Система мотивации на основе показателей. Часть вторая

Краткое предисловие

В предыдущей статье [1] мы начали изучать феномен «корпоративного паразитизма» и методы борьбы с ним. Мы условно подразделили сотрудников, потребляющих ресурсы компании, но не приносящих ей ощутимой пользы, на «паразитов «активных» и «паразитов «пассивных» и выработали алгоритм работы с ними: «активных» – подвергаем «ампутации» (т.е. увольняем), пассивных – «лечим» путем внедрения в компании системы мотивации персонала на базе BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей).

В данной статье мы познакомимся с другим препаратом той же группы лекарственных средств для бизнеса – системой мотивации персонала на основе KPI (Key performance indicators – ключевые показатели результативности) бизнес-процессов.

Исходные данные

Как и в предыдущей статье, для иллюстрации системы мотивации на основе KPI рассмотрим адаптированную под наши задачи учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса «Проектирование системы управления компании в Business Studio» учебными центрами Business Studio, а в качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации применим систему бизнес-моделирования Business Studio 3. Данная программа как нельзя лучше подходит для осуществления комплексного моделирования системы управления компании: определение целей и показателей, описание бизнес-процессов, проектирование организационной структуры.

Очевидно, не имеет смысла повторно рассматривать в этой статье теоретические аспекты «корпоративного паразитизма», структуру показателей компании и ее место в системе управления – все это достаточно подробно описано в [1]. Однако необходимо будет продублировать типовую структуру проекта по разработке системы мотивации на основе показателей (Рисунок 1) для использования в качестве исходных данных, а также воспользоваться уже построенными в рамках [1] ССП на уровне компании (Рисунок 2) и организационной структурой «Энергомонтаж» (Рисунок 3).

rispin1.jpg

Рисунок 1. Типовая структура проекта по разработке и внедрению системы мотивации на основе показателей

rispin2.jpg

Рисунок 2. Стратегическая карта компании «Энергомонтаж» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

rispin3.jpg

Рисунок 3. Организационная структура компании «Энергомонтаж» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Итак, мы имеем стратегию компании, выраженную в виде сбалансированной системы показателей, и организационную структуру, с которых очень часто начинаются проекты по оптимизации деятельности компании.

Внедряем процессный подход

Исходя из примера каскадирования ССП, приведенного в [1], за стратегические цели «Увеличение объема продаж», «Сохранение клиентской базы» и «Привлечение клиентов» отвечает заместитель директора по коммерции (см. Рисунок 3). Если руководствоваться методикой «Проектирование системы управления» [2], становится очевидным, что достижение этих целей зависит от эффективности нашей работы с объектом управления «Потребитель», то есть от того, «Что?», «Когда?» и «Как?» мы должны сделать, чтобы перевести объект управления «Потребитель» из состояния «потенциальный» в состояние «удовлетворенный». Именно так, на основе выбранного объекта управления и стратегических целей компании, происходит выделение бизнес-процесса «Продвижение и продажи».

Аналогичным образом выделяются остальные бизнес-процессы верхнего уровня компании (Рисунок 4).

rispin04.jpg

 

 

Рисунок 4. Бизнес-процессы верхнего уровня компании «Энергомонтаж» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

При использовании программного продукта Business Studio перечень и описание объектов управления, на основе которых происходит выделение бизнес-процессов верхнего уровня, желательно сохранять в той же базе данных, где проектируется модель управления предприятия. Для этого в разделе «Управление/Прочее» создаем папку «Объекты управления» и в ней размещаем список объектов управления (Рисунок 5).

rispin5.jpg

 

Рисунок 5. Хранилище объектов управления модели

Для каждого объекта управления (сокращенно ОУ) в его свойствах можно определить его начальное и конечное состояния, а также установить связь этого ОУ с соответствующими элементами системы управления, участвующими в его переводе из начального состояния в конечное.

Ниже приведено описание свойств объекта управления «Потребитель» (Рисунок 6).

rispin6.jpg

 

Рисунок 6. Свойства объекта управления «Потребитель» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Этот объект управления связан со следующими элементами системы:

  • внешним субъектом «Клиент», который, собственно, и является потребителем;
  • процессом «Продвижение и продажи», в рамках которого данный объект управления переходит в нужное нам состояние;
  • субъектами «Отдел маркетинга» и «Отдел продаж», чья деятельность направлена на исполнение процесса «Продвижение и продажи»;
  • документом «Договор возмездного оказания услуг», который является юридической основой взаимоотношений между предприятием и потребителем.

