«Я верю, что лидерами рождаются»

Многие выпускники и сами бизнес-школы говорят, что профессиональное обучение помогает пересмотреть свои приоритеты и сделать рывок в карьере. И даже тем, кто уже достиг определенных высот в сфере управления. Executive.ru решил встретиться с одним из выпускников программы Executive MBA и узнать, какую роль сыграло обучение в его карьере. Виктория Алеманова проработала в «Вымпелкоме» пять лет. В конце 2009 года, сразу после окончания российско-бельгийской программы Executive MBA, она поняла, что нужно искать возможности для реализации полученных знаний и навыков. Ведь, если есть понимание, что их можно продуктивно использовать в новой индустрии, то смена работы – вполне логичный шаг. Однако решение о смене работы пришлось отложить, так как Виктория ждала второго ребенка. Так, в феврале 2012 года с позиции директора по управлению брендом компании «Вымпелком» она перешла на должность заместителя директора управления маркетинга в штаб-квартиру «Сбербанка» в Москве.

Executive.ru: Как пришли к мысли об Executive MBA?

Виктория Алеманова: Мое первое образование – филологическое, и оно не является профильным в бизнес-сфере. В 2007 году стало очевидно, что, если я хочу дальше двигаться по карьерной лестнице и иметь возможность реализоваться в управленческой сфере, то первого образования и даже того опыта, который я получила в процессе работы в различных компаниях, - недостаточно. Поэтому мой выбор именно Executive MBA, а не функциональное образование. В основном рассматривались европейские школы с модульным обучением, представленные в России. В частности, выбор стоял между Стокгольмской школой экономики и Школой менеджмента Университета Антверпена, но,так как первая предполагала регулярные поездки, а уезжать из Москвы даже раз в месяц на неделю было крайне неудобно (у меня был маленький ребенок), я остановила свой выбор на российско-бельгийской программе. К тому же мой муж рекомендовал мне эту школу, так как за два года до этого закончил ее сам.

Executive.ru: Что особенного запомнилось в процессе обучения?

В.А.: Командная работа (у нас была очень дружная группа) и атмосфера – такой возврат в молодость, - то, что во взрослой жизни фактически исчезает. Здесь студенческая жизнь кипит, вы сидите за партой, слушаете лекции, сдаете зачеты, непринужденно общаетесь, спорите, смеетесь. Конечно, было и тяжело – работа, учеба, дополнительное самообразование за книгами, дом и семья – времени на все было катастрофически мало. Но я не жалею.

Особенно помню апогей своего обучения – командный дипломный проект – вывод суббренда «Барьер-professional» на рынок (специальная очистительная система профессионального уровня). Лидером команды был Андрей Войнов, который работает директором по маркетингу в компании «Барьер», идля которого проект был одной из реально поставленных задач. Мы оценивали возможности рынка, производства, считали финансовую модель, окупаемость и ее срок. Я знаю, что этот проект осуществился, потому что, когда шла его защита в бизнес-школе, в компании «Барьер» уже началось продвижение суббренда на российском рынке, в Москве.

Executive.ru: Как «Вымпелком» относится к профессиональному образованию своих сотрудников?

В.А.: Сначала я собиралась полностью оплачивать самостоятельно, но, когда диплом уже был у меня на руках, и я случайно обмолвилась об этом с руководителем, компания решила оплатить учебу за меня.

В целом, в «Вымпелкоме» очень хорошо была построена система корпоративного университета и для сотрудников, которые входили в кадровый резерв, и, особенно, которые являлись управленцами. Существовала программа, которая не в полной мере, но определенными блоками закрывала знания в области EMBA. Помимо этого многих сотрудников посылали на одно-двух-трехнедельный курс мини-MBA в зарубежную бизнес-школу.

Executive.ru: В «Сбербанке» уже начали реализовывать свои проекты?

В.А.: Я пришла сюда в начале февраля 2012 года, поэтому пока рано говорить о реализации. Но проекты будут, причем достаточно кроссфункциональные. Один из наиболее близких к своему осуществлению – это построение бизнес-процессов и процедур. Сегодня я могу сказать, что очень рада, что стала частью команды в «Сбербанке». Другие банки, хоть и тоже успешны, но не настолько глобальны и масштабны.

