Виктория Шухат: Монстр перемен, или Что мешает организационным изменениям

«…Ужасы нашего городка…»

Рада поздравить все российское бизнес-сообщество с устойчивым процессом выхода из кризиса. В моем понимании, о неотвратимости этих позитивных явлений можно смело судить по количеству компаний, которые либо запланировали, либо уже запустили проекты по организационным изменениям. Вероятно, кризис так ярко осветил все темные углы и мрачные подробности существования бизнес-структур, что всем, а прежде всего – руководству, стало понятно, что с этим надо что-то делать. Выстраивать долгосрочные успешные отношения с клиентом в условиях изменившихся экономических реалий без серьезной перестройки многих алгоритмов жизни внутри компании, увы, оказалось невозможно.

И многие топ-менеджеры, со слегка подпорченным долгими месяцами экономического спада энтузиазмом, принялись внедрять в своих компаниях те или иные фрагменты живописнейшей организационной мозаики под названием «мы будем жить теперь по-новому!». Большинство из них практически сразу столкнулось со сложностями при внедрении инноваций. Вся палитра свеже полученных неприятностей существует в диапазоне от глухого недовольства до активного противодействия представителей среднего и низшего звена судьбоносным изменениям, призванным вывести наш бизнес на новый уровень.

Причем это происходит даже в тех компаниях, где существует принятая и описанная стратегия внедрения изменений, с четким алгоритмом действий, критериями эффективности изменений и системой мотивации для всех участников этого процесса. Что уж говорить про компании, где перемены происходят в следствие бизнес-наития (иногда, кстати, очень творческого), первых лиц компании…

Надо признаться, что народ принимает в штыки деловые новинки не по врожденной злокозненности или тупости. Нет! Все гораздо тоньше! Термин «сопротивление изменениям» уже официально вошел в лексикон большинства управленцев. Очевидно, что задача эта нелинейная и требует особых подходов.

На одном из семинаров я попросила собравшихся там руководителей среднего звена сформулировать – что мешает внедрять, в общем-то, действительно необходимые подвижки внутри компании. Привожу список специально в алфавитном порядке, уточняя, что на данном этапе опроса все пункты имеют равный вес и значимость:

