Корпоративная культура: взгляд через призму доминантов

Идея написать данную статью родилась после прочтения главы из книги Данилы Демина «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений». Я хочу предложить читателю альтернативный подход к классификации корпоративных культур, также в данной статье я затрону тему лидера и его влияния на корпоративную культуру.

В основе предлагаемого метода классификации корпоративных культур лежат доминанты. Концепция близка тому, что используется Ицхаком Адизесом, в концепции доминант в модели Неда Германа, в методологии HDI (Human development index, Индекс развития человеческого потенциала – Executive).

Корпоративная культура – это «душа» коллектива. Она объединят коллектив в единый организм, определяется идеями, правилами, ценностями, влияющими на мысли и действия сотрудников. Существует четыре доминанты, вокруг которых формируется корпоративная культура. Каждая культура содержит все четыре доминанты, но в зависимости от их «cилы» меняется тип корпоративной культуры.

Классификация

Давайте рассмотрим эти доминанты и для примера возьмем коллективы с сильным влиянием одного из доминантов.

(P)erformance

Основная идея – достижение краткосрочного результата.

Коллектив четко видит цель, предпринимаются конкретные шаги для ее достижения. Господство прагматичной логики, результат важнее средств. Примером может служить проектная команда перед дедлайном.

Основные ценности – нацеленность на результат, прагматизм, проактивность, здоровое честолюбие.

Основные инструменты мотивации – бонусы по результатам работы.

(C)reativity – креативность

Основная идея – создание нового, достижение долгосрочного результата.

Примером коллектива с высоким уровнем данного доминанта является креативная команда, занимающаяся разработкой нового продукта, другой пример – это start up.

Основные ценности – свобода творчества и главенство интуиции над логикой, самореализация, перспектива.

Основные инструменты мотивации – долгосрочные, связанные с успешностью бизнеса, например, share options.

(O)rganization – организованность

Основная идея – наведение порядка, создание формализованного процесса регулируемого набором четких инструкций.

Примером коллектива, в котором преобладает данный доминант, является армия. В данном коллективе инициатива отдельного человека сведена к минимуму, взамен участник данного коллектива получает защищенность и предсказуемость будущего.

Основные ценности – набор правил, возведенный в ранг абсолюта, гарантированность будущего, защищенность, стабильность.

Основные инструменты мотивации – стабильная заработная оплата.

(S)ociality – социабельность

Основная идея – создание среды/процесса, в центре которого находится человек с его чувствами, желаниями.

Пример коллектива – семья, чувства превалируют над логикой, важен не результат, а то, как члены коллектива относятся друг к другу.

Основные ценности – доверие, человечность, открытость.

Основные инструменты мотивации – нематериальные: совместные выезды на природу, теплая похвала, пусть даже не подкрепленная финансово. Для данных коллективов особенно справедливо выражение: «Главное не наличие мотивации, а отсутствие демотивации».

Использование данной классификации

На мой взгляд, главным плюсом данного подхода является то, что у нас нет жесткого набора типов корпоративных культур. Наша задача сводится не к выбору типа, наиболее близкого к нашему, а определению того, на каком уровне находится каждый из доминантов в рассматриваемой корпоративной культуре. Мы получаем оценку составных частей культуры, с которыми мы дальше можем начинать работать.

Я предлагаю оценивать влияние каждого доминанта по шкале от 1 до 5.

Для примера можно привести оценку корпоративной культуры отдела маркетинга

Performance - 4

Creativity - 5

Organization - 2

Sociality - 2

Теперь мы имеем возможность принимать меры, которые будут влиять выборочно на какой либо доминант.

Построение адекватной корпоративной культуры

Прежде всего, необходимо ответить на два вопроса.

Первый – насколько желаемое соотносится с действительностью. Если мы рассматриваем корпоративную культуру организации, занимающейся проектным бизнесом, то в данной организации просто необходим высокий уровень доминанта (P)erformance; если мы рассматриваем бухгалтерию, то необходим высокий уровень (O)rganization. Итак, первый вопрос: какие доминанты в нашей корпоративной культуре должны иметь наибольший вес?

Второй вопрос – необходимо понять, имеется ли в нашей корпоративной культуре набор из всех четырех доминантов. Отсутствие в наборе любого из доминантов ведет к «ущербности» корпоративной культуры. Если мы возьмем в качестве примера креативное агентство, безусловно, в данной корпоративной культуре высок уровень (C)reativity, но полное отсутствие (O)rganization ведет к потере эффективности, так как в такой организации будет отсутствовать элементарная дисциплина следования предписанным бизнес-процессам.

Совместимость доминантов

К сожалению, не все доминанты совместимы друг с другом, и, как следствие, такие доминанты не могут иметь одинаковый уровень в корпоративной культуре.

Если положить все доминанты на плоскость, получается следующая картина.

inozemtsev-pic1.gif 

Конфликтные доминаты располагаются наискосок друг к другу, Performance конфликтует с Sociality, Organization конфликтует с Creativity. Доказательство этого конфликта легко увидеть в реальной жизни: жесткие процедуры ограничивают свободу творчества, а от главенства результата страдают личные отношения.

