Бизнес-модель банкинга как поле для экспериментов

Оказывается, идей для создания быстрорастущего банка достаточно. Главное, не делать то, что делают все. То есть перестать быть равнодушным к своим стейкхолдерам. И, наоборот, привлечь их внимание своей искренней заботой о них.

Чтобы привлечь внимание потенциальных клиентов, надо помнить о том, что они могут быть заботливыми родителями, социально-ответственными гражданами, любителями музыки или животных…

Элементы бизнес-модели

Традиционная модель

Банк – это серьезное заведение, а не магазин или клуб

Да

Банк – коммерческая, а не благотворительная организация

Да

Банкинг – малоприятное занятие для клиентов

Да

Сотрудники отделены от посетителей стойкой

Да

Банковские услуги не осязаемы

Да

Вечером банк не работает

Да

Дети – это не клиенты банка

Да

Заявленные ценности остаются на бумаге и не разделяются сотрудниками и клиентами

Да

Если они увидят в банке своих друзей, то успех этому банку гарантирован. Посмотрите, какие элементы традиционной бизнес-модели банкинга можно изменить так, как изменил их Umpqua Bank.

С момента основания в 1953 году и до прихода нового президента Рэя Дэвиса в 1994 года South Umpqua State Bank был небольшим провинциальным банком, обслуживающим «сонные уголки» штата Орегон на Западе США. Новый руководитель в корне поменял стратегию организации, постепенно нарастив в нем темп изменений. Банк переделывает название, становится Umpqua Bank, и в 1995 году открывается флагманский магазин с финансовыми услугами. При этом изменение дизайна помещения и отношений с клиентами во флагманском салоне принесло компании в несколько раз больше, чем ожидалось – вместо $13-15 млн клиенты принесли в филиал $30 млн. Успешная апробация новой стратегии позволила в 1996 году анонсировать новую банковскую революцию. С этого момента число новых магазинов каждый год увеличивалось. В 2003 году в банке решили изменить акценты в общении со своими посетителями. Так появились магазины нового поколения – они превратились в общественные центры. Через пару лет банк занял первое место в штате на рынке банковских депозитов для частных лиц с долей в 43%.

Начиная с 2004 года, резко возросла работа банка с местными общинами. Параллельно банк ведет региональную экспансию, обосновавшись в Калифорнии. Уже в 2006 году в Портленде появился магазин с новой концепцией «Neighborhood Stores». Он был сфокусирован на персональном, уютном банкинге для прогуливающихся обывателей. В 2007 году открывается инновационная лаборатория Innovation Lab. Это единственный в своем роде магазин, представляющий собой смесь самых современных технологий, применение которых идет через призму пользовательского опыта. Он стал платформой для постоянных экспериментов с новыми идеями. 2008 год стал урожайным на награды. Журнал Fortune в начале года в своем списке ста лучших компаний поместил Umpqua Bank на 13 место. За работу по созданию нравственной и социально ответственной профессиональной среды среди 41 коммерческих организаций Companies that Care нашла место и для Umpqua Bank. Для американского бизнес-сообщества, очень внимательного к социальному PR (или корпоративной социальной ответственности, CSR), сам факт такого признания является существенным вкладом в поддержание корпоративных брендов. Плюс в 2008 году рекламные кампании банка отмечены наградой «Bulldog Awards» за выдающиеся достижения в Media Relations & Publicity. Одновременно корпорация начинает активно развивать свою эко-деятельность.

Во второй половине 2008 года, в 2009 году, когда все переживали беспрецедентные изменения в индустрии финансовых услуг, Umpqua Bank оставалось прибыльным предприятием. Так, к концу 2008 года банк обслуживал более 7,5 тыс. ипотечных кредитов, и только два из них оказались не обеспеченными. А в 2009 году банк вновь взял курс на развитие и увеличил число рабочих мест на 8%. В целом, за последние 15 лет банк вырос из шести отделений в одном штате до 154 магазинов по всему тихоокеанскому побережью. Его активы увеличились с $140 млн в 1994 году до $9 млрд в 2009 году, а число сотрудников – с 40 до 1836 человек. Сегодня банк предоставляет широкий спектр банковских и финансовых услуг, включая ипотечное кредитование для юридических и физических лиц.

Постоянное повышение качества обслуживания и стремление произвести благоприятное впечатление на потребителей принесли свои плоды. Опросы показывают, что странное и неблагозвучное название Umpqua («Быстрые воды») воспринимается большинством клиентов как бренд, а не просто как банк, оказывающий те или иные финансовые услуги. Каждый месяц в банк приезжают две-три делегации из других финансовых учреждений Америки – перенимать опыт «передовика».

Рассмотрим, как Umpqua Bank выстраивал свои отношения с заинтересованными сторонами.

Конкуренты

Путь на Олимп начинается с понимания сильных и слабых сторон конкурентов. Обойдите ближайшие отделения банков в своем районе, что вы увидите? Пред вами предстанут близнецы-братья – холодные, спокойные и скучные, где стойки отделяют персонал от посетителей, которым предлагают один и тот же набор продуктов с трудноразличимыми тарифами. Отличают их только рекламные бюджеты и уровень оплаты топ-менеджеров. Как в таких условиях дифференцировать себя, особенно небольшому банку?

