IT для бизнеса: Комплексный подход к управлению качеством

Современный ритм бизнеса, конкурентная среда и внешние факторы вынуждают задумываться об эффективности даже тех, кто на рентабельность не жалуется. За счет чего ее можно повысить? Сокращение затрат, снижение издержек – чаще всего это первый ответ, который приходит на ум.

Экономить можно разными способами – снижением качества закупаемых материалов, снижением затрат на обучение персонала, сокращением используемых площадей и т. д. Руководство каждой компании знает, где есть скрытые резервы, на чем можно «поджаться».

IT

Как правило, во время такого антикризисного анализа основное внимание уделяется «закручиванию гаек». В том числе это касается и работы с кадрами. Самые популярные меры для повышения эффективности труда заключаются в банальном «надо больше работать». Тезис не лишен, конечно, оснований. Но переработками и механическим увеличением рабочего времени сложно добиться значительного, а тем более стабильного прироста эффективности.

Возможно, помогут новые технологии, и имеет смысл регулярно проводить обучение персонала, повышать квалификацию? Однозначно, это не помешает. Но только в комплексе с другими, не менее важными мерами.

Допустим, мы располагаем 100% мотивированными на результат сотрудниками. Эффективность производственных технологий сейчас за кадром, в фокусе личная эффективность каждого участника команды. Насколько хорошо они обеспечены необходимыми инструментами и средствами для выполнения своих обязанностей? Например:

  • Сколько времени сотрудник тратит на поиск нужной информации или документов?
  • Каким образом фиксируются поручения? Есть ли риск не уследить за их очередностью, сроками или вовсе забыть?
  • Сколько времени требуется руководителю для контроля исполнения поручений?
  • Есть ли функции, которые можно автоматизировать, но они выполняются вручную?
  • Сколько времени необходимо для адаптации нового сотрудника (эффективного погружения в свои обязанности и прием знаний от предшественника)?
  • Сколько времени ежедневно тратится на поиск информации? Какие суммарные потери из-за дублирования данных в разных информационных системах, недоработанных интерфейсов, недостаточного оповещения сотрудников, проблем с актуализацией? Как эти потери выглядят в финансовом выражении?
  • Как формализованы действия, которые необходимо предпринимать при возникновении внештатных ситуаций? Все ли сотрудники о них в курсе? А руководители? Сколько времени потребуется на поиск решения или хотя бы конкретного ответственного при возникновении ЧП?

Таких вопросов много, и больше половины из них зависят от специфики деятельности организации, ее административной структуры, каналов связи между отдельными сотрудниками и подразделениями. Решения и ответы не лежат в одной плоскости, но все они имеют одно общее направление:

1) Процессы должны быть оптимизированы, унифицированы и регламентированы;

2) Документы также должны быть унифицированы;

3) Процессы должны предусматривать не только разрешение внештатных ситуаций, но и блок профилактических мероприятий;

4) И конечно, должен быть инструмент, который поддержит исполнение задуманного.

Методологической основой для наведения порядка может послужить СМК (система менеджмента качества). Но в бюрократическом смысле польза от СМК небольшая. Как говорится, «гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Нельзя все предугадать, и ситуация будет меняться. Поэтому настоящая, рабочая СМК должна быть гибкой, «живой».

И вот тут трудно переоценить роль информационных систем. Вручную нереально отследить и синхронизировать изменения достаточно быстро, чтобы это имело смысл с точки зрения повышения эффективности. Наоборот, так легко создать дополнительную нагрузку на сотрудников, завалив их кипами лишних регламентов, отчетов и сверок. Без автоматизации система менеджмента качества становится паразитической и вместо экономии времени начинает его поглощать.

Поэтому существует множество IT-решений, которые автоматизируют управление:

  • ресурсами предприятия,
  • принятием решений,
  • справочной информацией,
  • логистическими цепочками,
  • биллингом,
  • содержанием сайтов,
  • электронным документооборотом,
  • взаимодействием (workflow),
  • и другие.

