Клаус Кобьелл: «Сотрудники иногда обязаны нарушать правила»

Юрий Рубцов, президент группы SCORE

Клаус Кобьелл - одна из наиболее ярких и харизматичных личностей в бизнесе Германии. В России он хорошо знаком по своим бестселлерам «Мотивация в стиле ЭКШН», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?» и др.

Известных бизнес-гуру и их книг существует немало, но Кобьелл занимает особое место среди них. Ведь все то, о чем он пишет в своих книгах, он блестяще реализует в своем бизнесе – легендарном конференц-отеле Шиндлерхоф под Нюрнбергом.

В скором времени Клаус Кобьелл впервые приедет в Россию по приглашению группы SCORE, чтобы принять участие в качестве одного из ведущих Четвертого Шоу Бизнес-Идей SCORE 14 июня в Нижнем Новгороде . Накануне приезда с ним побеседовал Юрий Рубцов, президент группы SCORE, и расспросил его об управлении талантливыми сотрудниками, истинной клиентоориентированности, а также иерархиях и «живых» компаниях.


Удивительная история Шиндлерхофа

Отель Шиндлерхоф, сделанный из старинного крестьянского подворья 300-летней давности, стал сверкающим украшением в кагорте частных отелей Германии и вот уже 12 лет играет в высшей лиге немецких конференц-отелей. За последние годы он получил бесчисленное количество наград в различных аспектах менеджмента на интернациональных и национальных аренах: «За менеджмент высшего качества», «За мотивацию персонала», «За выдающиеся потребительские предпочтения». Четыре раза подряд его признавали лучшим конференц-отелем. Дважды он получал Премию Качества ведущих объединений германской промышленности. В 2004 году отель получил Специальный приз Европейской ассоциации «За выдающееся развитие и вовлечение людей».…

Потрясающая эффективность Шиндлерхофа в цифрах: годовой оборот 8,5 млн евро, оборот на 1 сотрудника 120 тыс. евро (что вдвое превышает средние показатели по отрасли в Германии).


Юрий Рубцов: Клаус, судя по тому, как ваши удивительные сотрудники обслуживают клиентов, ваше первое особое качество – это умение управлять талантами. Как вам кажется, может ли компания взращивать таланты внутри, или же таланты необходимо искать и привлекать со стороны?

Клаус Кобьелл: В нашей компании заведено строгое правило: когда открывается хорошая вакансия, мы сначала рассматриваем кандидатов среди сотрудников отеля. Все наши менеджеры «выращены внутри компании», то есть сначала они проходят обучение у нас, затем 2-3 года проводят за границей, чтобы получить необходимый опыт, а затем возвращаются к нам.

Ю.Р.: Что и как должна делать компания, чтобы стать привлекательной для талантов?

К.К.: Сотрудники хотят получать признание за свою работу, они хотят знать все о перспективах компании и ее продуктах, они хотят получать помощь в решении своих личных проблем, и, что также очень важно, они хотят зарабатывать хорошие деньги. Если вы будете платить орехами, работать на вас будут только обезьяны! Мотивация очень важна.

Ю.Р.: Необходимо ли в управлении талантами использовать особые методы управления. И если да, то какие?

К.К.: Самый простой способ – использование «Модели Превосходства», предложенной Европейской организацией управления качеством в Брюсселе. Это целостная система управления, в которой внимание уделяется всем заинтересованным лицам: клиентам, сотрудникам, владельцам или акционерам, а также внешней среде компании. Российские предприниматели тоже могут воспользоваться этим ноу-хау (см. efqm.org).

Ю.Р.: Могут ли «звезды» в каких-либо особых условиях нарушать принятые в организации правила?

К.К.: Не только таланты – все могут, и даже иногда обязаны, нарушать правила, если того требует ситуация. Пример: в регламенте нашей компании (ISO 9001/2000) говорится, что телефон должен звонить не более трех раз, при этом телефонный звонок имеет приоритет перед всеми посетителями.

Но если утром пять посетителей ожидают своей очереди, если работает только один администратор, и в это время начинает звонить телефон, администратор не отвечает на звонок… В этом случае клиенты важнее общего правила.