Клиентами South Umpqua State Bank были жители маленьких городков вроде Твин Пикс, где все друг друга знают и все вопросы решаются сообща, всем миром. Но даже на локальном рынке он заметно уступал более сильным конкурентам – Wells Fargo, крупнейшему финансовому учреждению на западе США, и региональному US Bank.

Рэй Дэвис перед своим назначением десять лет возглавлял US Banking Alliance и познакомился с работой более сотни мелких банков. Именно тогда он пришел к выводу, что они могут соперничать с более крупными и мощными конкурентами только на уровне маркетинга и бренда: «Я понимал, что не смогу дифференцировать свой банк от конкурентов, тратя больше средств на запуск большего количества продуктов. У крупных финансовых учреждений денег все равно больше. Поэтому я решил увеличить инвестиции в маркетинг».

Но для таких инструментов требовалась идея, и она была у Рэя Дэвиса, считавшего, что самая большая ошибка банкира – это тупо повторять мантру «мы работаем в банковском бизнесе». Идея заключалась в том, чтобы превратить банк в сеть финансовых магазинов, в которых можно заниматься настоящим шопингом. Такой нетрадиционный подход в восприятии банковской отрасли как сферы розничной торговли и стал фундаментом успеха старого банка с новым названием Umpqua Bank.

С изменением понимания сущности банкинга меняются и представления о том, чем должны заниматься в банке. Так, отделения Commerce Bank стали магазинами (banking stores), а ING Direct – кафе. В Umpqua Bank также решили, что они в первую очередь не банк, а магазин. Сотрудники так и говорят: «Мы не банкиры, а ретейлеры! У нас нет отделений (branch), у нас есть магазины (store)!» Но дело не закончилось банальным переименованием отделений в магазины. Поскольку Рей Дэвис изначально рассматривал свой банк как сеть финансовых магазинов, в которых можно заниматься настоящим «небанковским» шопингом, то магазины наполнили осязаемыми предметами, которые покупатели могли потрогать, посмотреть и купить. В центре зала на столе, как на прилавке магазина, разложены самые разные предметы – обычно это изделия местных умельцев, художников, диски музыкантов или даже продукты из нового продуктового магазина.

Среди такого разнообразия расположены и банковские продукты: упакованные в красивые яркие дизайнерские коробки описания тарифных планов, кредитных карт, ипотечных программ. Эти коробки выстроены пирамидками на столиках и в изобилии представлены на стендах, как и продукция местных умельцев.

Новым клиентам банка, открывшим счет, выдается набор. Он предназначен для хранения всех документов, связанных с новыми счетами: инвестиции, ипотека, деловых и личных счетов. А также брошюры с описание продуктов банка.

Потребители

Развитие коммуникаций и отношений между банком и его потребителями являет собой пример четкого следования стратегии компании. С одной стороны, неформальная атмосфера магазинов, а с другой – глубокая насыщенность информацией и продуктами. Через атмосферу магазинов клиенты получают мотив, чтобы прийти именно в этот банк. А дальше на них оказывает влияние ритейловый механизм. Любому ритейлеру известно, что две трети покупок – импульсные. И когда посетители оказываются в магазине Umpqua Bank, у них вполне может появиться желание что-нибудь купить, а заодно и оформить кредитную карту, открыть банковский счет или даже взять ипотеку.

Перед тем как все это реализовать, руководители Umpqua Bank ездили по самым лучшим розничным предприятиям (гостиницам, торговым сетям) и наблюдали за тем, как построено обслуживание клиентов там. Уже самый первый пилотный магазин, открытый в 1995 году в пригороде Портленда, ничем не напоминал типичный банковский офис. Стены были увешаны живописными полотнами и телевизионными экранами, на которых транслировали финансовые новости, а также передачи спортивного и музыкального каналов. Значительную часть просторного помещения занимало кафе, в котором можно было выпить чашечку ароматного кофе (под брендом Umpqua Blend), поесть мороженого или выйти в Интернет. Перед широкими экранами телевизоров расставили уютные диваны и кресла со столиками, на которых рекламные брошюры и проспекты банка соседствовали со свежими газетами и журналами. Это делало финансовый магазин похожим на фойе уютного отеля. Кроме того, к услугам посетителей были небольшие конференц-залы, в которых они могли обсудить сообща ту или иную проблему, а также комнаты для встреч, используемые для переговоров с сотрудниками банка о кредите или инвестировании средств.

Банку удалось создать для своих клиентов новый вид пространства, третье место между работой и домом, где можно просто провести время. «Мы собираемся в Umpqua с друзьями каждую среду, пьем кофе, а потом идем куда-нибудь», – рассказывает Дэниэл Мартинс из Портленда. В современных магазинах банка проводятся занятия по йоге для домохозяек, курсы по бизнесу для начинающих предпринимателей, семинары по вопросам создания коллекции из произведений искусства, сеансы «животной психотерапии» для их собак и кошек. Для этого в некоторых магазинах даже созданы специальные места, в которых можно на время оставить собаку, а в определенные дни и часы – воспользоваться бесплатной консультацией дипломированного ветеринара. В большинстве магазинов банка у любительниц вязания есть возможность расположиться в удобных креслах на часок-другой. Здесь играет музыка, посетители за столиками пьют бесплатное кофе (в пятницу подают и печенье), а в центре на столе, как на рыночной распродаже, разбросаны самые разные предметы – от футболок до чашек.