Авторы изменений сами мало знают – очень обоснованная претензия. Существует некий оргкомитет, отвечающий за перемены. Но в больших компаниях, «на места», зачастую присылают из «центра» сотрудников, к разработке изменений отношения не имевших и внутреннюю логику событий детально не понимающих. Соответственно, пара напряженных вопросов от людей, работающих «на земле», и авторитет московского активиста катится в тартарары
Косность мышления сотрудников- здесь речь идет, разумеется, о подчиненных… Не видят, не чуют люди пользы своей… О, недалекие!
Мало видов мотивации для поддержания результата – прямой укор HR-службы. Новые события требуют новых побудительных мотивов. Коренной вопрос каждого вменяемого сотрудника «а зачем я буду это делать?» не должен остаться без ответа
Мало времени на изменения – совершенно понятно, что всем хочется «здесь и сейчас». Только так не бывает. Серьезные целенаправленные изменения в недрах компании могут происходить годами. Топ- менеджмент ОБЯЗАН быть к этому готов и не требовать молниеносности от всех своих коллег. Скороспелки часто нехороши на вкус.
Малообученные и малоопытные сотрудники, нет практики внедрения - как и всему прочему в этой жизни, изменениям надо обучаться. Конечно, если есть задача сделать хорошо, а не «для галочки». Никто из нас не приходит в компанию с четкой картиной – что было, что есть и что будет. Активно запускаются семинары по управлению изменениями. Что не может не радовать!
Неадекватность планов продаж – вспоминается анекдот про «Дайте мне таблеток от жадности! И побольше, побольше!!» Разумеется, после мутного периода упадка хочется как можно скорее вернуться к докризисным показателям. Только здравый смысл еще никто не отменял. И завышенные коммерческие стандарты играют крайне отрицательную роль для все той же мотивации сотрудников любых уровней. «Вы даете нереальные планы!» Эту фразу из «Кавказской пленницы» я слышу регулярно. Чрезмерные финансовые амбиции руководства так пугают сотрудников, что они зачастую вообще перестают напрягаться. Если цель недостижима, зачем прилагать бессмысленные сверхусилия? Все равно не достичь…
Несоответствие продуктовой линейки потребностям клиентов – очень интересный барьер на пути успешных преобразований. «Хотелки» наших уважаемых клиентов тоже претерпели загадочные изменения в ходе кризиса. Те компании, которые это понимают, находятся в безусловном выигрыше. По хорошему, сейчас надо бы массово заказывать исследования о тенденциях и динамике изменившихся клиентских предпочтений… И уже на основе полученных данных формировать стратегию изменений внутри своей компании… Главное – это клиенты!
Нет четкой цели изменений – а вот это - совершенно ужасно! Корабль, не имеющий цели путешествия, никогда не получит попутного ветра. «Куда идем?» - ключевой вопрос современности. Без ответа на него и делать-то ничего начинать не надо! Одна из задач правильного семинара по управлению изменениями – формирование VISION, максимально четкого и насыщенного образа светлого будущего, причем в приложении к календарю.
Плохое взаимодействие подразделений – за период кризиса у меня, как у бизнес-консультанта, это была одна из самых востребованных тем для семинаров. Могу честно сказать, что работу по выстраиванию эффективного взаимодействия, прежде всего, горизонтально связанных отделов, в компании надо вести перманентно. Семинар по этой тематике, как правило, вскрывает степень запущенности и запускает процедуры взаимодействия внутри компании. Дальше – кропотливая работа по проращиванию новых форм сотрудничества.
Привычка – никто не хочет ломать на ровном месте сложившиеся устои. Как правило, никому, кроме первых лиц, не понятен реальный уровень проблем, стоящих перед компанией и не ясно, зачем что-то менять.. Привычка – синоним безопасности, нашей базовой ценности! Нарушение привычек и выход из зоны комфорта – единственный путь к развитию
Психофизический ресурс сотрудника – действительно, многие банально устали. Нервы не бесконечны. Инновации требуют энтузиазма, на который иногда нет сил. Поэтому многие компании начало своей кампании по внедрению изменений проектируют на осень – после сезона отпусков. Ну или «загнанных лошадей пристреливают»… Негуманно, но довольно эффективно уволить 10-15%. Остальные внезапно изыскивают новые энергетические ресурсы.
Руководство не поддерживает – как ни странно, довольно часто встречающаяся ситуация. Речь идет о руководстве филиалов и удаленных отделений. И управленец среднего звена, выполняющий циркуляры, присланные из центра, зачастую сталкивается чуть ли не с саботажем от лица своего прямого начальника, не разделяющего современные позиции. Поэтому межсекторальный семинар для управленцев разных звеньев по «продаже» ценности грядущих изменений – строго необходим.
Удовлетворенность нынешней ситуацией – «лучшее враг хорошего, от добра добра не ищут». Ну и так далее. Почивание на лаврах часто приводит к болезненному падению с таковых на грешную землю, с самым разнообразным ворохом последствий. Сказал же нам профессор Преображенский про разруху в головах!

Заметим, что пунктов – ровно 13! ))

И создав этот жизнеутверждающий список, захотелось как-то его оптимизировать. Поскольку бороться со всем одновременно НЕВОЗМОЖНО. Так, путем незамысловатого рейтингового голосования, на свет появился наиболее тревожащий наибольшее число участников опроса перечень:

САМЫЕ-САМЫЕ высокие барьеры на пути изменений

Косность мышления сотрудников (!!!)
Нехватка психофизических ресурсов сотрудников
Нет четкой цели изменений
Плохое взаимодействие подразделений и отделов

Согласитесь, не убавить, не прибавить. А далее возникает резонный вопрос – что делать? И каждую группу, которая стала выдвигать свои рецепты преодоления этих высоченных барьеров, я просила учитывать, прежде всего, такие критерии как эффективность и реалистичность. Причем именно в сочетании. Результаты получились крайне занимательные:

Косность мышления сотрудников

Тут, как говориться, можно только укрупнять и наращивать личность.

