Опасное влияние, или Равнение на руководителя

Всем известен пример шведа Ингвара Кампрада, который ездит на автобусах, летает эконом-классом и в целом ведет довольно скромный образ жизни. Рассказывают, что однажды его даже не пустили на вручение премии как лучшему бизнесмену года. Охранники решили, что господин, приехавший на автобусе, не может быть серьезным предпринимателем.

команда

Сейчас Ингвар уже отошел от оперативного управления, но данная привычка у него сформировалась еще в бытность генеральным директором IKEA. Можно прикинуть, какой прямой ущерб был нанесен компании, пересчитав те часы, что Кампрад тратил в вынужденных простоях в автобусах и очередях на самолет. Гораздо разумнее для компании было бы обеспечить ему частный самолет и личный автомобиль. Но Кампрад рассудил иначе. Он считает, что его пример – рачительного отношения к расходам – покажет всей его компании, как нужно поступать. Согласитесь, топ-менеджеры IKEA вряд ли пойдут просить оплатить билеты в бизнес-класс к человеку, который сам летает экономом.

И такой подход касается не только отношения к расходам. Руководитель – это личный пример для своих подчиненных, хотите вы этого или нет. Вы не можете проконтролировать каждый шаг ваших сотрудников, но вы можете управлять их действиями косвенно, устанавливая «нормы делания дел». Эти нормы могут быть формальными и неформальными. Формальные – это различные инструкции, положения и т.д. Неформальные формируются на конкретных примерах вашего поведения. Какие из них важнее?

Мое правило такое – формальных норм должен быть необходимый минимум. Они должны быть там, где нужно следовать букве, а не духу задачи (о разнице между буквой и духом в моей статье). Например, на АЭС, где последовательность действий оператора важна принципиально. Другой пример – путь следования заявки в финансовый отдел. Заявка должна согласовываться, утверждаться, проверяться и исполняться. Без конкретного регламента не обойтись.

Теперь о неформальных. Неформальные сигналы гораздо более действенны, так как исходят от живого человека. Это личный пример. Они, как правило, не определяют, что нужно делать. Они говорят, как следует это делать, и делают это наиболее убедительным способом. И вы, как руководитель, – главный источник таких неформальных сигналов. Ваши подчиненные смотрят, как в определенной ситуации поступили вы, и тиражируют это поведение в своей работе.

Несколько примеров.

  • Вам принесли расчет на утверждение. Вы сели и «въедливо» его проанализировали или же глянули мельком и, не отвлекаясь от других дел, мотнули головой.
  • Дело, которое поручили вашему отделу, «горит». Сроки поджимают. Вы упираетесь и, жертвуя своим личным временем, доводите задачу до конца в срок. Или же вяло констатируете, что сроки придется сдвинуть.
  • Вы даете обещание кому-то из своих сотрудников, но потом ситуация меняется и вы не можете его сдержать. Вы вместе с сотрудником продумываете, как выйти из ситуации, или же предпочитаете сделать вид, что забыли об обещании.
  • Сотрудник в вашем отделе работает неэффективно, и это очевидно всем внутри отдела. Ваши попытки «раскачать» его не увенчались успехом. Он что-то вроде «три с минусом». То есть, не так чтобы совсем ничего не делает, но и не так, чтобы на уровне остальных. Вы принимаете волевое решение и расстаетесь с ним. Или же вы предпочитаете не доставлять себе ненужных хлопот с увольнением – как-то работает, и ладно.

Как вы думаете, какие последствия будет иметь ваш выбор? Я уверен, что одним из самых сильных последствий будет эффект тиражирования. Этот выбор ваши сотрудники распространят на свои действия. «Начальник плюнул на сроки, значит, и я могу также поступить», – решит каждый у себя в голове. «Руководитель забыл про свое обещание, значит, и мои слова необязательны к исполнению». «Раз Иванов у нас работает «ни шатко, ни валко» и держится, зачем мне напрягаться и выкладываться?». Работает тот же принцип, что и с бизнес-классом в самолете. Сложно просить об отсрочке у руководителя, если ты видел, как он работал ночами, чтобы уложиться в срок.