Вот обычный список мероприятий в Innovation Lab:

  • проведение турнира Wii;
  • бизнес-терапия – презентация Heidi McBride о том, как использовать искусство и дизайн для построения отношений с клиентами и роста признания бизнеса;
  • просмотр футбольного матча. К нему прилагаются специальные корзины из свежих продуктов от Harry's Fresh Foods;
  • чтение книг – пара профессоров читали роман Ральфа Эллисона «Человек, ты можешь любить».

В магазине есть Discover Wall – место, где с помощью интерактивных экранов посетители узнают о финансовых продуктах, о тех или иных услугах банка. Каждому экрану и цвету соответствует одна из четырех групп продуктов. Есть и прикольные манипуляторы в виде чашек. Цвет выбирается клиентом в зависимости от вида продукта.

Сотрудники учреждения, облаченные в униформу, не сидят на своих рабочих местах, а смешиваются с посетителями, отвечают на их вопросы, консультируют, рассказывают о различных услугах банка. Сведения о тех или иных продуктах не только представлены на экранах Discover Wall или в виде традиционных брошюр, но и упакованы в яркие цветные коробки, выстроенные пирамидками на столиках и в изобилии представленные на стендах, как и продукция местных умельцев. Следует принять во внимание, что для банковской отрасли дизайн имеет решающее значение в коммуникациях с потребителем. Он становится инструментом «опредмечивания» услуг банка, которые благодаря дизайнерам можно «потрогать»,«увидеть», «ощутить» и, в целом, воспринять. Именно такой подход позволил отделениям банка превратиться в настоящие магазины, наполненные осязаемыми предметами, которые покупатели могут пощупать, среди которых они могут заниматься шопингом.

Кроме того, банк сопровождает любые финансовые операции своих клиентов кучей маленьких приятностей, начиная от своего взноса до $120 на сберегательный или расчетный счет при его открытии, и заканчивая шоколадными монетами, которые подаются на серебряном блюде после любой выполненной транзакции. Приятности подстерегают даже не клиентов банка. Например, сотрудник банка может пойти в соседний магазин кофе и купить напиток для всех стоящих в очереди.

Один из основных принципов работы банка – право каждого менеджера самому определять, как лучше использовать территорию в общественных интересах. Любой посетитель может предложить идею вечернего мероприятия, и если они понравятся банку, то он бесплатно предоставит площадку для него. Например, просмотр фильмов (до 40 человек), занятия спортом, танцевальный вечер. В результате во многих местах Umpqua Bank стал аналогом наших домов культуры в послевоенные годы. Так решается задача привлечения к себе в офис клиентов. И чем больше времени жители в окрестностях банка проводят в их магазине, тем больше вероятность того, что в конце концов они приобретут один из банковских продуктов. Обычно это происходит не сразу. Сначала будущие клиенты приходят в банк только ради бесплатного кофе и свежих газет, но именно они в конечном итоге становятся соавторами финансового успеха банка.

Серьезный рост банка более чем в тридцать раз потребовал проведения серьезной работы по управлению качества сервиса. Специалисты, приглашенные Umpqua Bank, разработали специальную программу оценки качества сервиса, основанную на количестве и тональности обращений в банк, регулярных опросах потребителей и других критериях. Для каждого отделения и подразделения банка ежемесячно определяется показатель ROQ (return on quality – «доходность качества», аналог таких широко используемых показателей, как доходность капитала и доходность активов). При этом компьютерная программа, производящая расчеты, указывает, какие проблемы спровоцировали снижение рейтинга, если таковое имело место.

Повышению качества обслуживания способствует и то, что каждый сотрудник банка способен обслужить любой запрос клиента. Сколько раз вы приходили в банк по делу и обнаруживали, что нужный вам исполнитель занят, а другие работники хоть и были свободны, но не могли вам помочь? У персонала Umpqua Bank нет «чужой» работы. Для этого сотрудники фронт-офиса проходят специальные тренинги в The World's Greatest Bank University, на которых их учат не только вежливо раскланиваться с клиентами, но и поддерживать с ними разговор на отвлеченные темы. И это не считая регулярных занятий по углублению знаний о банковском бизнесе. Вопреки тенденции специализации, главенствующей в современной финансовой отрасли, персонал Umpqua Bank настраивают на то, чтобы они были универсалами, способными выполнить любую операцию в интересах клиента. Так, кассир может принять заявку на ипотечный кредит, а сотрудник кредитного отдела – проводить посетителя к его сейфу.

Местные общины

В прежние времена в маленьких городах именно банки играли роль центра общественной жизни. Люди собирались там, чтобы узнать последние новости, пообщаться и обсудить важные вопросы, касавшиеся всей общины. В конце ХХ века эта традиция была забыта, но Рэй Дэвис решил ее возродить. Umpqua Bank охотно предоставляет свои помещения для нужд местных общин. Здесь часто проходят заседания различных комитетов и общественных групп. Во всех магазинах размещены стенды с фотографиями и объявлениями, иллюстрирующими жизнь общины. Ну, и конечно, «выставка-продажа», на которой представлены изделия народного промысла местных мастеров и образцы продуктов локальных компаний.

В преддверии нового века Umpqua Bank стал спонсировать музыкальные группы, представлявшие районы, в которых располагались его отделения. Как правило, эти артисты, зачастую самодеятельные, не были известны за пределами своего городка или округа, но их поддержка приветствовалась местными общинами.