Не пытайтесь защитить компанию от дураков. В конце концов, вы останетесь с одними идиотами! Единственное правило, которое нельзя нарушать – теплота и искренность в общении.

Ю.Р.: Теперь давайте перейдем ко второй удивительной особенности Шиндлерхофа – вашей знаменитой клиентоориентированности. Позвольте вас процитировать: «Маленькие детали решают все. Только никогда не знаешь, какая именно деталь затронет клиента за живое» и еще «Искренне улыбаться может только тот, у кого на душе весело». Клиентоориентированность – это прежде всего талант, или движение души, или технология, или что-то еще?

К.К.: Настоящей теплоте и дружелюбности нельзя научиться. Это талант. Но если такой талант у вас есть, его можно развить до очень высокого уровня.

Это также связано и с душой. Некоторые люди «откликаются», другие - нет. Здесь может немного помочь сам предприниматель: всего лишь улыбайтесь, когда для этого есть настроение ( высокие зарплаты, служебные автомобили, маленькие подарки – все как в семье).

Это не имеет ничего общего со специальными технологиями. Ведь если это идет не из сердца, клиент сразу это почувствует: им нужны только мои деньги, сам я им не интересен.

Ю.Р.: Что важнее для компании на конкурентном рынке: таланты сотрудников или клиентоориентированность сотрудников?

К.К.: Ни то, ни другое по отдельности, они важны вместе! Талант лежит в основе всего, клиентоориентированность – ваш пропуск на рынок!

Ю.Р.: Что должен делать в первую очередь руководитель компании, чтобы персонал был клиентоориентированным? Назовите, пожалуйста, три самые важные вещи.

К.К.: Во-первых, очень-очень тщательно выбирайте членов своей команды. Во-вторых, объясните сотрудникам, что зарплату им платит не владелец компании, а клиенты. Поэтому и продолжительность рабочего дня определяют всегда клиенты! В-третьих, выражайте признательность сотрудникам за их работу. Не забывайте волшебное слово «Спасибо»…

Ю.Р.: Назовите, пожалуйста, три самые клиентоориентированные компании в Европе и три – в России?

К.К.: Прежде всего я хочу отметить, что Россия – часть Европы. Наши менталитеты очень похожи, у нас много общих культурных корней. Просто забудьте 50 лет до перестройки… Я не хочу называть конкретные компании, потому что я убежден, что компании, в которых наиболее развита клиентоориентированность, находятся вовсе не среди крупных мировых игроков.

Мелкие и средние компании – вот настоящие «скрытые герои» мира качественного обслуживания.

Ю.Р.: Извечный вопрос «иерархия или «живая» компания?» вы для себя решили однозначно. Шиндлерхоф, безусловно, яркий пример «живой» компании (термин Ари де Гиуса). Я солидарен с вашей мыслью, что «слишком большие и сложные системы управления отвлекают от дела – от непосредственного контакта с клиентом». Каково соотношение иерархии и «живого» построения в лучших европейских и российских компаниях?

К.К.: Можно думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение неприемлемо! Для хорошего настроения в коллективе мы должны генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений.

Нам нужно и то, и другое. На схеме организационная структура компании показана в виде иерархии (даже если рисовать ее снизу вверх). В повседневной же жизни важно участие человека в команде, а не его должность!

Ю.Р.: Должна ли присутствовать иерархия в «живых» компаниях или могут ли иерархические компании иметь признаки «живой» компании?

К.К.: У иерархических компаний нет шансов выжить в будущем. Взгляните хотя бы на военные структуры. Самые талантливые сотрудники тщательно выбирают компанию, на которую они хотят работать. А молодые люди особенно не любят иерархические структуры…

Ю.Р.: Вполне возможно, что лучшие компании и сегодня, и завтра – это «живые» компании. И все же, что ждет завтра конкурентные рынки? Каких компаний будет больше?

К.К.: Это будут компании-гедонисты, в которых работа – удовольствие. Сотрудники таких компаний каждое утро с нетерпением ждут начала рабочего дня. Это заставляет клиентов пристраститься к компаниям, предоставляющим им услуги!

Фото: warsteiner-preis.de

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.