Такая привязка элементов системы к объекту управления в Business Studio позволяет пользователю мгновенно находить все связанные с данным объектом управления элементы системы, используя инструмент «Фильтр» (Рисунок 7).

rispin7.jpg

 

 

Рисунок 7. Фильтр по объекту управления «Потребитель»

После того как процессы верхнего уровня определены, необходимо определить их связи с Субъектами и показателями, основными из которых являются:

  • Владелец – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. В нашем примере: заместитель директора по коммерции.
  • Исполнитель процесса – подразделение или должность сотрудника, ответственного за исполнение работы. В нашем примере: отдел продаж и отдел маркетинга.
  • Показатели процесса – показатели, характеризующие результативность, эффективность хода реализации процесса и удовлетворенность потребителя процесса его результатами. В нашем примере: «Объем продаж», «Количество клиентов, обратившихся повторно», «Количество привлеченных клиентов» (Рисунок 8).

rispin8.jpg

 

Рисунок 8. Показатели бизнес-процесса «Продвижение и продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Далее заместитель директора по коммерции может, руководствуясь методикой проектирования системы управления[2], декомпозировать свой бизнес-процесс и получить диаграмму процессов следующего уровня управления (Рисунок 9).

rispin9.jpg

 

Рисунок 9. Декомпозиция бизнес-процесса «Продвижение и продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Затем он может распределить ответственность между исполнителями своего бизнес-процесса следующим образом:

1. За реализацию процесса «Формирование клиентской базы» отвечает начальник отдела маркетинга. Основной результат процесса: потенциальные клиенты (контактная информация по таким клиентам, занесенная в единую базу данных CRM-системы компании). Процесс регламентирует технологии сбора контактной информации по потенциальным клиентам.
2. За реализацию процесса «Активные продажи» отвечает начальник отдела продаж. Основной результат процесса: клиент (оформленный договор с клиентом). Процесс регламентирует технологию работы по переводу потенциальных клиентов в разряд привлеченных клиентов компании (подписавших с компанией первый контракт).
3. За реализацию процесса «Сохранение клиентской базы» отвечает начальник отдела маркетинга. Основной результат процесса: постоянные клиенты (клиенты, оформившие повторную покупку). В рамках процесса определяются технологии стимулирования повторных сделок с имеющимися клиентами предприятия.

В рамках статьи мы продолжим работу с процессом «Активные продажи». На данном этапе декомпозиции уже можно определить следующие параметры процесса «Активные продажи»:

  • Владелец процесса: начальник отдела продаж
  • Показатели процесса: «Объем продаж», «Количество сделок».

В одном популярном скетч-шоу персонаж – руководитель зоо-магазина, – сетуя на низкую реализацию декоративных черепах, поставил подчиненному задачу: «Делай, что хочешь, но к вечеру все Тортиллы должны быть проданы». Наш заместитель директора по коммерции относится к другому типу руководителей и справедливо полагает, что не всегда для достижения запланированного результата достаточно просто определить цель. Залог успеха достижения цели кроется именно в технологии ее достижения. Руководствуясь подобными соображениями, собственными знаниями и опытом, совместно с начальником отдела продаж заместитель директора по коммерции может декомпозировать бизнес-процесс «Активные продажи» следующим образом (Рисунок 10):

  • Холодные звонки. Основной результат: назначенные встречи с ЛПР (лицом, принимающим решения) потенциального клиента. Исполнитель: менеджер по продажам. Показатель: количество холодных звонков (50 звонков в день), количество назначенных встреч с ЛПР (3 встречи в день).
  • Демонстрация возможностей компании (встреча с ЛПР). Основной результат: выявленные потребности потенциального клиента. Исполнитель: менеджер по продажам. Показатель: количество встреч (3 встречи в день).
  • Подготовка коммерческого предложения. Основной результат: принятое потенциальным клиентом коммерческое предложение. Исполнитель: менеджер по продажам. Показатель: время подготовки коммерческого предложения (не более 2 рабочих дней).
  • Заключение сделки. Основной результат: подписанный клиентом договор. Исполнитель: менеджер по продажам. Количество сделок (10 контрактов в месяц).