Подобная поддержка исполнителей должна была привлечь в банк молодежь, но вскоре оказалось, что любви к музыке покорны все возрасты. Теперь при открытии счета каждому новому клиенту предлагают бесплатный компакт-диск с лучшими произведениями местных исполнителей. Со временем была собрана библиотека из более чем двухсот записей, которую разместили на специальном веб-сайте. Каждый может прослушать эти композиции и заказать для себя диск. Сборники продаются и в магазинах банка. Кстати, некоторые из музыкальных групп, поддерживаемых банком, регулярно выступают на открытиях отделений, а для одной из них в 2006 году было организовано турне по пяти городам. В качестве концертных залов использовали отделения Umpqua Bank.

Примеров, демонстрирующих развитие отношение между банком и местными общинами, достаточно. Вот еще один из многих. В августе и начале сентября 2009 года на банковском сайте проведено голосование «Click 4A Cause», где посетители смогли проголосовать за один из трех проектов, осуществляемых местными некоммерческими группами. Каждый голос был преобразован в доллары, которые Umpqua Bank подарила каждому из проектов. Победитель получил чек на $15 тыс.

Особо следует отметить работу с подростками. Как и Wells Fargo, Umpqua Bank вовлекает детей в свои программы лояльности. Как это ни банально звучит, но он предлагает им бесплатное мороженое. Если ребенку больше восьми лет, он может запросто прийти в банк, выпить бесплатно лимонад, поесть. Возможно, подобные действия не всегда вызывают лояльность, но уж точно влияют на узнаваемость бренда. Когда они вырастут, очень вероятно, что подумают о том, стать ли клиентом этого банка.

Однако наибольший резонанс получила акция Lemonarie (сочетание слов «лимон» и «миллионер»). Через отделения Umpqua Bank и местные газеты распространялись оформленные в фирменных цветах банка аппликационные формы для детей в возрасте до 13 лет. Им предлагалось получить банковский кредит на организацию лимонадного бизнеса. Для этого надо было заполнить форму, расписаться и получить подпись одного из родителей. Вернув форму в банк, маленький аппликант получал пакет, в котором находились простые и понятные буклеты о том, как ответственно сберегать и тратить деньги. Туда же входили рецепты приготовления лимонада, ярко-желтая пластиковая скатерть, вывеска «лимонадного» стенда, на которой надо было написать нужную фамилию, стаканы, салфетки и десятидолларовая банкнота в качестве кредита, который не надо было возвращать.

В ходе акции такие наборы получили более 2 тыс. детей, среди которых была также проведена лотерея. Пятеро счастливчиков получили от банка полный набор оборудования для производства лимонада и портативный холодильник на тележке.

По окончании акции работники банка получили множество писем, в которых дети и их родители рассказывали об успехах юных предпринимателей. Один из клиентов финансового учреждения, семилетний Брюс Веласко из города Чико (штат Калифорния), в первый же день заработал $48, продавая лимонад с личного прилавка. «Я никогда не забуду этот день, – пишет благодарный отец. – Это просто невероятно!» Брюс тут же вернул банку кредит, несмотря на то, что служащие уговаривали его оформить депозитный счет на эту сумму, и пожертвовал почти половину своей прибыли на благотворительность.

Сотрудники

Мне не удалось обнаружить неординарного подхода Umpqua Bank по стимулированию персонала. Обычные программы: медицинская страховка, пенсионный план согласно закону 401(k). Есть беспроцентное субсидирование услуг стоматолога и фитнес-центра, поездок на работу, продолжения образования и покупки одежды, соответствующей дресс-коду. Главной особенностью бонусной программы является то, что в центре ее внимания и поощрения находится эффективность работы в команде, а не выполнение обязанностей отдельным сотрудником. Но всем этим трудно объяснить низкую текучесть кадров – около 5,5%, которая вполовину меньше отраслевого значения. Или тот факт, что никто из 1800 сотрудников банка не является членом профсоюзов. Так же трудно объяснить активное участие сотрудников банка в волонтерской программе Connect. В 2005 году они на добровольных началах отработали в общественных организациях 12 тыс. часов! Зато банк уже четвертый год подряд находится в списке 100 лучших компаний-работодателей по версии Fortune: 23 место в 2010 году, 34-е – в 2009 году, 13-е – в списке 2008 года и 34-е – в 2007 году.

Очевидно, что главными мотивирующими факторами для персонала являются интересная работа, следование всех сотрудников вне зависимости от их организационной иерархии заявленным ценностям компании, а также нематериальное поощрение вроде хрустального приза, который ежемесячно передается лучшему магазину с точки зрения качества обслуживания клиентов.

Поставщики

Какие могут быть поставщики у банка? Сегодня это в первую очередь IT-компании, без чьих продуктов и услуг деятельность современного банка представить уже не возможно. Затраты на них составляют значительную долю в бюджете любого банка. Небольшой по меркам Америки Umpqua Bank смог договориться с Cisco, Intel, Lenovo, Microsoft, Nexus IS и другими компаниям об использовании своих магазинов в качестве испытательного полигона для разработки банкинга будущего, сочетающего индивидуализированное обслуживание клиентов и информационные технологии. Специально для этого в 2006 году банк создал инновационную лабораторию.