Executive.ru: А какие из последних проектов реализовали в «Вымпелкоме»?

В.А.: Один из последних кросфункциональных проектов назывался «Фокус на клиента». Он был многоэтапным, основная задача была в усилении позиций компании и бренда в области понимания потребностей абонентов, сделать компанию действительно ориентированной на клиента на деле, а не словах.

Одним из больших проектов «Фокус на клиента» был проект по построению digital-команды отдела, который работал с новым каналом социальных медиа, где бренд «Билайн» не был представлен. Учитывая, что компания – сервисная, все соцмедиа (Facebook, «ВКонтакте», «Одноклассники») и блогосфера являются точкой входа для клиентов. То есть, условно, если у вас есть проблема, вы можете позвонить в call-center или выйти в соцмедиа (написать пост на своей странице в Facebook, т.д.). Нашей задачей была построение инфраструктуры (фактически запуск площадок бренда), запуск мониторинга и настройка диспетчеризации: отработка запросов от клиента уже внутри компании в течение 24 часов. На реализацию проекта ушло полгода.

Executive.ru: По-вашему, лидерами рождаются?

В.А.: Карьера и самореализация на работе – это то, что для меня всегда было и остается важным. Я всегда понимала, что хочу быть и буду управленцем. И в этом направлении всегда двигаюсь целенаправленно. И я верю, что лидерами рождаются. В детстве, пока другие мечтали быть космонавтами, я мечтала быть управленцем. Организаторские способности и лидерские качества у меня проявлялись уже в детстве и в школе.

Executive.ru: Петр Щедровицкий сказал в интервью Executive.ru, что «по мере формирования инновационной экономики в России резко сократится длительность работы топ-менеджеров на одном месте». Каков, по-вашему, срок «жизни» менеджера?

В.А.: Думаю, у каждого есть свой цикл. И смена работы или должности связаны исключительно с этим. Мой опыт говорит, что этот цикл, вопреки иным мнениям, сейчас удлиняется. Если в молодости это раз в три/четыре года, то с возрастом – раз в пять-семь лет. Для меня это по большей части связано с приобретением опыта, знаний и навыков. На более высокой позиции на реализацию своих планов нужно больше времени. Вы же не сможете начать что-то, а потом просто взять и уйти, ведь хочется увидеть результат своей деятельности.

Сейчас в ряде крупных компаний часто (в среднем раз в полгода/раз в год) происходит реструктуризация на уровне топ-менеджмента. Мое отношение к этому – негативное, ведь это влечет за собой изменения в стратегии компании, основных направлениях деятельности, фактическое отсутствие возможности увидеть результат утвержденной стратегии. Возможно, есть только один плюс для сотрудников в таких компаниях – это получение на практике замечательного навыка, который больше не получишь нигде – это адаптация к изменениям.

Executive.ru: Назовите наиболее значимые качества, присущие успешному управленцу?

В.А.: Одно из ключевых качеств управленца – это умение собрать успешную команду для себя с пониманием общих целей и задач и грамотно распределить между ними роли. К сожалению, очень часто в России встречаются управленцы, занимающиеся исключительно своей персоной, не строя и не мотивируя свою команду. Это действует разрушающе, потому что в итоге такой человек остается один, без поддержки.

Помимо прочего, важно понимание долгосрочной стратегии и внутренняя дисциплина, чтобы этому следовать. С этим напрямую связано умение принимать решения, следовать им и нести за них ответственность. А еще – быть харизматичным: излучать уверенность, воодушевлять и мотивировать людей.

Источник изображения: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово

Рад за Викторию, но согласиться с ней не могу. Или интервью неудачно изложено, или в как-то за уши притянуты жизненные обстоятельства и мысли... Не знаю, когда было детство у Виктории, но где-то после середины 80-х не очень-то мечтали быть космонавтами. Карьера и самореализация на работе - тоже как-то уж натянуто, двое детей всё-таки. И что режет глаз, так это ''кросфунциональность'', ''дижитал-команда'' и прочие брендовые слова при наличии филологического образования, которое, конечно же не нужно.