Какие отсюда выводы:

  • Во-первых, вы источник неформальных сигналов.
  • Во-вторых, если ваши неформальные сигналы противоречат формальным, то предпочтение, скорее всего, будет отдано первым.
  • В-третьих, неформальные сигналы – один из ваших главных инструментов по работе с коллективом. Есть поговорка: «рыба гниет с головы». Ваши «неправильные» сигналы (личный пример) будут многократно растиражированы вашими подчиненными.

Но и улучшается рыба тоже с головы. Если вы будете подавать нужные сигналы, то ваша команда будет действовать нужным вам образом. А те, кто не смогут действовать так, довольно скоро окажутся вытесненными из этой команды.

И еще один момент. Каждый новый менеджер, которого вы берете в свою команду, становится между вами и вашими подчиненными. И тоже начинает (хотите вы этого, или нет) подавать неформальные сигналы. Убедиться, что это верные сигналы, – одна из ваших важнейших задач как руководителя. Если вы видите, что подчиненный вам руководитель подает «не тот» пример, необходимо срочно принимать меры. Или исправлять ситуацию с текущим руководителем, или же расставаться с ним.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 20 июля 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источники фото: freeimages.com, pixabay.com

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Томск

Если смотреть ''в лоб'', то Артём излагает совершенно очевидные вещи... Но гораздо интереснее разобраться, почему зачастую происходит иначе. Например:
* генеральный считает каждую копейку, сметы принимает с пятого раза, а руководители подразделений зачастую просто ''осваивают'' деньги...
* директор департамента придирчиво вглядывается в каждую запятую текста, в каждую линию дизайна, приводит в пример западные образцы, а редакторы и дизайнеры ваяют такие шедевры, что вешаться хочется...
* состав дирекции постоянно учится, выделяет отдельный бюджет на обучение всех остальных, а за полгода из этого бюджета руководители отделов не берут ни копейки...

Одним примером сыт не будешь, и только на нём управление не построишь, есть гораздо более тонкие нюансы. Хотя верность приведённых в статье примеров подтверждаю. (Ситуации, когда сотрудники ''припоминают'' какое-то невыполненное сверху обещание - случаются даже несколько лет спустя, это факт).

Исполнительный директор, Челябинск

Полностью согласен с Артёмом.
Мне пришлось расстаться со многими руководителями, которые ''подавали неправильные сигналы''.
Помочь подавать правильные сигналы может документ, составленный собственником для конкретного бизнеса. Я назвал его для себя корпоративная культура компании Х.
По сути в нём прописываются несколько китов на которых строится бизнес.
Киты для разных компаний разные.
На мой взгляд собственик или совет директоров, нанимаемый группой собственников, обязан дать CEO
законодательную базу
1. Стратегия развития бизнеса
2. Стратегия в найме и развитии кадров.
3. Стратегия в управлении рисками.
Задача СЕО - рализовать эти стратегии в компании, в т.ч. и личным примером. В нашем случае речь идёт о п.2, вместе с тем ''кадры решают всё''... Кого лучше брать - более порядочных ? более профессиональных?
добившихся результатов? более обучаемых?
Как обучать и натаскивать? Как и за что увольнять ? Как и за что штрафовать? Как и за что благодарить?
Вопросов быть не должно, всё должно быть законодательно оформлено.

Преподаватель, Москва
Леонид Юнышев пишет: Мне пришлось расстаться со многими руководителями, которые ''подавали неправильные сигналы''.
Леонид, Вы расставались с ними, будучи собственником бизнеса или подчиненным этих руководителей?
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Согласен с Артёмом!

Рабочий коллектив копирует модель поведения его управляющего. Неоднократно это подмечал, в том числе и на себе.