Список технологических новинок лаборатории включает в себя:

  • Product Wall: 25-футовая умная, интерактивная, бесшовная динамическая плазменная стена не только демонстрируются клипы о продуктах Umpqua Bank, но также и выдается детальная информацию о них.
  • Community Wall: интерактивный дисплей служит официальным центром коммуникаций магазина. Он предоставляет информацию для волонтеров, сведения о мероприятиях местных общин и тому подобное.
  • LocalSpace: у банка есть собственная социальная сеть. Она открывает новые возможности для наставничества, обмена советами и оказания помощи местным предприятиям.
  • Computer Cafe: встроенные в столешницу современные ноутбуки Lenovo приглашают посетителей к легкому доступу к онлайн-банкингу или просто к серфингу в Интернете.
  • Ask an Expert: Cisco установила в банке один из самых дорогих своих продуктов – систему видеоконференций (TelePresents). C ее помощью любой посетитель может лицом к лицу в любое время пообщаться с экспертами по широкому кругу финансовых вопросов.
  • Interactive and In-store Shopping: продвигает дальше идею банковского ретейла: обзор товаров местных компаний, CD-диски с музыкой местных групп, книги и другие фишки.

Традиционно здесь можно найти автоматы с кофе, в которых клиент может себе выбрать латте, капучино или американо одним нажатием кнопки :).

Как вам нравится такой банк?

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>''Самые большие глупости в мире делаются с серьезным выражением лица''. Все глупости в мире продолжают существовать только потому, что многие из них были в своё время очень звонко и броско сказаны. (приписывается Аристотелю). >И так было и будет всегда, во времена барона Мюнхаузена, в 90 е, в 2000е, в 3000е. К барону Мюнхгаузену и его времени известный советский фильм не имеет ровным счетом никакого отношения, как и его текстовое содержание. Не нужно переносить искусство на историческую реальность. Не говоря уже о том, что упомянутый барон в жизни и творчестве был очень скучным человеком, а все знаменитые истории, которые связаны с его фантастчиескими похождениями, являются всего лишь переложением с русского языка на немецкий (на ряд его старых диалектов) рассказов данного человека о временах его нахождения в России и службы в русской армии. В которой бытовали, в том числе, и такие выражения как ''вытащить себя из болота за волосы'' (т.е. выйти из состояния жуткого запоя, в которое впадал офицерской состав армии, столкнувшись с распутицей), ''слетать из пушки на Луну'' (т.е. стрелять из артиллерийских орудий так, что даже неприятель не мог понять, по кому ведется огонь) и т.д. Поэтому не нужно распространять художественные образы на вполне практические стороны деятельности. Тем более, на те, которые уже сложились. Банк - это солидное и скучное учреждение, - а в некоторых странах так даже и чопорное. И местные жители именно за это и ценят банки, а также доверяют им. Превращать банк в цирк, а банковских менеджеров - в клоунов, - дело, безусловно, возможное, тем более, что предпосылки в обществе на этот счет сегодня существуют, но это не значит, что если такое явление примет массовый характер, то банковская (или любая иная) система от этого выиграет. Не говоря уже о том, что и банковские сотрудники будут подбираться на такой же уровень, а именно, - скорее всего, крайне несерьезно будут относиться к своим обязанностям, воспринимая их как некую игру. Тем более, что инфантилизм распространяется не только на клиентов таких учреждений, но и на их персонал, - как следствия его растущего доминирования над обществом в целом. А с деньгами такие вещи не проходят. Даже если подобный развлекательный аспект и будет распространяться лишь на те сегменты банковской деятельности, которые связаны с работой непосредственно с клиентами, а не на то, что осуществляется за ''стенкой'' помещения, где осуществляется такая работа.
Константин Комшуков Константин Комшуков Финансовый контролер, Кемерово
Эдуард Колотухин пишет: Если учесть, что после объединения с МДМ-банком в августе 09 года у них общий активы были чуть больше полумиллиарда, то это значит, что МДМ имел меньше 100 миллионов. Не кажется странным?
Уважаемый Эдуард! В примере с МДМ-банком, упомянутом Вами, речь идет о чистых активах. Активы и чистые активы - это две большие разницы (как говорят в Одессе). ;) По данным журнала «Деньги», на 1 октября 2008 года УРСА банк занимает 15-е место по сумме чистых активов (210,6 млрд. рублей). МДМ-банк, по данным на 1 октября, занимает 13-е место по сумме чистых активов(299,99 млрд. рублей)(с). Вот откуда складывается ''общий активы'' объединенного банка. В Вашей же статье упомянут термин ''активы'', а не ''чистые активы''. Поэтому и в моем примере речь шла именно об активах УРСА Банка. С уважением, Константин P.S. Кстати, как Вы вышли на сумму ''меньше 100 миллионов''? 500 млрд.руб. - 440 млрд. руб. = 60 млрд. руб.(~2 млрд. $). Просто интересно. Уже понял...В Вашей фразе ''чуть больше полумиллиарда'' надо заменить на ''чуть больше полутриллиона''. ;)
Эдуард Колотухин пишет: Тем у кого, есть деньги нужен банкинг
Вот именно...Поэтому таких людей интересуют, в первую очередь, характеристики предлагаемых банковских услуг(продуктов), а не кафе, товары народного потребления и плазменные телевизоры. Именно поэтому ''люди с деньгами'' в этот ''банк'' не ходят. Кстати, каковы условия ипотечного кредитования в этой организации? Вероятно, не очень выгодные. 7,5 тыс. ипотечных кредитов за год на 145 отделений по всему побережью - далеко не самый лучший показатель для организации, расположенной стране с крайне развитой системой кредитования, дешевыми и доступными кредитными деньгами, а также всеобщей традицией ''жить в кредит''. Откуда очереди-то каждый день?
Генеральный директор, Владивосток