Генеральный директор, Бийск
пишет: Лидерами рождаются, или этому где-то учат? Ответ в интервью Виктории Алемановой, выпускницы российско-бельгийской EMBA и директора управления маркетинга в «Сбербанке».
Может ли обычный человек быть лидером в марофонском беге? Конечно!, первые десять метров со старта. Лидер = эффективный управленец, это правильно? Я думаю, что нет, конечно, наверное, бывают и исключения, но, это именно исключения. Мотивация лидерства - PR, хочу быть впереди, хорошо, если при этом ещё и могу. Лидерство, очень энергозатратное состояние, поэтому оно не может продолжаться долго в части ''могу'', да, в прочем, и ''хочу''. Поэтому лидереов надо выдвигать и вовремя задвигать. Цель лидеров - поддерживать динамику реализации проектов, но, отнюдь, не сам проект. Лидеры - это ритмоводители проектов, модератор. Выражаясь спортивным языком, это ''грегори'' или ''пейсмейкеры''. Эффективный управленец, умело используя усилия лидеров, упешно завершает проект. Лидерам - респект, а управленцу - победа. ps Статья то рекламная?
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Да она еще сама в ''детстве'' по большому счету! ;) Так и не выросла! Те же игры, тот же садик или школа, только название меняется на Сбербанк к примеру. Настоящий лидер - растет - САМ, а не за счет окружающих!! 8) И как правило в одиночку.