Многие из этих систем уже рассматривались в рамках рубрики «IT для бизнеса», а остальные, наверное, еще будут рассмотрены. Но речь сейчас не об этом. Все системы нужны, все системы важны. Вопрос в том, достаточно ли применения только систем «нужного» предназначения для обеспечения эффективности IT? К сожалению, нет!

По тем же причинам «нет», по которым СМК без автоматизации становилась обузой вместо решения. Это звучит немного парадоксально, и, тем не менее, IT-решения часто потребляют ресурсов на свое обслуживание больше, чем экономят. Речь не только и не столько о финансах, хотя это отдельная интересная тема. Можно также «забыть» про стартовые расходы на выбор, внедрение, даже обучение сотрудников.

Итак, все сделали правильно, на стартовых инвестициях в светлое эффективное будущее не экономили – тут бы и радоваться, получать дивиденды? Возможно. Но только в том случае, если:

1) Разработана и успешно реализуется IT-стратегия, которая является частью общей стратегии развития компании;

2) Все применяемые хранилища данных «приведены к общему знаменателю». То есть не возникает проблем с переносом данных из одной базы в другую, с одного сервера на другой – причем это справедливо для всей организации. Чем крупнее бизнес, тем важнее добиться абсолютной совместимости всех интерфейсов, форматов, кодификаторов, конфигураций. Следующим уровнем развития организации задумаются о межкорпоративном обмене, благо, изменения законодательства способствует этому (речь идет об обмене юридически значимыми документами – счетами фактурами, договорами, актами);

3) К каждой информационной системе прилагается полный комплект документации, раздельно для администраторов и пользователей. И печально, что приходится писать об этом отдельно – документация должна быть актуальной, а также относиться именно к используемым IT-решениям, включая все доработки и изменения относительно стандартных, базовых настроек. В идеале, IT-решение обладает не только пользовательской документаций, но и той, которая позволит развивать и сопровождать решение в будущем (паспорт системы, технический проект, техническое задание, программа и методика испытаний и т.д.);

4) Процедура доступа к информационным ресурсам унифицирована. Это означает как быстрое подключение новых типовых рабочих мест для всех возможных ролей, так и удаленную работу мобильных сотрудников, совместное использование хранилищ, вообще все основные виды и способы взаимодействий сотрудников с IT-решениями;

5) Создана и актуализируется база знаний (БЗ). Отдельно надо добавить, что? помимо наличия структуры, в которой можно фиксировать полезные сведения, необходима достаточная мотивация этим заниматься – как положительная («пряники»), так и отрицательная («кнуты»). Иначе БЗ с большой вероятностью будет состоять из нескольких стартовых статей, зарастающих мхом. В качестве стимула изначально можно разместить должностные инструкции, положения о подразделениях и другие документы ежедневного применения – чтобы они не хранились на локальных дисках и были доступны всем с учетом политики информационной безопасности;

6) Обеспечены интеграционные процессы между информационными системами. Интеграция необязательно должна быть полной, скорее всего, это будет избыточным. Тут важен баланс, разумная достаточность. Чтобы ее определить, понадобятся многие из предыдущих пунктов;

7) Существуют и поддерживаются правила ведения нормативно-справочной информации. Здесь тоже мотивация не менее важна, чем все остальное вместе взятое. Причем важен комплекс мер, как с драгоценным здоровьем – профилактика, диагностика и лечение. Без регулярной актуализации любую IT-документацию можно смело отправлять в урну;

8) Существуют и исполняются регламентные процедуры резервного копирования. Про «бэкапы» есть немало смешных анекдотов, только при наступлении страхового случая никто почему-то над ними не смеется.

Все перечисленное выше обеспечивается внедрением ITIL (при мотивационной и административной поддержке, разумеется).

Другими словами, не надо экономить на первых этапах. Минимизировать стартовые затраты просто, только «зажатый» бюджет удесятерит риски, и через некоторое время убытки будут значительно больше первоначальной выгоды. Это все равно, что сэкономить на закладке фундамента. Можно, и снаружи будет сначала незаметно – только перспективы такого здания незавидные. Наоборот, если вложиться как следует в развитие IT, именно что инвестировать в него, то есть тратить деньги на конкретные задачи, в соответствии с детальным планом, для достижения прозрачных целей, – это окупится.