 

rispin10.jpg

Рисунок 10. Декомпозиция бизнес-процесса «Активные продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

После проведения и анализа декомпозиции процесса к показателям результативности процесса («Количество сделок» и «Объем продаж») добавляем показатели, характеризующие ход его выполнения («количество холодных звонков», «количество назначенных встреч с ЛПР», «количество встреч», «время подготовки коммерческого предложения») (Рисунок 11).

rispin11.jpg

 

Рисунок 11. Показатели бизнес-процесса «Активные продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

При определении показателей необходимо уделять самое пристальное внимание методикам сбора и расчета этих показателей. Лица, ответственные за ввод фактических значений показателей, должны четко понимать, где, когда и как (для рассчитываемых показателей) они получат необходимые им сведения. В противном случае мы рискуем получить «мертвые» показатели, которые в итоге могут «потопить» всю систему мотивации.

Например, для определения фактического значения показателя «Время подготовки коммерческого предложения» за отчетный период мы можем использовать возможности системы электронного документооборота (СЭД), которая в виде соответствующего отчета укажет с точностью до минуты время разработки данного документа. Если СЭД использовать у нас нет желания/возможности, можно применить «старый добрый» хронометраж (для оценки чистой трудоемкости задачи) либо механизм регистрации времени возникновения потребности и времени ее удовлетворения (вариант для нашего примера). И так по каждому показателю.

С помощью дальнейшей декомпозиции процесса до уровня рабочих мест уже начальник отдела продаж сможет довести до своих подчиненных технологию выполнения поставленных перед ними задач. В Business Studio для этого предназначены соответствующие нотации «Процедура» (Рисунок 13), «Процесс» и EPC (Рисунок 12).

rispin012.jpg

 

 

Рисунок 12. Диаграмма процесса «Холодные звонки» в нотации EPC (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

rispin13.jpg

 

 

Рисунок 13. Диаграмма процесса «Подготовка коммерческого предложения» в нотации «Процедура» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Включаем показатели в систему оплаты труда сотрудника

Итак, мы имеем процесс «Активные продажи», ориентированный на достижение стратегических целей, владельца этого процесса, показатели процесса и технологию его выполнения и хотим, чтобы с его помощью достигались запланированные результаты за счет четкого выполнения соответствующих технологий (стандартов предприятия). Тогда самое время заняться разработкой системы мотивации владельца процесса. В нашем случае, это руководитель отдела продаж. Переходим к связыванию его заработной платы с качеством выполнения его бизнес-процесса. Повторим некоторые понятия из [1] (результативность показателя), а также введем новые:

Результативность показателя (Рп) – это

  • либо отношение фактического значения показателя к его плановому значению (для показателей, значение которых мы стремимся увеличивать),
  • либо отношение планового значения показателя к его фактическому значению (для показателей, значение которых мы стремимся уменьшать).

Результативность процесса (Рпр) – это

  • либо произведение результативностей всех показателейпроцесса (показатели имеют равную для нас значимость)

forpin01.jpg

 

  • либо сумма результативностей всех показателей процесса с учетом значимости каждого показателя (показатели имеют разную для нас значимость)

forpin02.jpg

 Результативность общая (Робщ) – это

  • либо произведение результативностей всех процессов, владельцем или исполнителем которых является сотрудник (процессы имеют равную для нас значимость),

forpin03.jpg

 

  • либо сумма результативностей всех процессов, владельцем или исполнителем которых является сотрудник, с учетом значимости каждого процесса (процессы имеют разную для нас значимость)

forpin04.jpg

 

Базовая ставка – постоянная часть заработной платы сотрудника.

Опираясь на разработки из [1] и введенные понятия для расчета заработной платы сотрудника, будем использовать формулу:
Заработная плата = Базовая ставка + Робщ*Базовая ставка

Таким образом, система показателей сотрудника включает три уровня:

1. Общую результативность, которая упрощает расчет выплат сотруднику, наглядно демонстрирует качество реализации им бизнес-процессов, владельцем (или участником) которых он является, и связь KPI сотрудника с его заработной платой.
2. Результативность процессов – ориентирует сотрудника на достижение целей путем строгого следования установленным в компании стандартам (технологиям). Сотрудник видит цель, показатели которой связаны или полностью совпадают с показателями соответствующих бизнес-процессов, которые, в свою очередь, по сути, являются стандартами деятельности компании. Таким образом, сотрудник понимает: чтобы достичь цели, необходимо всего лишь правильно выполнить определенный набор действий, представленный в виде схемы бизнес-процесса.
3. Результативность показателей – позволяет планировать деятельность по качественному выполнению бизнес-процессов, наполнять систему мотивации фактическими данными.

