о необходимости расширения ограничения за счет получения большего количества заказов от существующих клиентов и нахождения новых клиентов с помощью создания и продажи предложений ценности.

Концепция предложения ценности вытекает из положения ТОС о том, что рынок нужно сегментировать на основе проблем и насущных потребностей потенциальных клиентов. Чем серьезнее проблема определенного сегмента рынка и чем выше потребность в ее устранении, тем выше восприятие данным сегментом ценности предложения, которое устраняет эту проблему.

Компании интуитивно понимают, что продажи обеспечиваются именно за счет решения проблем клиентов, а не за счет сбыта продуктов или услуг. И что клиент воспринимает ценность предложения в соответствии с теми выгодами, которые он получит от приобретения продукта или услуги. Это также означает, что разные клиенты будут иметь разное восприятие ценности одного и того же предложения.

В то же время у компании-поставщика существует собственное восприятие ценности своего предложения – в соответствии с теми усилиями и затратами, которые она вложила в его создание, и с тем, какую маржу она хочет получить от этой сделки.

Реальность такова, что часто эти два восприятия ценности – рынка и поставщика – не совпадают. И компания оказывается в состоянии внутренней дилеммы – с одной стороны, для того чтобы обеспечить необходимый объем продаж, компания должна предлагать свои продукты, исходя из восприятия их ценности рынком. С другой стороны, для того чтобы обеспечить покрытие затрат и инвестиций на создание этих продуктов и заработать на них деньги, компания должна предлагать их рынку, исходя из собственного восприятия их ценности. Обеспечение достаточного объема продаж и обеспечение дохода, превышающего затраты и инвестиции компании, являются необходимыми условиями достижения прибыльного бизнеса. Эту дилемму можно представить в виде Тучи – диаграммы конфликта.

Туча читается таким образом:

Для того чтобы иметь «A», мы должны «В». Для того чтобы «B», мы должны «D». Для того чтобы иметь «A», мы должны «С». Для того чтобы «С», мы должны «D’».

Дилемма, выраженная в действиях «D» и «D’», вытекает из широко распространенной исходной посылки о том, что существует значительный разрыв между этими двумя восприятиями ценности продута/услуги (восприятие ценности клиентом и восприятие ценности компанией-поставщиком) и что компании невозможно существенно поднять восприятие ценности клиентом.

ТОС ставит эту посылку под сомнение и предлагает процесс разработки и продажи предложения ценности.

Предложение ценности также известно в литературе ТОС под названием «предложение, от которого нельзя отказаться».

Предложение ценности должно отвечать нескольким критериям:

• Оно должно решать значительные проблемы и потребности сегмента рынка.
• Компания должна иметь возможности и умения достаточно легко решить эти проблемы.
• Сегмент рынка должен быть достаточно большим, чтобы обеспечить рост компании.
• Конкурентом должно быть сложно скопировать данное предложение. Это даст компании достаточное окно времени для того, чтобы получить выгоды от вновь созданного конкурентного преимущества.

Разработка предложения ценности – это 10-шаговый процесс, использующий такие инструменты Мыслительных Процессов ТОС как нежелательные явления (НЖЯ), тучи нежелательных явлений, консолидирование туч, выявление исходных посылок, разработка инъекций (элементов решения).

1. Составьте профиль групп клиентов в соответствии с их проблемами и потребностями.
2. Сформулируйте типичные НЖЯ каждого профиля клиентов.
3. Постройте тучи НЖЯ.
4. Консолидируйте тучи НЖЯ и выявите исходные посылки, лежащие за логическими связями.
5. Определите критерии конкурентоспособности каждого профиля клиентов.
6. Для каждого профиля клиентов сформулируйте четкое предложение ценности, основанное на логистических преимуществах и профессиональных компетенциях Вашей компании – разработайте набор инъекций, разбивающих консолидированную тучу данного профиля клиентов.
7. Убедитесь, что каждое предложение ценности, направленное на специфический профиль клиентов, устраняет типичные НЖЯ этого профиля.
8. Разработайте вопросы, которые будут использоваться продавцами для проверки того, существуют ли у потенциального клиента те НЖЯ, на устранение которых направлено предложение ценности.
9. Разработайте детальный процесс продажи предложения ценности.
10. Обучите продавцов тому, как перейти от продаж продуктов на продажи предложений ценности.

Умение создавать и продавать предложения ценности позволяет компаниям самим определять темп своего роста, выбирать клиентов, ослабить давление рынка на снижение цены, перестать «гоняться» за любым шансом сделать продажу.

12-15 декабря 2010 г. GoldrattSchoolsпроводит в Москве модуль по управлению продажами и маркетингом по ТОС, на котором мы будем работать с процессом создания предложения ценности. Более подробную информацию и программу модуля можно получить на сайте Goldratt Schools и по телефону+ 7 495 627-60-34.

Фото в анонсе: Unsplash