Эдуард, спасибо за интересную статью. Я хоть и не банкир, но работая всю жизнь в ИТ вижу, какие перспективы у такого банка. Скажите, а в России или в ближайщем зарубежье есть люди заинтересованные в созданнии такого банка? Хотелось бы погововорить на тему сотруднчества. . А потом и сделать :-) И мне почему-то кажется, что Сауле тоже в нашей команде :-)

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Статья интересная, сам пытаюсь второй год сформировать конкурентные преимущества и привлекательность банка для малого и среднего бизнеса, на основе ''Программы поддержки бизнеса клиентов''
Есть определенные результаты.
Пример презентации с сайта банка:

Программа поддержки и развития бизнеса клиентов

Уважаемые будущие Клиенты и Партнеры!
Благодарю Вас за внимание, которое вы оказали нашему Банку ознакомившись с информацией размещенной на сайте.

ОАО ''МОСКОМБАНК'', предлагает комплексное банковское обслуживание и кредитные ресурсы, а также дополнительные возможности в области увеличения сбыта товаров и услуг Вашей компании.

Стержнем клиентской политики Банка является глубокое понимание того, что самым главным в ней являются честные и открытые отношения с клиентами и партнерами, деловая репутация и реальный индивидуальный подход к развитию бизнеса клиентов, открытость руководства и собственников Банка к диалогу с клиентами.

Ключевой особенностью ОАО ''МОСКОМБАНКА'' является Программа поддержки и развития бизнеса клиентов, реализуемая при поддержке Торгово-промышленной палаты Московской области. Идея данной программы состоит в том, что зная бизнесы клиентов, их интересы, сильные стороны, Банк выступает в роли информационного и организационного посредника, знакомя клиентов друг с другом, проводя деловые встречи, конференции, семинары.

В результате такого знакомства среди клиентов Банка возникают новые партнерства, контракты, сделки, в том числе внешнеторговые, снижаются затраты, оптимизируются денежные потоки, появляется возможность получения дополнительных доходов. В выигрыше остаются клиенты и Банк.

Приглашаю вашу компанию принять участие в Программе поддержки и развития бизнеса, для этого позвоните мне по указанным ниже телефонам или отправьте запрос в электронной форме.

Генеральный директор, Екатеринбург
Борис Яровой пишет: Эдуард, спасибо за интересную статью. Я хоть и не банкир, но работая всю жизнь в ИТ вижу, какие перспективы у такого банка. Скажите, а в России или в ближайщем зарубежье есть люди заинтересованные в созданнии такого банка? Хотелось бы погововорить на тему сотруднчества. . А потом и сделать smile:-) И мне почему-то кажется, что Сауле тоже в нашей команде smile:-)
Борис, Вы знаете, мне не известны такие люди :( По началу мне казалось, что Тиньков способен, но потом оказалось, что для него бизнес - это бизнес: капитализировал - продал. С удовольствием тоже бы посотрудничал в таком проекте.
Финансовый директор, Казахстан

Борис Яровой.
Обдумываю статью и возможности создания такого банка второй день, радует что не я одна, что у нас уже команда :)
Думаю такие банки лучше создавать не в крупных городах, а в регионах. Скоро уезжаю поработать в Актау - морские ворота Казахстана, один из нефтяных регионов.
От этой печки и буду танцевать в ближайшее время :) Главное тщательно обдумать идею и упаковать ее в качественный PR.

Финансовый директор, Казахстан

Николай Романов.

Банк не стал цирком от того что ВСЕГО ЛИШЬ использует рекламный и PR бюджет нетрадиционными способами.
Ведь миллионы долларов выкидываются на бесполезную телерекламу, во время которой Вы и многие другие моют посуду на кухне или выходят за пивом или переключаются на другой канал.
Почему на эти деньги нельзя помочь людям: общинам, детям и т.д.
Ведь самый надежный канал это сарафанное радио, самые яркие впечатления мы получаем в детстве.
Как по другому предлагаете нынче выделиться, завладеть вниманием клиента?
Вот и Александр Белов - профессиональный банкир черпает в этом примере вдохновение.
Никто еще не получал Нобелевскую премию за стереотипное мышление, равно как и нигде в мире нет памятника Консерватору.