Внедряем систему мотивации

Итак, система мотивация разработана. Осталось только произвести ряд настроек в Business Studio, позволяющих оптимизировать внедрение и управление системой мотивации.

Для каждого бизнес-процесса заводится комплексный (см. формулу для расчета результативности процесса) рассчитываемый (рассчитывается автоматически по заданной формуле) показатель, который повторяет его название (Рисунок 14).

rispin14.jpg

 

 

Рисунок 14. Показатель результативности процесса «Активные продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Указанный на рисунке показатель характеризует качество выполнения бизнес-процесса и выводится на индикаторную панель владельца бизнес-процесса (Рисунок 15). Если сотрудник является владельцем нескольких процессов, на его индикаторную панель я рекомендую выводить только комплексные показатели его бизнес-процессов. Если сотрудник является владельцем одного процесса, тогда можно вывести на его индикаторную панель все показатели процесса. Также на индикаторную панель выводим рассчитываемый показатель «Размер заработной платы» (в нашем примере «Заработная плата начальника отдела продаж»).

Индикаторная панель для начальника отдела продаж из нашего примера приведена ниже (Рисунок 15):

rispin15.jpg

 

Рисунок 15. Индикаторная панель начальника отдела продаж «Энергомонтаж» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Таким образом, начальник отдела продаж имеет возможность контролировать не только результативность своего бизнес-процесса, но и качество его выполнения.

Как и в случае с показателями ССП [1], Business Studio позволяет сформировать отчет по показателям деятельности сотрудника, связанными с KPI процессов (Таблица 1).

Таблица 1. Отчет по показателям сотрудника

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Показатель

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Является показателем достижения цели

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Единица измерения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Целевое значение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Целевая дата

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Текущие значения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Период

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Плановое значение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Фактическое значение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Объем продаж

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Увеличение объема продаж

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1250

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01.01.2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Декабрь 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1250

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1250

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Количество встреч

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Привлечение клиентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

шт./день

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01.01.2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Декабрь 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Количество сделок

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Привлечение клиентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

шт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01.01.2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Декабрь 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Количество холодных звонков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

шт./день

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01.01.2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Декабрь 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Время подготовки коммерческого предложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ч.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01.01.2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Декабрь 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Количество назначенных встреч

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

шт./день

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01.01.2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Декабрь 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заработная плата начальника отдела продаж

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Декабрь 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

44227

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

44227

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Активные продажи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01.01.2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Декабрь 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

88,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

88,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В представленных статьях по системе мотивации на основе KPI мы рассмотрели два решения одной задачи, разработав эффективную мотивацию сотрудников на основе показателей их деятельности. В первой статье мы каскадировали ССП компании до уровня ССП отдельного рабочего места, во второй путем декомпозиции соответствующих бизнес-процессов получили показатели деятельности сотрудника. На практике системы мотивации строятся за счет комбинации этих двух методов. Потому менеджеры компаний, имеющие в своем арсенале такой мощный инструмент как Business Studio, творчески подходя к рекомендациям, приведенным в данных статьях, смогут значительно повысить свою результативность за счет внедрения эффективной системы мотивации.

Список материалов, использованных при написании статьи:

1. Система мотивации на основе показателей. Часть первая.
2. ГК «Современные технологии управления». Проектирование системы управления. Методика.