Обучение сотрудников – Приятно, что ценность приобретения новых знаний неоспорима. Остается пожелать всем компаниям делать это регулярно и структурно. Странно, что семинар 'Управление изменениями в компании' заказывают нечасто. Вероятно, массовое осознание ценности специального обучения изменениям еще впереди...
Определение четких целей и задач – повторюсь, прямая связь современных действий с будущими реалиями крайне важна для прилива ясности в и без того замутненные головы персонала.
Корректная программа обучения – кто, как и чему учит коллектив – вопрос далеко не праздный. Принцип «не навреди» здесь важен не менее, чем в медицине. Регулярно сталкиваюсь со страшными рассказами про нелепое или бесполезное обучение. Сердце кровью обливается…
Обратная связь. «Легко и приятно говорить королю правду…» Увы, далеко не в каждой компании есть четкая система организации обратной связи от сотрудников по поводу внедрения изменений и их замечательных последствий. А надо бы. Поскольку часто сверху плохо видно. А мониторинг – крайне необходим при корректировке недостатков
Наставничество. Отличная, еще советская традиция, личным примером опытных старших товарищей мотивировать молодняк. Главное – не забыть мотивировать старшего товарища. Какой ему смысл возиться с недорослями и готовить себе конкурентов?

Нехватка психологических ресурсов сотрудника

Воля наша тверда, а вот тело иногда подводит… Усталые люди еще более активно сопротивляются изменениям. Ведь у них нет дополнительных сил на энтузиазм. Поэтому рекомендации тут были предложенные простые и в особых комментариях не нуждающиеся )))

Корпоративный отдых
Отпуск
Сертификат выходного дня

Нет четкой цели изменений

Думаю, это – самая страшная причина торможения инициатив. Модернизация без конкретного образа светлого будущего обречена на провал. Цели изменений должны быть прозрачны, привлекательны (для всех участников процесса) и достижимы. Предполагается, что у инициаторов изменений такое понимание есть. Дело за технологиями донесения образов и идей до широких масс рядовых сотрудников. Вот как можно достичь:

Обучение – тренинг – мне было очень приятно, когда участники начали с этой технологии обучения взрослых. Очевидно, что просто выстроить всех в линейку и возвестить «Будет так!» уже невозможно. То есть можно, но не сработает. Надо «продать» сотрудникам идею трансформаций. Тогда появятся сторонники, сподвижники и соратники. Тренинг – это лучший метод для решения такой задачи.
Обучение собственными силами компании (самообучение) – внутренние письма, презентации и иные наглядные материалы. В некоторых случаях – даже печатные инструкции. С графиками, шкалами и диаграммами. Крайне полезно
Встречи с руководством. Заражать собственным энтузиазмом – дело первых лиц. Важно, чтобы у изменений был автор и вдохновитель. И – персонально ответственный. Тут лидер проекта, как никогда, должен включить свою харизму. Что бы он под этим не понимал…
Внешнее наставничество (с коллегами из других отделений). Перекрестное опыление новыми чаяниями и веяниями с другими отделами тоже очень полезны. Становятся понятны иные ракурсы событий. Да и ощущение всеобъемлющей неотвратимости явлений, затронувшей абсолютно все структуры компании, становится очень прочным…
Доступ к информационным ресурсам. Хорошо, если на внутреннем сайте компании будет специальный портал перемен, с форумом, демонстрацией динамики и промежуточными результатами.

Плохое взаимодействие подразделений

Это всегда проблема. А в ситуации активных изменений – тем более. Поэтому решать ее надо комплексно. Как решать:

Установление как поощрения за активное взаимодействие с другими отделами, так и наказания за отсутствие такового
Доведение до каждого. Просто, но эффективно
Командообразование. Вносит свежую струю и позволяет в игровой форме проработать существующие в отношениях коллектива зажимы
Горизонтальная ротация. Действительно, иногда полезно побыть в чужой роли и понять, чем живет другой отдел. Многое становится понятным
Совместное планирование. Самый лучший метод улучшения взаимодействия. Стратегическая сессия как способ формирования Видения у большого числа сотрудников очень эффективна и позволяет значительно расширить горизонты сознания. Причем как у подчиненных, так и у начальства.

Изменения – обязательное условие успеха компании. Без устойчивого развития начинается стагнация, которая заканчивается либо развалом компании, либо поглощением бизнеса, либо сменой собственников и большей части коллектива. Но изменениями надо управлять. А иначе все благие намерения пропадут втуне. У китайцев есть любимое изречение «чтобы ты жил в эпоху перемен!». То ли пожелание, то ли проклятье. Чем это станет – зависит только от вас.