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Банк не стал цирком от того что ВСЕГО ЛИШЬ использует рекламный и PR бюджет нетрадиционными способами. Вы не в курсе темы. Она действительно, - очень броская и нетрадиционная. Но только на неподготовленного и незнакомого с ней человека. И там нет никакого ВСЕГО ЛИШЬ. Поскольку занимались этим в своё время, когда это только начиналось в 90-е в США, очень серьёзные люди, хотя на тот момент и не удачно. И подходили они к делу не на уровне упомянутого ''всего лишнего'', а весьма комплексно, обоснованно и с умом. Но сегодня, с поправкой на изменившийся социум, вполне это вновь может и получиться, - по крайней мере, - местами даже уже живет. Но вовсе не означает какого-то прорыва. А из-за упомянутого ранее роста инфантилизма во всё расширяющейся части общества, для которой жизнь - это всё больше игра до самого преклонного возраста. И именно так они ее и воспринимают. Как и своё место в этой жизни, - как в зале игровых атракционов. На самом деле, идея создания подобного типа банка явилась следствием идеи размещения банков в торгово-развлекательных центрах, которые сегодня без них представить просто нельзя. Т.е. основной ошибочный тезис заключался в том, что если банк может располагаться в торгово-развлекательном центре, то почему бы торгово-развлекательному центру не располагаться в банке ? Несмотря на всю броскость идеи, она не имела бы никакого успеха, не наличествуй в обществе тенденций к растущей инфантилизации основного массива подраставших клиентов банка. Т.е. в дополнение к первому тезису был использован второй, - вместо того, чтобы тратить силы на привлечение и удержание клиентов, их нужно выращивать самим чуть ли не с детского возраста (как за счет специальных необычных банковских услуг, так и иным образом). Но поскольку «выращивание» клиентов занимает время, подспудно был реализован третий тезис о том, что клиент банка сам должен привлекать в банк других клиентов из числа своих знакомых и т.д. лиц, которые, в свою очередь, приведут в банк своих знакомых. Т.е. налицо имело место обычная сетевая программа привлечения клиентов на обслуживание. С той лишь поправкой, что в подобные неформальные банки (по состоянию на 2001 год в мире их существовало уже несколько) постарались «понапихать» изначально как можно больше всего из того, чем увлекалось на данный момент население страны из числа молодой и относительно молодой клиентской аудитории, на которую ориентировался банк. Т.е. там было всё, - от торговли пивом за барными стойками и заканчивая выступлением уличных и полупрофессиональных музыкантов, не говоря уже о распространении различной профильно-возрастной коммерческой продукции, барно-ресторанном обслуживании, комнатах матери и ребенка, детских игровых комнатах и т.д. Т.е. в банк было впихнуто в «миниатюре» всё, что в принципе привлекало нужных клиентов и вообще существовало в части широко востребованного небанковского сервиса. Что только наркотиками не торговали и порно не демонстрировали. А так всё было. Более того, с целью охвата клиентов нужных групп, отделения банков оформлялись индивидуальным специафическим образом в «кислотном» стиле, а также с соблюдением всей цветовой палитры, ориентированной на разное состояние человека, особенности его характера, ментальности, душевного комфорта и умственного развития. Т.е. были отделения, оформленные в агрессивной оранжево-желтой цветовой манере, а были и отделанные в сумрачном стиле, подчеркивающем деловитость, комфорт и строгость настроения, не говоря уже о синем, голубом и желтом цветах, ориентированных на внутренню свободу личности человека. Естественно, для каждого из таких отделений формировался свой собственный набор небанковских сервисов, ориентированный сугубо на тот контингент лиц, который мог бы туда зайти, сообразно тому представлению, которое формировало у человека цветовое, световое и музыкальное содержание такого отделения. Предполагалось, что с течением времени, с возрастом, «выращиваемый» клиент будет просто переходить из одного «цвето-музыкального» отделения в другое, находя в нем именно те черты, которые начинают соответствовать людям того или иного возраста, оставаясь при этом на обслуживании в одном и том же банке. В результате чего в одних и тех же «цвето-музыальных» отделениях всегда обслуживалась бы примерно одинаковая по возрасту публика. Т.е. в «кислотном» отделении на фоне грохочущей музыки и смешения цветов вряд ли когда-либо удавалось увидеть почтенного вида дам и джентльменов. Т.к. они бы просто переходили к тому времени взросления в другое отделение, в котором набор сервисов был бы более подстать их изменившемуся возрасту. По состоянию на сегодняшний день, из этой затеи не столько даже ничего не получилось, сколько она избавилась от всевозможных излишеств небанковского характера, которые предлагали такие банки своим клиентам. Основная причина этого заключалась в том, что оптимальным для такого банка было бы смешение всех «возрастных» стилей в рамках одного отделения, что в принципе невозможно. Как невозможным оказалось и разделение операционного зала (если можно так это назвать) на несколько (как разделенный перегородками, так и разделенных только проходами, - как с отдельными «цветовыми» входами, так и нет) клиентских сегментов, в которых группировались бы и обслуживались лица разных возрастов, т.к. это неминуемо приводило к конфликтным ситуациям межу ними в силу специфики ментальности и характера разных возрастных категория лиц. Не говоря уже о том, что банк терял свою главную привлекательность, заключающуюся во внутреннем оформлении помещений, ориентированном под определенный возрастной контингент. А также то ощущение комфорта, которое он должен был создавать у посетителей и праздно приходящих в такой банк лиц, обращавшееся в результате в свою полную противоположность и отпугивало странной неформальностью и смешением стилей от банка людей. В дополнение к сказанному выше, - заставить людей с возрастом переходить из одного отделения в другое оказалось весьма не простым делом. Т.