Председатель совета директоров, Москва
Виталий Федяев пишет: Цель лидеров - поддерживать динамику реализации проектов, но, отнюдь, не сам проект...
Наш японский ответ: ''Команда отличается от группы управляемой лидером, тем, что она состоит из индивидуальностей, которые [COLOR=red=red]в равной степени[/COLOR] чувствуют и принимают свою ответственность и могут на равных спорить друг с другом и принимать лучшее решение. Сегодня в условиях глобализированной экономики и, особенно, в мире Интернета все намного быстрее, необходимы именно команды''. С моей интерпретацией У.Саито, проф.Токийского университета, бизнесмен. Таким образом лидер не ''впереди на лихом коне'', а первый среди равных и в таком качестве он востребован на всей дистанции, а не только на старте... :idea: :D
Генеральный директор, Бийск
Евгений Корнев пишет: Наш японский ответ: ''Команда отличается от группы управляемой лидером, тем, что она состоит из индивидуальностей, которые в равной степени чувствуют и принимают свою ответственность и могут на равных спорить друг с другом и принимать лучшее решение.
Так это не противоречит. Более того, я имею ввиду, что именно команда выдвигает лидеров в тот или иной период, соответствующий максимальной эффективности члена команды, который на этот период становится лидером. Ну как-то так. Потому как, ''первый среди равных'' не может быть эффективным лидером во-первых - во всём, во-вторых - всегда. ''Первый среди равных'' - переходящий вымпел. Ну, а ''со старта рванул и спекся'', примеров очень даже много.
Председатель совета директоров, Москва
Виталий Федяев пишет: ...и спекся'', примеров очень даже много... ...не может быть эффективным лидером во-первых - во всём, во-вторых - всегда...
дык, таких, к-рые не спекаются ок 20% :cry: к счастью тие лидеры бывает и я знаю таких, суть лидером можно быть всегда и во всем, нельзя быть специалистом всегда и одновременно во всем, как-то так :D
Генеральный директор, Бийск
Евгений Корнев пишет: суть лидером можно быть всегда и во всем
Так вот и хотелось бы проверить это утверждение на прочность. Те лидеры, котрые не спеклись со старта, спекуться позже, либо они экономят силы, а это уже замедляет движение. Тут важно, чтобы лидер не спекся раньше финиша проекта. Всем известный Данко, вынул сердце и светил во тьме, пока не вышли из болота. Затем роль лидера с почестями закончилась вместе с жизнью. Мудрый писатель, не продлевает, потому что днем светить бессмысленно и даже глупо, а ночью, хоть и прикольно, но все-же спать нормально мешает. То есть лидерство нужно, тогда, когда в нем есть необходимость. В прочих случаях, это либо выпендрежь, либо попытка взять привелегии, которые лидеру по понятиям полагаются. Как говориться в профессии лидера ''как и святого, вовремя смыться'' (с). Вовремя не отошедший в конкретном проекте от лидерства лидер трансформируется в тирана, либо пофигиста. Особенно, когда становится понятно, что пошли не тем путем. Команда долго топчется на месте, а затем революционно меняет лидера, если, конечно лидер уже не кончил команду. Эффективности, конечно это не добавляет.
Председатель совета директоров, Москва
Виталий Федяев пишет: То есть лидерство нужно, тогда, когда в нем есть необходимость...
так вот когда в нем есть необходимость, а необходимость в нем есть на протяжении жизненного цикла, при этом я нигде не говорю, что лидер должен быть неизменным, просто умный лидер умеет воспитывать возле себя тех кому это лидерство можно передать в случае необходимости и не цепляется за лидерство себя любимого когда в этом нет необходимости... а уж если взялся, то соответствуй... а вот если пошли не тем путем, что вполне может быть в быстро развивающемся глобальном мире, то лидер должен: -признать свою ошибку; -уметь сменить курс с минимальными потерями; -привести команду к нужным результатам; -не переваливать свои задачи и ошибки на других по принципу ''так получилось''...
Виталий Федяев пишет: Так вот и хотелось бы проверить это утверждение на прочность...
уже проверено и не раз... :D
Генеральный директор, Бийск
Евгений Корнев пишет: просто умный лидер умеет воспитывать возле себя тех кому это лидерство можно передать в случае необходимости и не цепляется за лидерство себя любимого когда в этом нет необходимости
То есть умный лидер, все-таки понимает, что ''не всегда и не во всем'', и воспитывает тех, кому лидерство можно передать.
Евгений Корнев пишет: а вот если пошли не тем путем, что вполне может быть в быстро развивающемся глобальном мире, то лидер должен: -признать свою ошибку; -уметь сменить курс с минимальными потерями; -привести команду к нужным результатам; -не переваливать свои задачи и ошибки на других по принципу ''так получилось''...
Должен остаться лидером? Вопрос ставится так: не смог, значит не готов (на данный момент), значит должен уступить место другому. Этот другой лидер будет и менять курс, и вести команду, пока не выдохнется или не заведет в очередной тупик. Идея то простая, да и не новая. Лидеры должны заменяться регулярно. Есть оптимальный ритм замены. Поймаешь ритм, поймаешь развитие.
Евгений Корнев пишет: уже проверено и не раз...
Вот и сидят (ведут) наши лидеры людей до полного собственного маразма и кретинизма, и никто их даже на пенсию не спровадит, потому как ''всегда и во всём'' :) .
Председатель совета директоров, Москва
Виталий Федяев пишет: ''не всегда и не во всем'',
пока он является действующим лидером, то всегда и во всем...
Виталий Федяев пишет: Вопрос ставится так: не смог, значит не готов...
нет не так, а каждый имеет право на ошибку... не ошибается тот, кто сами знаете кто... лидер имеет право на ошибку, но не имеет право на провал: ошибка и провал суть разные вещи :!:
Виталий Федяев пишет: Вот и сидят (ведут) наши лидеры...
ваши может и сидят, а наши добиваются результаты... я никогда не обобщаю всех и всегда... из ваших постов становится понятным, что вам почему-то не удалось стать лидером в чем-то, так не всем быть лидерами, кто-то должен быть и ведомым и ничего страшного и/или плохого в этом нет, а может вам лично просто не везло на лидеров, то остается только вам посочувствовать... :(
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС возглавил индекс популярности среди бизнес-школ России

Индекс составляется по ряду показателей, среди которых уникальные просмотры страниц бизнес-школ, новостей и анонсов, количество переходов на сайты вузов.

Зарплата выпускников IT-курсов растет в среднем на 50% после обучения

При этом каждый третий айтишник трудоустраивается во время учебы.

Исследование RAEX: как абитуриенты выбирают вуз

Выяснилось, что рейтинги влияют на выбор абитуриентов больше, чем мнение родителей.

В России впервые составили справочник корпоративных университетов

В пуле участников исследования представлены 43 корпоративных университета крупнейших российских компаний и субъектов федерации.

Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Там полно вакансий с релокацией. На порядки больше чем предлагает HH. Изучите вопрос.
Все дискуссии
HR-новости
Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.