Библиотека ITIL представляет собой набор документов, применяемых для практического внедрения подходов IT Service Management (ITSM). Наиболее известными являются десять базовых процессов, обеспечивающих поддержку и предоставление IT-сервисов:

  • Процесс управления инцидентами;
  • Процесс управления проблемами;
  • Процесс управления конфигурациями;
  • Процесс управления изменениями;
  • Процесс управления релизами;
  • Процесс управления уровнем услуг;
  • Процесс управления мощностями (емкостью);
  • Процесс управления доступностью;
  • Процесс управления непрерывностью;
  • Процесс управления финансами.

Максимальный эффект достигается только тогда, когда каждое IT-решение и бизнес-процесс, применяемые в компании, рассматриваются не обособленно, а в совокупности, в интеграции со всеми другими IT-системами и бизнес-процессами.

Как только возникают «изолированные островки» IT-решений или неоптимизированные бизнес-процессы – это создает почву для потери времени, данных и качества информации.

Пунктуальная, маниакальная унификация всего, что имеет отношение к IT, всегда окупается. Собственно, даже без автоматизации наведение тотального порядка в делах и взаимодействиях принесет хорошие плоды. Это рекурсия, один из любимых приемов программистов. Чем больше будет потрачено на унификацию, тем больше будет сэкономлено с ее помощью. До известного предела, конечно, но перестараться с упрощением доступа к данным очень сложно.

В идеале, начинать эту работу нужно не после того, как уже приобретены и внедрены дорогие IT-решения, которые почему-то дали эффект ниже, чем ожидалось. Гораздо действеннее такая последовательность действий:

1) Определение целей бизнеса и даже (прошу прощения за банальность) миссии бизнеса;

2) Определение KPI, ключевых показателей. Причем не только классических, по учебнику. Главное, чтобы их было достаточно для оперативного и точного отслеживания динамики;

3) Разработка IT-стратегии. Еще раз, речь не о формальном наборе документов, а о живой стратегии, той, которая будет меняться вместе с ситуацией и планами;

4) Мотивация персонала, гораздо лучше – воодушевление коллег;

5) Унификация и обязательно актуализация всех данных, а главное, структур и форматов их представления;

6) И только потом автоматизация.

IT

К инвестициям в IT применимо правило рычага: чем раньше они сделаны, тем меньшего объема достаточно для получения аналогичного эффекта

Если забыть про пункт №4, то эффективности, конечно, все равно можно добиться – только стартовые вложения нужно значительно увеличить. Потому что все «узкие места» в течение довольно длительного периода (подготовка, разработка или выбор для закупки, внедрение, отладка IT-решения) придется проходить со скрипом, преодолевая скрытое сопротивление.

А если старт выполнен правильно и после сдачи системы в эксплуатацию пункты №2 и №3 зациклить, то получится максимальная отдача от инвестиций в IT. В общем, все как в жизни. Для того чтобы получить улыбку, надо сначала ей поделиться. Если хотите получить рост эффективности – начните с эффективных подходов к развитию IT.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

Источник изображения в анонсе: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Системный аналитик, Москва

Горячо поддерживаю и одобряю!
Я тоже за всё хорошее и против всего плохого.

Менеджер, Москва

А я против ''автоматизации СМК'', считаю это бесполезным делом. Даже вредным!!
Автоматизация бизнеса, - Да!
Автоматизация рутины, - Да!
Автоматизация отчетности, - Да!
Автоматизация СМК, - НЕТ!
Само определение СМК говорит, что ''это система менеджмента применительно к качеству''.
То есть НЕТ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО объекта для автоматизации под названием СМК.
Есть Система работы и Система управления (менеджмента). Вот их и нужно автоматизировать.