к. люди привыкали к территориальной близости отделения и не желали переходить на другой конец города. Т.к. им проще было бы открыть счета в отделении банка-конкурента, расположенном в соседнем доме, чем переходить туда, куда переводились бы счета тех или иных возрастных категорий, к которым они принадлежали. А по понятным причинам открыть в одном и том же месте несколько отделений, ориентированных на разные возрастные группы и оформленные соответствующим образом, такие банки не могли из-за дефицита и дороговизны площадей. Не говоря уже о затратах. В результате, весьма амбициозный эксперимент вернулся к тому, с чего, собственно, начинается любой сегодняшний банк. А именно, - к некоторой усреднённой формуле, ориентированной на всех без исключения клиентов, всех дееспособных возрастных категорий, исключая, естественно, всевозможных экстремистов и неформалов. С сочетанием основного делового стиля, - не выхолощенного излишне упрощённой офисной мебелью и постными лицами и одеждами банковских сотрудников, с высоким кофмортом и некоторыми видами ненавязчикого небанковского сервиса. Все «кислотные» и прочие экстремистские эксперименты 90-х по молодёжному «клиентовыращиванию» и «клиентопривлечению» в банковской среде благополучно закончились к началу ХХI века, обретя вполне себе пристойное лицо обывательской добропорядочности среднего возраста. Т.е. по состоянию на 2001 год (когда я проводил исследования по этому вопросу и когда внутреннее небанковское сервисное наполнение в них уже стабилизировалось, избавившись от всевозможных излишеств) в таких банках присутствовала очень (даже избыточная) уютная, комфортная, мягкая и спокойная атмосфера, располагающая к нахождению к них как по банковским вопросам, так и просто для чтения газеты (свежая пресса и журналы предлагаются во множестве, но с соблюдением приличий) и спокойного нахождения с книгой или с пакетом документов, которые нужно было просмотреть и заполнить. Что их и отличало от обычных банковских отделений. В таких банках (в отличие от периода экспериментов в 90-х) очень грамотно подобрано цветовое оформление стен, мебели и потолка, а также освещение, подчеркивающие мягкость, камерность, комфорт и своеобразную клубность обстановки. Далее, - там оставлен небольшой сегмент ресторанного сервиса, т.е. там могут быть как привычные кофе-машины, так и подобие небольшого буфета, в которых подаются очень свежие продукты, кофе и безалкогольные нпитки. С весьма комфортными креслами, столами и столиками. Там играет весьма приятная, разнообразная, но всегда ненавязчивая и не раздражающая музыка. Там есть Интернет-кабинки с лимитированным доступом к различным сетевым ресурсам не делового характера, - что было очень революционным шагом по состоянию на конец 90-х. Плюс, - небольшие отгороженные загончики, где копошатся оставленные родителями без присмотра с игрушками дети. Много различной электроники, упрощающей банковское обслуживание, оформленной в весьма не выделяющемся из общей обстановке виде. И где-то на фоне этого ненавязчиво присутствуют операционисты, с которыми можно решить вопросы банковского характера, а также отдельные кабинеты для переговоров, которые, правда, чаще всего выносятся непосредственно в зал, где за стаканом безалкогольно пива и шницелем можно выяснить с менедежером все вопросы и заполнить необходимые документы (кстати, если в процессе заполнения на документах образуются жирные пятна или следы от пивных бокалов, они все равно принимаются в досье, что особенно радует клиентов). Всё очень чинно и добропорядочно. Таким образом, соблюдается полная неформальность в общении. Т.е. подобные банки представляли собой подобие очень комфортного клуба, организуемого не только для клиентов, но и для любого лица, которое пожелает прийти в такой банк с улицы, побыть там некоторое время, выпить кофе, почитать газету, пережидая дождь, и поддавшись его комфорту, - открыть там счет и начать проводить через него операции. Но главное, - из подобных банков полностью выветрился весь экстремизм 90-х, ненужный любым банковским учреждениям вообще. Банки стали очень комфортными и приятными для посещения, но совершенно лишенными основной массы тех разнообразных новшеств и излишеств, которыми их напихивали в начале и в середине 90-х. Этот комфорт и отличает данную группу банков от привычных банковских учреждений, склонных к излишней демонстрации делового стиля. Что до дня сегодняшнего, - я этот вопрос с 2001 года не изучал (в основном, на тот момент рассматривались некие калифорнийские банки, практикующие данное направление), но не исключаю, что идеи инфантилизма вновь живут и побеждают. Возможно также, что именно недостаточно еще развитый в 90-х в массовом обществе инфантилизм и не позволил на тот момент развиться «кислотным» банкам в том виде, в каком эту идею тогда предлагали ее авторы. Со всем их наполнением. В особенности, с поправкой на практикуемый в настоящее время стиль формирования клиентской массы (даже без сегментации), ориентации на новейшие электронные средства и аксессуары широкого потребления, неформальности в стиле и жизни и т.д., а также на всё яркое, вращающееся, шумное, блестящее, по сути бесполезное, но зато броское и нелепо выглядящее. Тем более, в дополнение к массе различных сервисов, - которыми сегодня и без того напичканы любые торгово-развлекательные комплексы и иные публичные пространства и помещения, в которых случайно находится еще хотя бы пара свободных квадратных метров, - но которых, чаще всего, сегодня лишены именно банковские учреждения в силу присущего им традиционного консерватизма.
Менеджер по маркетингу, Ставрополь
Оооо! Я просто захлебываюсь от восторга! Какой смелый полет мысли, какой креатив! Разместила ссылку у себя в блоге Театр одного маркетолога'' как прекрасный пример маверик-маркетинга Аплодисменты Рэю Дэвису
Коммерческий директор, Екатеринбург

Эдуард, спасибо за статью! Сеуле, полностью поддерживаю комменты.
Посты Николая лишний раз заставляют вспомнить и задуматься о том, что ''ковчег построил любитель, профессионалы создали ''Титаник''.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.