Корпоративная культура и стили управления

Допустим нам нужно сформировать команду для разработки нового продукта. Давайте немного пофантазируем и попробуем сделать это двумя разными путями.

Путь первый – сверху вниз

Первое что мы делаем – находим лидера команды. Наш лидер – это харизматичный человек, обладающий высокой креативностью и проповедующий тоталитарный стиль управления (Ли Якокка – идеальный пример). Наш управленец набирает персонал и начинает работать. В результате мы получаем коллектив, работающий на одного «чемпиона». Какую корпоративную культуру мы получим? С большой долей вероятности это будет культура с доминированием (C)reativity.

Путь второй – снизу вверх

Мы находим демократичного управленца и просим его набрать сотрудников и запустить работу команды. Наш управленец от природы не обладает высокими креативными способностями, но он разбирается в людях и поэтому набирает команду, в которую входят люди, способные создавать новое. Свою главную роль управленец видит в подборе правильных людей и делегировании им максимума задач. И, так же как и в первом варианте, в этом коллективе будет доминировать (C)reativity.

В чем же разница?

Разница заключается в том, что в первом случае члены команды не умеют работать вместе, у них нет совместного опыта решения конфликтов и преодоления проблем, они не знают, чего ожидать от соседа, все вопросы решаются через лидера, который выступает в качестве связующего звена. Кроме этого, в такой команде могут быть сотрудники, которые не разделяют «навязываемых» лидером ценностей, но кто смирился с этим под прессом лидера. В этом случае уход лидера может привести к изменениям в корпоративной культуре, наша корпоративная культура не устойчива.

Во втором случае лидер не играет такой значимой роли, корпоративная культура складывается как результат совместного опыта работы, и уход лидера не повлияет на сложившуюся корпоративную культуру.

В своих работах Адизес вводит понятие интеграции. На мой взгляд, именно интеграция определяет «устойчивость» корпоративной культуры и именно интеграция страдает от тоталитарного стиля руководства. Таким образом, мы получаем как бы пятый элемент J или доминант, который объединяет все предыдущие – (I)ntegration.

inozemtsev-pic2.gif

(I)ntegration – интегрированность

Основная идея – способность совместной работы, определяемая не инструкциями сверху или прописанными заранее процессами/правилами, а наличием опыта предыдущей совместной работы.

Пример коллектива – джазовый ансамбль: есть тема, но нет четких инструкций, результат определяется сыгранностью коллектива.

Основные ценности – лояльность к коллективу.

Мне будет интересно получить комментарии на данную статью. Насколько предложенная классификация и взаимосвязь между интеграцией и стилем управления находили/не находили подтверждение в реальном опыте участников Сообщества.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Преподаватель, Москва

Цитата: ''Если положить все доминанты на плоскость...''
А почему не на шар? А почему именно в этом порядке? Чтобы искусственно создать противопоставление?
По-моему, материал просто ''не побрит'' бритвой Оккама.
Ничего личного, просто по этой теме уже достаточно писано.

Руководитель проекта, Украина

Сергей, Спасибо! Хорошая статья!

Доминанта простая, доступная. И что, на мой взгляд, самое важное - измеримая.

Менеджер по обучению персонала, Беларусь

Согласна с Григорием, что данная классификация удобна тем, что измерима. Это важный плюс. А еще она отлично объясняет, почему в компании, где превалируют дружеские, семейные отношения и человеколюбие серьезные проблемы с организацией и достижением результата. Причем в бизнесе используется проектное управление, которое, как известно, требует ориентации на результат.

Директор по маркетингу, Бельгия

Очень интересная работа, мне понравилось, Сергей!
На мой взгляд есть одно тонкое место в ней - описанный пример. Оба варианты очень схожи. Только, получается в первом случае с лидером, а во втором без лидера? Мне не представляется это возможным. Если вся компания состоит только из одного отдела по производству продукта - возможно, но тогда лидером становится сам менеджер.

Логика всей работы понятна, и проста, что делает её реально применимой в практике. Вместо указанного примера предлагаю проанализировать какойнить реальный пример.

Ну, и раз уж заговорили об измеримости, то предлагаю дополнить работу конкретными вопросами, которые помогут сформировать шкалу оценок по каждой доминанте.

Святослав.

HR-директор, Самара

Господа, спасибо всем за комментарии.

Хочу сказать, что данная статья не претендует на “уникальность”.
Это компиляция идей доминантов, ролей Адизеса, влияния Джима Колинза + личный опыт.

Продолжением данной статьи должны стать примеры использования данного подхода в реальных ситуациях.

Святослав, надеюсь, это будет ответом на ваш комментарий.

Сергей.

Руководитель проекта, Украина
Ваше описание очень сильно совпадает с теорией корпоративных культур Камерона и Куинна, которые в 1999 г. выпустили книгу Диагностика организационной культуры - http://www.bookshunt.ru/b21849_diagnostika_i_izmenenie_organizacionnoj_kulturi. А то, что она совпадает с Адизесом, указывают многие консультанты уже давно. Я об этом писала еще в прошлом году в статье о HR и типах организационной культуры - http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1185
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.

Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?