Генеральный директор, Уфа

Очень интересная статья, почти со всем согласен. Но мне кажется, что принципы ''как делать'' все же можно оформить письменно. Я попробовал, посмотрите, что получилось

Принцип 1. Достижение поставленной цели не смотря ни на какие обстоятельства
- Сотрудник в полной мере влияет на процесс достижения поставленных целей путем свободного принятия правильных решений и обеспечения себя всеми необходимыми ресурсами. Сотрудник несет полную ответственность за достижение поставленных и принятых к исполнению целей

Принцип 2.Надежность и ответственность
- Сотрудник обязательно выполняет все договоренности и все взятые на себя обязательства

Принцип 3. Равенство и справедливость
- Все сотрудники, клиенты и партнеры равны в отношениях с друг другом. Все ресурсы распределяются по справедливости

Принцип 4. Контактность и отзывчивость
- Сотрудники обеспечивают хорошие контакты друг с другом, с заказчиками и партнерами. Сотрудники проявляют внимание и отзывчивость к просьбам и вопросам клиентов, коллег, партнеров

Принцип 5. Открытость
Сотрудники компании открыто обсуждают возникающие инициативы и проблемы с клиентами, коллегами, партнерами

... ну и так далее - всего 7 приницпов :-)

Исполнительный директор, Калининград
Михальченко Анна пишет: Но гораздо интереснее разобраться, почему зачастую происходит иначе. Например: * генеральный считает каждую копейку, сметы принимает с пятого раза, а руководители подразделений зачастую просто ''осваивают'' деньги... * директор департамента придирчиво вглядывается в каждую запятую текста, в каждую линию дизайна, приводит в пример западные образцы, а редакторы и дизайнеры ваяют такие шедевры, что вешаться хочется... * состав дирекции постоянно учится, выделяет отдельный бюджет на обучение всех остальных, а за полгода из этого бюджета руководители отделов не берут ни копейки...
Интересный вопрос вы ставите, Анна. Я бы предложил две причины возникновения таких ситуаций: 1. Руководитель не достаточно внимательно подходит к подбору своего персонала (а иногда ему этот персонал просто навязывают по ''родственным причинам'') я более подробно писал об этом здесь 2. Руководитель уделяет недостаточно внимания обучению и воспитанию своих сотрудников. Руководители все время заняты. Все время срочные дела. А обучение и развитие людей - тема, которую всегда можно отложить на завтра. Она ''не горит''. И в итоге этот процесс вытесняется.
Генеральный директор, Беларусь

Отличная статья!
Особенно трудно работать, когда совершенствуешься и меняешь свои сигналы, а подчиненные все еще работают по устаревшим сигналам.

Генеральный директор, Беларусь
2Рустэм Валеев Что-то подобное принципам прописано у нас. На первом же собеседовании кандидатам дается к прочтению. Обязанность сотрудников - соответствовать. Однако на совсем понятен указанный Вами принцип 3 в части распределения ресурсов.
Принцип 3. Равенство и справедливость - Все сотрудники, клиенты и партнеры равны в отношениях с друг другом. Все ресурсы распределяются по справедливости
По справедливости - это как?
Руководитель проекта, Кемерово

Интересный опыт и наблюдения анализируются в статье. Однако в моей практике было по другому.
Собственник нанимает директором по управлению персоналом сети и открытию магазинов.
Задачи согласовывались в начале работы и вперед)), а собственник уже на свое усмотрение раз в месяц или в неделю смотрел ход работы и передаваемые отчеты. Например, открытие магазина, подбор сотрудников, обучение и тп. У меня есть оговоренные задачи и сроки, считает собственник нужным просмотреть, высказаться или его настроение будет меняться, это не отразиться на моей работе так как оформляю стандартами работы для продавцов и графиками с указанием дат для себя с подписью собственника.
Если в компании разработать стандарты, то многие вопросы решаются гораздо эффективней.
Вопросы же отношения собственника к наемным директорам или управляющим, чаще видны при заключении трудового договора и обсуждении функционала.
Да, наиболее острые вопросы: обучение за свой счет, для повышения эффективности работы компании,
(понятие отпуска) согласование отпуска,
вопросы согласования расходов.

Директор по логистике, Москва

Это статья умного, честного и прямого человека.
Это прекрасная концепция самооценки руководителя.
Респект!
:idea:

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.