Партнесркий материал

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Санкт-Петербург

Довольно таки занятная статья.
Сразу видно, что писал консультант, который понятия не имеет о том, как работает реальная компания. :|
Идея затронутая в статья довольно интересная (тут автор молодец прочитал много умных книг - скорее всего не российской практики), но реализация этой идеи на 0.
Рассмотрим статью - первая ее часть - теория - расписана хорошо, более подробно рассмотрим практическую часть.
1. Декомпозия бизнес-процесс ''Активные продажи'' (такая градация плохо приживается в российских компаниях, потому что встает первый вопрос кто же тот самый Владелец - консультант говорит - начальник отдела продаж и объясняет ему что значит быть владельцем процесса, после чего начальник ему и отвечает постой родной но я не располагаю всеми ресурсами по его выполнению и тем более я не могу сам взять и остановить работу процесса, за это меня просто уволят - после чего начинается сотрясание воздуха и консультанты всеми правдами и неправдами пытаются навязать эту идею, после чего она загибается - вот такие реалии российского бизнеса, но это все лирика ;) ) - использовать нотацию IDEF0 - это совсем некорректно, так как данная нотацию не предполагает отражение временной последовательности действий, а по тексту именно о не и говорится.
2. Далее к сути - к показателям.
При назначении 50 звонков и назначенные 3 встречи - эти показатели не имеют прямой зависимости. Можно сделать 10 звонков и будет 3 встречи, а можно их сделать 100 и вообще встреч не будет. Если менеджер сделал 50 звонком (то есть выполнил первый показатель), но организовал 1 встречу (не выполнил второй) - то что в итоге. Зачем вообще вводить их 2 (отражающих одно и тоже), если правильнее ввести только 1.
Далее идет блок демонстрация -то есть те самые 3 встречи, которые были на первом этапе - тем самым если он не выполнил первый этап, то менеджер автоматически просел и на этом показателе.
Следующий этап - подготовка коммерческого предложения. Заявленный результат - принятое потенциальным клиентом коммерческое предложение. И чем мы меряем его – временем подготовки, которое даже не учитывается в общей работе (не забывай сотрудник работает 8 часов, а не 24). Эти две вещи никак не связаны ).
И в конце заключение сделки – аж 10 штук – при исходных данных это завышенный показатель.
В противном случае мы рискуем получить «мертвые» показатели, которые в итоге могут «потопить» всю систему мотивации –хорошая фраза – ты их уже такие сделал в самом начале.
Далее совсем интересный финт ушами- мы уменьшаем сотруднику его заработную плату - выделяя своеобразную базовую часть, а на остальную часть вводим непральные и некорректные показателя – в итоге сотрудник будет получать меньше. Это не мотивация по KPI, а демотивация. И такая система никак не улучшит работу сотрудников.
Смысл мотивации в денежном контексте – получать больше, а не меньше.
В итоге еще одно провальное внедрение и негативное восприятие российского топ-менеджмента.

Партнер, Москва

КРАСТОТУЛЬКИ!!!
Забрался на табурет, ПУСКАЮ СЛЮНИ и ХЛОПАЮ в ЛАДОШИ.
ШИКАРНАЯ замкнутая система под названием ''ПАВЛОВСКИЕ СОБАЧКИ''.
Только ПОКУПАТЕЛЬ о своей роли в этой системе НИЧЕГО НЕ ЗНАЕТ.
А если ПОКУПАТЕЛЬ ведет себя ''НЕ ТАК'', как прописано алгоритмами ДАННОГО ЧУДА, то ТОКОМ ЕГО, ТОКОМ.
Пусть знает, эдакое БЫДЛОТВОРЕНИЕ, как ему следует вести себя при Н.У. (нормальных условиях).
Будем ''ПРИВИВАТЬ ЛЮБОВЬ'' к KPI ВОЛЬТА-ЖЖЁМ и АМПЕРО-ЖЖЁМ.