Менеджер, Санкт-Петербург
Категорически согласен
Виталий Елиферов пишет: А я против ''автоматизации СМК'', считаю это бесполезным делом. Даже вредным!! Автоматизация бизнеса, - Да! Автоматизация рутины, - Да! Автоматизация отчетности, - Да! Автоматизация СМК, - НЕТ! Само определение СМК говорит, что ''это система менеджмента применительно к качеству''. То есть НЕТ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО объекта для автоматизации под названием СМК. Есть Система работы и Система управления (менеджмента). Вот их и нужно автоматизировать.
Автоматизация СМК вне автоматизации СК это только миф... Автоматизация СМК это автоматизация СМ с учетом ее аспетка ''качество''... и только И с этим в части автоматизации системы менеджмента категрически согласен
Елена Соломатина пишет: В идеале, начинать эту работу нужно не после того, как уже приобретены и внедрены дорогие IT-решения, которые почему-то дали эффект ниже, чем ожидалось. Гораздо действеннее такая последовательность действий: 1) Определение целей бизнеса и даже (прошу прощения за банальность) миссии бизнеса; 2) Определение KPI, ключевых показателей. Причем не только классических, по учебнику. Главное, чтобы их было достаточно для оперативного и точного отслеживания динамики; 3) Разработка IT-стратегии. Еще раз, речь не о формальном наборе документов, а о живой стратегии, той, которая будет меняться вместе с ситуацией и планами; 4) Мотивация персонала, гораздо лучше – воодушевление коллег; 5) Унификация и обязательно актуализация всех данных, а главное, структур и форматов их представления; 6) И только потом автоматизация.
НО только в части автоматизации СМ
IT-консультант, Москва

Статья сама по себе написана красиво и представляет собой некую высокоуровневую управленческую выдержку из той же библиотеки ITIL. Одно удручает: немного все это устарело, много чего за это время произошло, чего в ITIL, даже в последней верии от 2011 года, уже нет. А в статье, судя по процессам, упоминается библиотека, бывшая актуальной до 2007 года. Тем не менее, набраться неких основ можно. Нельзя делать выводы, позволяющие использовать все это в конкретной среде: нельзя ''внедрить'' ITIL. Это же библиотека, содержащая некий набор приниципов, справедливых далеко не для всех и не всегда. Нельзя же внедрить книгу полезных советов. А вдруг у вас аллергия на какой-то компонент блюда? Отсюда и споры.

Knowledge manager, Москва
Алексей Евменков пишет: Жить нужно правильно, товарищи.
Спасибо, Алексей! Конечно, не все так однозначно. Но стремление к лучшему не отменялось.
Knowledge manager, Москва
Виталий Елиферов пишет: А я против ''автоматизации СМК'', считаю это бесполезным делом. Даже вредным!!
Виталий, не могу с Вами не согласиться. Идея была не в автоматизации СМК, название родилось как бы это корректнее сказать - без моего ведома. Основная мысль была - обратить внимание на те сферы соприкосновения ИТ и бизнеса, которые чаще всего оказываются ''за кадром'', но при этом оказывают влияние на эффективность бизнеса. Не утверждаю, что всегда и у всех, но оказываются ... Можно иметь высокое качество продукции, но слабую эффективность бизнеса и наоборот ... Поэтому, как Вы верно отметили, не автоматизируем СМК, а обеспечиваем инструментарием для управления
Knowledge manager, Москва
Татьяна Орлова пишет: Нельзя же внедрить книгу полезных советов.
Спасибо за комментарии, Татьяна! Книгу полезных советов внедрить нельзя - согласна с Вами. А вот про внедрение библиотек и стандартов - возможна дискуссия. Скорее всего, разногласие вызвано несогласием со сленгом - ''внедрить стандарт''. Это означает обеспечить исполнение стандарта ''в жизни'', в этом смысле - вполне допустимое сочетание. Другое дело, что нет универсального рецепта для всех и вся на все случаи жизни и то, что полезно одним компаниям, может быть ''противопоказано'' другим. Однако, это не исключает наличие концептуальных подходов, которых можно и нужно придерживаться, не претендуя на полноту их охвата.
Менеджер, Москва
Идея была не в автоматизации СМК, название родилось как бы это корректнее сказать - без моего ведома.
К сожалению и у меня был подобный опыт с e-xecutive, пришлось настоять на возврате исходного названия, которое бы отражало суть статьи. Советую Вам сделать то же самое. Возник еще один вопрос: А Вы не читали Cobit 5.0? Насколько я помню там написано намного интереснее, чем в старом IТIL.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии