Виктория Шухат: Монстр перемен, или Что мешает организационным изменениям

Виктория Шухат

«…Ужасы нашего городка…»

Рада поздравить все российское бизнес-сообщество с устойчивым процессом выхода из кризиса. В моем понимании, о неотвратимости этих позитивных явлений можно смело судить по количеству компаний, которые либо запланировали, либо уже запустили проекты по организационным изменениям. Вероятно, кризис так ярко осветил все темные углы и мрачные подробности существования бизнес-структур, что всем, а прежде всего – руководству, стало понятно, что с этим надо что-то делать. Выстраивать долгосрочные успешные отношения с клиентом в условиях изменившихся экономических реалий без серьезной перестройки многих алгоритмов жизни внутри компании, увы, оказалось невозможно.

И многие топ-менеджеры, со слегка подпорченным долгими месяцами экономического спада энтузиазмом, принялись внедрять в своих компаниях те или иные фрагменты живописнейшей организационной мозаики под названием «мы будем жить теперь по-новому!». Большинство из них практически сразу столкнулось со сложностями при внедрении инноваций. Вся палитра свеже полученных неприятностей существует в диапазоне от глухого недовольства до активного противодействия представителей среднего и низшего звена судьбоносным изменениям, призванным вывести наш бизнес на новый уровень.

Причем это происходит даже в тех компаниях, где существует принятая и описанная стратегия внедрения изменений, с четким алгоритмом действий, критериями эффективности изменений и системой мотивации для всех участников этого процесса. Что уж говорить про компании, где перемены происходят в следствие бизнес-наития (иногда, кстати, очень творческого), первых лиц компании…

Надо признаться, что народ принимает в штыки деловые новинки не по врожденной злокозненности или тупости. Нет! Все гораздо тоньше! Термин «сопротивление изменениям» уже официально вошел в лексикон большинства управленцев. Очевидно, что задача эта нелинейная и требует особых подходов.

На одном из семинаров я попросила собравшихся там руководителей среднего звена сформулировать – что мешает внедрять, в общем-то, действительно необходимые подвижки внутри компании. Привожу список специально в алфавитном порядке, уточняя, что на данном этапе опроса все пункты имеют равный вес и значимость:

  • Авторы изменений сами мало знают – очень обоснованная претензия. Существует некий оргкомитет, отвечающий за перемены. Но в больших компаниях, «на места», зачастую присылают из «центра» сотрудников, к разработке изменений отношения не имевших и внутреннюю логику событий детально не понимающих. Соответственно, пара напряженных вопросов от людей, работающих «на земле», и авторитет московского активиста катится в тартарары
  • Косность мышления сотрудников- здесь речь идет, разумеется, о подчиненных… Не видят, не чуют люди пользы своей… О, недалекие!
  • Мало видов мотивации для поддержания результата – прямой укор HR-службы. Новые события требуют новых побудительных мотивов. Коренной вопрос каждого вменяемого сотрудника «а зачем я буду это делать?» не должен остаться без ответа
  • Мало времени на изменения – совершенно понятно, что всем хочется «здесь и сейчас». Только так не бывает. Серьезные целенаправленные изменения в недрах компании могут происходить годами. Топ- менеджмент ОБЯЗАН быть к этому готов и не требовать молниеносности от всех своих коллег. Скороспелки часто нехороши на вкус.
  • Малообученные и малоопытные сотрудники, нет практики внедрения - как и всему прочему в этой жизни, изменениям надо обучаться. Конечно, если есть задача сделать хорошо, а не «для галочки». Никто из нас не приходит в компанию с четкой картиной – что было, что есть и что будет. Активно запускаются семинары по управлению изменениями. Что не может не радовать!
  • Неадекватность планов продаж – вспоминается анекдот про «Дайте мне таблеток от жадности! И побольше, побольше!!» Разумеется, после мутного периода упадка хочется как можно скорее вернуться к докризисным показателям. Только здравый смысл еще никто не отменял. И завышенные коммерческие стандарты играют крайне отрицательную роль для все той же мотивации сотрудников любых уровней. «Вы даете нереальные планы!» Эту фразу из «Кавказской пленницы» я слышу регулярно. Чрезмерные финансовые амбиции руководства так пугают сотрудников, что они зачастую вообще перестают напрягаться. Если цель недостижима, зачем прилагать бессмысленные сверхусилия? Все равно не достичь…
  • Несоответствие продуктовой линейки потребностям клиентов – очень интересный барьер на пути успешных преобразований. «Хотелки» наших уважаемых клиентов тоже претерпели загадочные изменения в ходе кризиса. Те компании, которые это понимают, находятся в безусловном выигрыше. По хорошему, сейчас надо бы массово заказывать исследования о тенденциях и динамике изменившихся клиентских предпочтений… И уже на основе полученных данных формировать стратегию изменений внутри своей компании… Главное – это клиенты!
  • Нет четкой цели изменений – а вот это - совершенно ужасно! Корабль, не имеющий цели путешествия, никогда не получит попутного ветра. «Куда идем?» - ключевой вопрос современности. Без ответа на него и делать-то ничего начинать не надо! Одна из задач правильного семинара по управлению изменениями – формирование VISION, максимально четкого и насыщенного образа светлого будущего, причем в приложении к календарю.
  • Плохое взаимодействие подразделений – за период кризиса у меня, как у бизнес-консультанта, это была одна из самых востребованных тем для семинаров. Могу честно сказать, что работу по выстраиванию эффективного взаимодействия, прежде всего, горизонтально связанных отделов, в компании надо вести перманентно. Семинар по этой тематике, как правило, вскрывает степень запущенности и запускает процедуры взаимодействия внутри компании. Дальше – кропотливая работа по проращиванию новых форм сотрудничества.
  • Привычка – никто не хочет ломать на ровном месте сложившиеся устои. Как правило, никому, кроме первых лиц, не понятен реальный уровень проблем, стоящих перед компанией и не ясно, зачем что-то менять.. Привычка – синоним безопасности, нашей базовой ценности! Нарушение привычек и выход из зоны комфорта – единственный путь к развитию
  • Психофизический ресурс сотрудника – действительно, многие банально устали. Нервы не бесконечны. Инновации требуют энтузиазма, на который иногда нет сил. Поэтому многие компании начало своей кампании по внедрению изменений проектируют на осень – после сезона отпусков. Ну или «загнанных лошадей пристреливают»… Негуманно, но довольно эффективно уволить 10-15%. Остальные внезапно изыскивают новые энергетические ресурсы.
  • Руководство не поддерживает – как ни странно, довольно часто встречающаяся ситуация. Речь идет о руководстве филиалов и удаленных отделений. И управленец среднего звена, выполняющий циркуляры, присланные из центра, зачастую сталкивается чуть ли не с саботажем от лица своего прямого начальника, не разделяющего современные позиции. Поэтому межсекторальный семинар для управленцев разных звеньев по «продаже» ценности грядущих изменений – строго необходим.
  • Удовлетворенность нынешней ситуацией – «лучшее враг хорошего, от добра добра не ищут». Ну и так далее. Почивание на лаврах часто приводит к болезненному падению с таковых на грешную землю, с самым разнообразным ворохом последствий. Сказал же нам профессор Преображенский про разруху в головах!

Заметим, что пунктов – ровно 13! ))

И создав этот жизнеутверждающий список, захотелось как-то его оптимизировать. Поскольку бороться со всем одновременно НЕВОЗМОЖНО. Так, путем незамысловатого рейтингового голосования, на свет появился наиболее тревожащий наибольшее число участников опроса перечень:

САМЫЕ-САМЫЕ высокие барьеры на пути изменений

  • Косность мышления сотрудников (!!!)
  • Нехватка психофизических ресурсов сотрудников
  • Нет четкой цели изменений
  • Плохое взаимодействие подразделений и отделов

Согласитесь, не убавить, не прибавить. А далее возникает резонный вопрос – что делать? И каждую группу, которая стала выдвигать свои рецепты преодоления этих высоченных барьеров, я просила учитывать, прежде всего, такие критерии как эффективность и реалистичность. Причем именно в сочетании. Результаты получились крайне занимательные:

Косность мышления сотрудников

Тут, как говориться, можно только укрупнять и наращивать личность.

  • Обучение сотрудников – Приятно, что ценность приобретения новых знаний неоспорима. Остается пожелать всем компаниям делать это регулярно и структурно. Странно, что семинар 'Управление изменениями в компании' заказывают нечасто. Вероятно, массовое осознание ценности специального обучения изменениям еще впереди...
  • Определение четких целей и задач – повторюсь, прямая связь современных действий с будущими реалиями крайне важна для прилива ясности в и без того замутненные головы персонала.
  • Корректная программа обучения – кто, как и чему учит коллектив – вопрос далеко не праздный. Принцип «не навреди» здесь важен не менее, чем в медицине. Регулярно сталкиваюсь со страшными рассказами про нелепое или бесполезное обучение. Сердце кровью обливается…
  • Обратная связь. «Легко и приятно говорить королю правду…» Увы, далеко не в каждой компании есть четкая система организации обратной связи от сотрудников по поводу внедрения изменений и их замечательных последствий. А надо бы. Поскольку часто сверху плохо видно. А мониторинг – крайне необходим при корректировке недостатков
  • Наставничество. Отличная, еще советская традиция, личным примером опытных старших товарищей мотивировать молодняк. Главное – не забыть мотивировать старшего товарища. Какой ему смысл возиться с недорослями и готовить себе конкурентов?

Нехватка психологических ресурсов сотрудника

Воля наша тверда, а вот тело иногда подводит… Усталые люди еще более активно сопротивляются изменениям. Ведь у них нет дополнительных сил на энтузиазм. Поэтому рекомендации тут были предложенные простые и в особых комментариях не нуждающиеся )))

  • Корпоративный отдых
  • Отпуск
  • Сертификат выходного дня

Нет четкой цели изменений

Думаю, это – самая страшная причина торможения инициатив. Модернизация без конкретного образа светлого будущего обречена на провал. Цели изменений должны быть прозрачны, привлекательны (для всех участников процесса) и достижимы. Предполагается, что у инициаторов изменений такое понимание есть. Дело за технологиями донесения образов и идей до широких масс рядовых сотрудников. Вот как можно достичь:

  • Обучение – тренинг – мне было очень приятно, когда участники начали с этой технологии обучения взрослых. Очевидно, что просто выстроить всех в линейку и возвестить «Будет так!» уже невозможно. То есть можно, но не сработает. Надо «продать» сотрудникам идею трансформаций. Тогда появятся сторонники, сподвижники и соратники. Тренинг – это лучший метод для решения такой задачи.
  • Обучение собственными силами компании (самообучение) – внутренние письма, презентации и иные наглядные материалы. В некоторых случаях – даже печатные инструкции. С графиками, шкалами и диаграммами. Крайне полезно
  • Встречи с руководством. Заражать собственным энтузиазмом – дело первых лиц. Важно, чтобы у изменений был автор и вдохновитель. И – персонально ответственный. Тут лидер проекта, как никогда, должен включить свою харизму. Что бы он под этим не понимал…
  • Внешнее наставничество (с коллегами из других отделений). Перекрестное опыление новыми чаяниями и веяниями с другими отделами тоже очень полезны. Становятся понятны иные ракурсы событий. Да и ощущение всеобъемлющей неотвратимости явлений, затронувшей абсолютно все структуры компании, становится очень прочным…
  • Доступ к информационным ресурсам. Хорошо, если на внутреннем сайте компании будет специальный портал перемен, с форумом, демонстрацией динамики и промежуточными результатами.

Плохое взаимодействие подразделений

Это всегда проблема. А в ситуации активных изменений – тем более. Поэтому решать ее надо комплексно. Как решать:

  • Установление как поощрения за активное взаимодействие с другими отделами, так и наказания за отсутствие такового
  • Доведение до каждого. Просто, но эффективно
  • Командообразование. Вносит свежую струю и позволяет в игровой форме проработать существующие в отношениях коллектива зажимы
  • Горизонтальная ротация. Действительно, иногда полезно побыть в чужой роли и понять, чем живет другой отдел. Многое становится понятным
  • Совместное планирование. Самый лучший метод улучшения взаимодействия. Стратегическая сессия как способ формирования Видения у большого числа сотрудников очень эффективна и позволяет значительно расширить горизонты сознания. Причем как у подчиненных, так и у начальства.

Изменения – обязательное условие успеха компании. Без устойчивого развития начинается стагнация, которая заканчивается либо развалом компании, либо поглощением бизнеса, либо сменой собственников и большей части коллектива. Но изменениями надо управлять. А иначе все благие намерения пропадут втуне. У китайцев есть любимое изречение «чтобы ты жил в эпоху перемен!». То ли пожелание, то ли проклятье. Чем это станет – зависит только от вас.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Добрый день!

Лет 10 назад видел книгу с очень похожим названием - ''Монстр перемен'' там точно звучало.

Ваша статья - это оттуда выдержки?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Конечно. Change monster.

Более того. Это было еще на том - старом - е-хе. :)
Даже куски из книги выкладывали.
Архивы подняли? ;) :D

Генеральный директор, Нижний Новгород
Лев Соколов, у меня эта книга даже, вроде, дома лежит... Читал ее бегло в то же время, когда она вышла...
Директор по производству, Украина

В 2007-м, пролистал я капитальную книгу, страниц на 600. Называлась она ''Танец перемен''.
Сейчас посмотрел в интернете. Несколько уважающих себя сайтов разместили краткие конспекты этой книги.
Тогда же, пролистал и книгу ''Монстр перемен''. Она тоже описывается в интернете. В том числе и на сайте Е-хе (02.07.2002).

Статттю посмотрел по диагонали. И удивился. Зачем она написана?

Председатель совета директоров, Москва
Лев Соколов пишет: Более того. Это было еще на том - старом - е-хе...
а мне ее вручили с автографом автора, за то, что что-то угадал, по-моему в том же 2002 году ;) ;) ;)
Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

какое у нас ''пытливое'' сообщество :)

я тоже читал енти книги
правда совсем по диагонали..
потому не могу точно сказать выдержки это или нет...
если это выдержки - то
бог с ним с автором...
но е-хе то должно проверять такие штуки!!!
и видеть когда контент калькирован...
ай ай ай

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
«Спасибо» за убытки

Банк дня: Герман Греф признался в том, что программа «Спасибо» приносит банку большой убыток.

Проект Неом под угрозой

Проект дня: Строительство футуристического города в Саудовской Аравии оказалось под угрозой.

inDriver стал междугородным такси

Факт дня: Российский такси-сервис запустил междугородние поездки.

​Revolut пришел в Европу

Стартап дня: Финтех-стартап выходцев из России получил европейскую банковскую лицензию.