Старший консультант, Санкт-Петербург
Чивилев Владимир пишет: Довольно таки занятная статья.
Спасибо :D
Чивилев Владимир пишет: Сразу видно, что писал консультант, который понятия не имеет о том, как работает реальная компания
Владимир, Ваша прозорливость впечатляет. Правда, допускаю, что не все читатели обладают столь выдающимися способностями. И многие из них с интересом изучили бы аргументы Вашего громкого заявления. В самом начале статьи говорится дословно :''для иллюстрации системы мотивации на основе KPI рассмотрим адаптированную под наши задачи учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса «Проектирование системы управления компании в Business Studio» учебными центрами Business Studio, а в качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации применим систему бизнес-моделирования Business Studio 3''. Это означает, что в статье не будут рассматриваться бизнес-процессы конкретной реально действующей компании, и тем более не будет проводиться оценка адекватности этих бизнес-процессов. Назначение статьи несколько иное: продемонстрировать один из подходов к разработке системы мотивации.
Чивилев Владимир пишет: 1. Декомпозия бизнес-процесс ''Активные продажи'' (такая градация плохо приживается в российских компаниях, потому что встает первый вопрос кто же тот самый Владелец - консультант говорит - начальник отдела продаж и объясняет ему что значит быть владельцем процесса, после чего начальник ему и отвечает постой родной но я не располагаю всеми ресурсами по его выполнению и тем более я не могу сам взять и остановить работу процесса, за это меня просто уволят - после чего начинается сотрясание воздуха и консультанты всеми правдами и неправдами пытаются навязать эту идею, после чего она загибается - вот такие реалии российского бизнеса, но это все лирика )
Владимир, либо мы с Вами обсуждаем разные статьи, либо... Диалога консультанта с начальником отдела продаж в статье нет и быть не может. Распределением ответственности занимается Заместитель директора по коммерции и это сверх важно. Но больше всего настораживает Ваш подход к определению владельца процесса: '' я не могу сам взять и остановить работу процесса...'' Это просто перл! Владимир, так держать :D !!! Ресурсами Начальник отдела продаж компании ''Энергомонтаж'' располагает, не верите, приходите к нам на курсы ;) А вот если работу процесса будет останавливать - Ваша правда: уволят! Впрочем, ровно также как уволят генерального за остановку деятельности предприятия.
Чивилев Владимир пишет: использовать нотацию IDEF0 - это совсем некорректно, так как данная нотацию не предполагает отражение временной последовательности действий, а по тексту именно о не и говорится.
Ну используйте другую нотацию, Владимир! :) Здесь важно, чтобы процесс был выделен и описан, а также чтобы для него были установлены KPI.
Чивилев Владимир пишет: Далее к сути - к показателям. При назначении 50 звонков и назначенные 3 встречи - эти показатели не имеют прямой зависимости.
Всё в этой жизни, Владимир, относительно :)
Чивилев Владимир пишет: Можно сделать 10 звонков и будет 3 встречи, а можно их сделать 100 и вообще встреч не будет. Если менеджер сделал 50 звонком (то есть выполнил первый показатель), но организовал 1 встречу (не выполнил второй) - то что в итоге. Зачем вообще вводить их 2 (отражающих одно и тоже), если правильнее ввести только 1.
Владимир, если, скажем, Вы занимаетесь реализацией товаров для взрослых, а звоните при этом в детские сады, можно и 500 звонков сделать, а встреч не будет... Такова жизнь. В рамках предприятия ''Энергомонтаж'' Заместитель директора по коммерции и начальник отдела продаж договорились, что связка 50 - 3 жизнеспособна и достижима. Статья ни в коем случае не устанавливает универсальную зависимость между этими показателями, она подчеркивает необходимость определения показателей, при этом установление целевых и плановых значений показателей должно происходить в режиме ''торговли вокруг плана'', то есть на основе договорных отношений руководителя и подчинённого. И именно под такую связку Начальнику отдела продаж и выделяют те самые ресурсы, которыми он располагает.
Чивилев Владимир пишет: Следующий этап - подготовка коммерческого предложения. Заявленный результат - принятое потенциальным клиентом коммерческое предложение. И чем мы меряем его – временем подготовки, которое даже не учитывается в общей работе (не забывай сотрудник работает 8 часов, а не 24). Эти две вещи никак не связаны ).
Владимир, какие вещи не связаны? И на чём базируется Ваше традиционно категоричное заявление о том, что время подготовки коммерческого предложения не учитывается в общей работе?
Чивилев Владимир пишет: И в конце заключение сделки – аж 10 штук – при исходных данных это завышенный показатель.
Владимир, мы имеет 50 холодных звонков в день, 3 личных встречи с клиентом также в день и 10 сделок в МЕСЯЦ. Вы искренне верите, что этот показатель завышен? :o
Чивилев Владимир пишет: В противном случае мы рискуем получить «мертвые» показатели, которые в итоге могут «потопить» всю систему мотивации –хорошая фраза – ты их уже такие сделал в самом начале.
Относительно ''мёртвых'' показателей, Владимир, внимательно перечитайте тот абзац, откуда Вы его взяли. Там всё доступно и однозначно написано 8)
Чивилев Владимир пишет: Далее совсем интересный финт ушами- мы уменьшаем сотруднику его заработную плату - выделяя своеобразную базовую часть, а на остальную часть вводим непральные и некорректные показателя – в итоге сотрудник будет получать меньше. Это не мотивация по KPI, а демотивация. И такая система никак не улучшит работу сотрудников.
Обоснование этого ''финта ушами'' описано в первой статье по системе мотивации. Там же, простите, Владимир, что выдвигаю альтернативу Вашему без всякого сомнения авторитетному мнению, несколько другой взгляд на смысл мотивации ;)
Чивилев Владимир пишет: В итоге еще одно провальное внедрение и негативное восприятие российского топ-менеджмента.
А сколько их у Вас было - провальных внедрений? :D
Аналитик, Екатеринбург
Антон Антипин пишет: ...для иллюстрации системы мотивации на основе KPI...
Ну, с KPI все понятно (слава Богу перестали КИПами называть). Было бы хорошо, чтобы авто продемонстрировал СИСТЕМУ именно МОТИВАЦИИ. За набором разных схем, относящихся к разным уровням бизнеса и модели бизнеса я этой системы так и не увидел, а над рис. 14 уже заявляется, что система мотивации уже построена. К автору - ткните пальчиком в то место, где она приобрела системные очертания и материализовалась!?? :oops:
Старший консультант, Санкт-Петербург

