Стратегический маркетинг для финансового директора

Финансовые и маркетинговые бизнес-процессы непосредственно влияют на устойчивость развития компании. Однако зачастую между профильными службами не только не существует постоянной кооперации, но и само понимание роли и места друг друга в команде не до конца осознается участниками.

Может ли понимание роли и места маркетинга в работе CFO помочь финансовому топ-менеджеру повысить эффективность бизнеса, или знание маркетинговых дисциплин финансистами – не более, чем дань моде?

Словно повинуясь истинам Алисы из Зазеркалья, бизнес все острее и острее нуждается в новых продуктах, чтобы хотя бы сохранить завоеванные позиции. Во все более конкурентной среде все более требовательные потребители ждут все более глубокого понимания и удовлетворения их потребностей. При этом срок «почивания на лаврах» катастрофически сокращается: уже завтра в ответ на вчерашний успешный продукт конкурент может предложить еще более привлекательные характеристики. Это существенно повышает значение профессионального уровня маркетологов для будущего компании.

В то же время, динамическое развитие и глобализация экономик порождают все новые и новые риски, неспособность эффективно работать с которыми может не только не раскрыть потенциал компании, но и разрушить достигнутое благополучие. Финансовая оценка таких влияний и весь спектр специфической работы с ними перемещают финансистов из привычного положения «обслуживающего бизнес бэк-офиса» в «создающих и сохраняющих стоимость бизнеса фронт-менеджеров».

Поиск механизмов взаимодействия и схем взаимодополнения должен начинаться с осознания основных целей бизнеса. Эти цели задают собственники бизнеса и/или его высшее руководство, и среди них предлагаю выделить два вида:

1. маркетинговые цели (например, «в течение последующих 18 месяцев увеличить долю рынка Продукта А в регионе 1 в 1,5 раза до 4%» или «до конца года довести количество видов Продукта В на полках гипермаркетов региона 2 не менее чем до 5» и так далее);

2. финансовые цели (например, «до завершения следующего финансового года довести рентабельность Продукта А по EBITDA до 15%» или «не позже середины текущего года не допустить наличия убыточных продуктов по Направлению В» и так далее).

В жизни цели менее конкретны (менее SMART) и часто представляют собой микс из финансовых и маркетинговых. Некоторые из них, к сожалению, могут быть и взаимоисключающими.

Конкретный пример. В Беларуси работа монобредновых салонов (подключающих только к одному оператору сотовой связи) финансово выгоднее работы мультибрендовой сети (подключающей в каждом салоне к нескольким операторам). Тем не менее, мультибрендовая сеть исторически больше ассоциируется у российских менеджеров с современными сотовым ретейлом. Успешное решение задачи перевода салонов в мультибрендовые (маркетинговая цель) снизило размер получаемого финансового вознаграждения и не позволило в результате достигнуть плановых показателей по EBITDA (финансовая цель). В данном случае цели были взаимоисключающими. Приоритеты по таким целям должны определяться высшим руководством.

Именно совместная проработка целей (а часто – и методов их достижения) – наиболее очевидная точка кооперации специалистов в областях финансов и маркетинга. Именно для таких задач уверенное знание маркетинга становится прикладным инструментом финансиста, позволяя не только говорить на одном языке с маркетологами, но и не терять драгоценного времени на излишние расчеты и заранее обреченные модели. А это уже прямая выгода. К слову, обратное утверждение так же верно: знание финансов все больше становится неотъемлемым профессиональным минимумом маркетолога.

Тенденции последних лет (включая реорганизацию структур в бизнес-юниты с собственными бюджетами и показателями эффективности) только дополнились жесткими реалиями последних месяцев (включая режимы тотальной экономии и закрытие финансово непривлекательных проектов). Теперь ценность маркетолога не только в том, чтобы создать новый привлекательный товар, но и в том, чтобы обеспечить своей работой если не рост, то хотя бы сохранение выручки. Кое в чем сегодняшние маркетологи становятся более похожи на менеджеров по развитию, смещая акценты с анализа узнаваемости бренда и лояльности потребителей на конкретные цифры финансовых результатов своих проектов.

Чем больше конкретных финансовых целей стоит перед СЕО и организацией в целом, тем заметнее роль финансистов в принятии решений, и тем больше ценно их понимание того, что за цифрами бюджетов и бизнес-планов должны (и будут) стоять конкретные люди и продукты. На практике преобладание в поставленных целях финансовой составляющей формирует подход «достижение максимально возможных маркетинговых позиций при финансовых показателях не хуже заданных». Приоритетность маркетинговых целей меняет позицию с точностью до наоборот: сначала прорабатывается план достижения маркетинговых результатов не хуже заданных, а из оставшихся после отсева комбинаций стратегий выбирается вариант с максимально возможной ожидаемой финансовой эффективностью. И вот это уже становится поводом для дискуссий и переговоров, где каждая сторона должна понимать и осознавать свою роль в синергии при достижении целей.

Конкретный пример. Как известно, недавно «Евросеть» объявила о сокращении числа торговых точек под своим управлением, а также планах по уходу с ряда зарубежных рынков. Еще несколько лет назад число торговых точек и присутствие в Молдове, Беларуси и других странах (маркетинговые цели) было главным генератором создания стоимости компании. В существующих условиях ценнее стала эффективность бизнеса (финансовая цель), и руководство приняло решение закрыть все убыточные сегменты сети.

Возможные алгоритмы взаимодействия маркетологов и финансистов не выходят за рамки обычной логики.

Второй путь таит в себе множество подводных камней: надо помнить, что финансы значительной своей составляющей обращены в прошлое, а маркетинг – в будущее. И хотя в каждом алгоритме тон задает либо финансовый, либо маркетинговый менеджер, финальное решение они обязаны принять вместе. А значит, хотя бы один из них должен научиться смотреть в будущее через призму прошлого.

Подведем черту и сделаем краткие выводы.

Кто такие маркетологи? Сделаем допущение, что это обычно такие люди, которые точно знают, что конкретно надо произвести или закупить и конкретно кому и именно как потом это продать, чтобы заработать.

Кто такие финансисты? Предположим, что это обычно такие люди, которые точно знают, что конкретно и как надо посчитать, чтобы понять, действительно ли мы зарабатываем обещанное.

Учитывая это, зачем стратегический маркетинг и финансы нужны друг другу? Ответ несложен: знания финансов нужны маркетологам, чтобы не только делать правильные действия, но и осуществлять их эффективнее конкурентов, а знания маркетинга нужны финансистам, чтобы контролировать, что бизнес развивается не только эффективно, но и в правильном направлении.

Конкретный пример. Во время обучения на программе ЕМВА Strategic marketing Стокгольмской школы экономики я обнаружил, в частности, что значительное время подготовки маркетологов уделяется смежным, на первый взгляд, дисциплинам. Например, изучение цепочек создания стоимости в деловых сетях для меня было не только маркетинговым, но и финансовым предметом, позволявшим осознать возможности управления определенными рисками и создания финансовых выгод от взаимодействия с поставщиками, партнерами и покупателями. За интересными маркетинговыми ходами стояли конкретные цифры сэкономленных затрат и дополнительной прибыли.

Мы в очередной раз убеждаемся, что сегодня «закон джунглей» – не «большой ест маленького», а «быстрый ест медленного». И в этих реалиях стратегический маркетинг для финансового директора, по моему мнению, становится инструментом, реализующим возможность говорить с людьми из фронт-офиса на одном языке, но, что важнее, (а, вероятно, и гораздо важнее) говорить на одном языке с рынком (не отдельным клиентом, заметьте!), чтобы получить и защитить свою добавленную стоимость, увеличить стоимость компании и достигнуть других, уже совсем финансовых, целей.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Левановский Владимир Левановский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Наталия Ганина пишет: Цитата Владимир Левановский пишет: А вот как бывает (где-то высоко в горах... не в нашем районе): Встречается гораздо чаще чем может показаться.
Наталия, я, наверно, забыл смайлик поставить. Действительно, на самом деле это бывает очень часто. А мне хотелось бы, чтоб редко, ''кое-где у нас порой'' и ''не в нашем районе''.
Наталия Ганина пишет: Мое мнение - в любом бизнесе маркетинг просто необходим. Причем не один человек, а группа занимающаяся как анализом положения на рынке, так и улучшением этого положения.
Безусловно. Согласен с Вами еще и по причине цеховой солидарности: у меня первый диплом был по маркетингу. Я только выступаю за то, чтоб маркетинг (да и все остальное) делался осмысленно и целенаправленно, одним словом -- профессионально. И в моем предыдущем ''эссе'' вместо маркетолога можно подставить кого угодно, например, производственника.
Наталия Ганина пишет: А если финансовый директор не считает, что деньги должны работать - гнать такого в шею
Именно так. Я и писал выше, что задача финансиста -- оценить расходы с точки зрения финансовой целесообразности (даже раскрыл понятие целесообразности: цели, интересы, круг участников, риски...), и что выглядит целесообразным -- под то деньги выделить. А если надо -- то и привлечь. Это профессионально. А рефлекторно экономить -- непрофессионально. И, как я понял, практикующие финансисты со мной в целом согласились.
Владимир Левановский Владимир Левановский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Наталия Ганина пишет: Владимир, спасибо за коммент, улыбнуло
Наталия, Вам тоже спасибо за, как бы это сказать ... оценку :)
1 5 7
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.