Владимир, добрый день.
Она приобрела системные очертания в тот момент, когда показатели были определены и привязаны к системе оплаты труда сотрудника. Место в статье, куда бы я ''ткнул пальчиком'', таблица 1.

Директор по развитию, Москва
Антон Антипин,
мы имеет 50 холодных звонков в день, 3 личных встречи с клиентом также в день и 10 сделок в МЕСЯЦ. Вы искренне верите, что этот показатель завышен?
Ну посчитайте сам: 50 звонков по 4 минуты = 200 минут, 3 часа 20 минут. Это не учитывая времени на подготовку звонка. 10 коммерческих предложений по 15 минут = 150 минут, 2 часа 30 минут 3 встречи в день по 3 часа (учитываю транспортные реалии города Москвы) = 9 (!!!) часов. ИТОГО - 14 часов 50 минут. Неужели не завышены??? :o Не забывайте, что менеджер по продажам занимается еще и такими рутинными процессами, как выписка счетов, отгрузочных документов, организацией доставки, погрузки-разгрузки и тп., что отнимает еще порядка 40% времени.
Аналитик, Екатеринбург
Антон Антипин пишет: ...когда показатели были определены и привязаны к системе оплаты труда сотрудника...
Про стимулирование я догадался. Систему мотивации не разглядел :cry: :( :( :(
Аналитик, Санкт-Петербург
Антон твое письмо - назовем его контраргументом - прочитал. Не хочу вдаваться в долгую, бессмысленную переписку - скажу одно, то что ты написал не жизнеспособно. Если кому вдруг будет интересно, раскрою почему это так. И то что ты так пишешь про ''Энергомонтаж'' и заместитель директора по коммерции и начальник отдела продаж - этого нет в реальности (используем учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса «Проектирование системы управления компании в Business Studio» учебными центрами Business Studio) и на это не оперируй. А если это только условная модель - причем очень плохая, то и вся концепция - ничего не стоит. И пара моментов вытекающих из УСЛОВНОЙ модели - В рамках предприятия ''Энергомонтаж'' Заместитель директора по коммерции и начальник отдела продаж договорились, что связка 50 - 3 жизнеспособна и достижима - тебе это как ''голос свыше'' сказал? :D Ресурсами Начальник отдела продаж компании ''Энергомонтаж'' располагает, не верите, приходите к нам на курсы - ты их сам ему дашь?? :D :D :D
Старший консультант, Санкт-Петербург
Дамир, добрый день.
Дамир Калымбаев пишет: 50 звонков по 4 минуты = 200 минут, 3 часа 20 минут. Это не учитывая времени на подготовку звонка.
У меня звонки проходят по заранее однажды подготовленному сценарию, т.е. какой-то подготвоки не требуется. Телебаза залита в CRM систему маркетологами. Средняя продолжительность звонка: 2,5 минуты. Эти данные я положил в основу показателя по холодным звонкам. Итого на все звонки 2 с половиной часа активной работы с двумя кофебрэйками.
Дамир Калымбаев пишет: 10 коммерческих предложений по 15 минут = 150 минут, 2 часа 30 минут
Такой ежедневный показатель не заявлялся. Есть показатель, регламентирующий время подготовки КП (2 рабочих дня). В месяц, да 10 - 15 КП.
Дамир Калымбаев пишет: 3 встречи в день по 3 часа (учитываю транспортные реалии города Москвы) = 9 (!!!) часов.
9 часов - много (правда, для Питера). 5 и ни центом больше :). Если у менеджера проблемы с маршрутизацией, начальник должен помочь такому сотруднику овладеть соответствующим навыком. Всё остальное время на рутину - оформление бумажек. Нужно стремиться построить работу продающего подразделения таким образом, чтобы рутина занимала не более 1 часа. Как-то так: нормальный плотный график :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.