Эдриан Гостик, Честер Элтон «Принцип морковки. Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников», - М.: Эксмо, 2007
Основываясь на исследовании практики поощрения сотрудников в таких известных и преуспевающих компаниях, как Disney, DHL, KPMG и Pepsi Bottling Group, авторы этой книги демонстрируют, как целенаправленное и обоснованное признание заслуг персонала дает потрясающие результаты для повышения эффективности работы компании. Менеджеры, которые управляют своими подчиненными, используя принцип «морковки», а не «дубинки», имеют более высокие результаты по таким важнейшим показателям, как производительность труда, заинтересованность сотрудников, удержание персонала, уровень удовлетворенности потребителей.
В книге предложены простые, но невероятно действенные методы повышения мотивации сотрудников. Для эффективного поощрения не требуется больших затрат времени и крупных денежных расходов. Чтобы получить немедленный результат, используйте принцип «морковки»!
Книга предназначена руководителям компаний, заинтересованным в процветании своего бизнеса; менеджерам, желающим повысить эффективность своего подразделения, то есть всем, кому так или иначе приходится вдохновлять других людей на большие и малые свершения.
Почему мы отказываемся признавать заслуги персонала
Несмотря на многочисленные свидетельства эффективности и огромной пользы признания организацией достижений персонала, нам постоянно встречаются руководители, готовые привести сотни всевозможных доводов и оправданий, объясняющих, почему они этого не делают. Признание не стоит тех затрат драгоценного времени, которых требует такая работа, говорят они. Это слишком трудное дело. Признание слишком дорого обходится организации. А иногда и совсем просто — менеджеров беспокоят проблемы и возможные негативные последствия, связанные с признанием.
В этой главе мы перечислим самые распространенные мифы о признании, которые нам доводилось слышать во время семинаров и тренингов, в ходе интервью и от членов фокусных групп. Рассказывая о нескольких первых — чаще всего встречающихся — опасениях менеджеров, мы цитируем слова высказавших их участников дискуссии и описываем, как реагировали на них другие менеджеры. Говоря о другой группе возражений против признания заслуг персонала, мы приводим доводы, основанные на наших собственных выводах и опыте.
Предлагаем начать это обсуждение с самой распространенной фобии — опасения, о котором нам приходилось слышать буквально в каждой фокусной группе, в каком бы городе мы ни проводили семинары. Речь идет о всем известном чудовище с зелеными глазами — зависти.
«Я боюсь, что если я буду признавать заслуги работников, то остальные, не получившие признания, будут завидовать им».
Вот что сказал один производственный менеджер во время нашего тренингового семинара: «У меня в команде семь человек. Если я выражу признание одному, то остальные шестеро наверняка на меня рассердятся, считая, что на прошлой неделе они сделали то же самое, что и работник, которого я отметил, а я этого просто не заметил и никак не отреагировал».
Едва он закончил высказывать эту мысль, сразу несколько человек из учебной группы активно и убежденно начали ему возражать. Один сказал: «Наш вице-президент каждую неделю награждает или публично благодарит как минимум одного работника. И это справедливый подход, потому что это делается постоянно и часто. Все знают, что если их заслуги не отметили на этой неделе, значит, вознаградят на следующей или через пару недель».
Другой высказал такую идею: «Если вы сумеете донести до каждого человека, что и его заслуги могут быть признаны и вознаграждены, никакой зависти не будет. Вот, например, я руковожу двумя рабочими группами. Первая часто получает благодарственные письма от клиентов и их торговых представителей; вторая группа таких благодарностей не получает. И не раз некоторые из моих коллег советовали мне не отмечать заслуг подчиненных — мол, пусть этим делом занимаются клиенты. Но я сказал: «Нет уж, это было бы слишком просто».
Оба менеджера, возразившие первому, были абсолютно правы. Во время посещений самых разных компаний мы видели, что если признание происходит часто и приведено в полное соответствие с основными ценностями организации, что позволяет полностью избавиться от любых проявлений фаворитизма, менеджеры никогда не жалуются на зависть. Напротив, работников больше расстраивает, если их игнорируют и не признают их заслуг.
Взглянуть на этот вопрос с другой стороны позволяют нам авторы ряда книг на тему лидерства Джек и Сьюзи Уэлч. Вот что они пишут: «Время от времени неизбежно находится человек, заявляющий, что признавать заслуги работников не следует; что это может обидеть или демотивировать остальных. Но эта глупая идея потворствует желаниям и устремлениям совершенно не тех людей, которых мы все хотим видеть в своих организациях! Если у вас работают правильные люди — т. е. нацеленные на здоровую конкуренцию и новые достижения командные игроки, — публичное признание только поднимет планку для всей рабочей команды».
«Признавая заслуги персонала, легко начать действовать непоследовательно».
«Все заметить и отметить практически невозможно, — сказал нам один менеджер во время проведения фокусной группы. — В результате вы можете стать непоследовательным в своих действиях. Я, например, и сам отлично знаю, что мой непосредственный начальник не замечает многих вещей, которые я делаю, или просто считает это частью моих должностных обязанностей и никогда не хвалит меня за них, А я не хочу, чтобы мои подчиненные обвиняли меня в том, что я чего-то не замечаю, поэтому я стараюсь как можно реже хвалить и вознаграждать людей. Так легче избежать ошибки».
Над этим заявлением посмеялись многие из присутствовавших в аудитории менеджеров, но один был особенно не согласен с этой теорией. Этот менеджер-»альтруист» сказал, что всегда признает заслуги своих подчиненных, когда видит, что что-то было сделано действительно хорошо и правильно. Затем он, немного подумав, добавил: «Но мы используем также такую форму, как признание коллег, равных по статусу. Это позволяет заметить и отметить множество вещей, которые, возможно, остались бы незамеченными мной как менеджером. И, на наше счастье, у нас почти всегда находится повод что-то отметить. Каждую неделю на регулярном собрании рабочей группы мы отмечаем достижения и успехи людей за прошедший период, на что, как правило, уходит 15—20 минут».
Другой менеджер сказал: «Я веду журнал работников, которых благодарил или вознаграждал. В здоровой организационной культуре признавать заслуги людей просто необходимо, ведь успехов и достижений в ней так много».
Еще один член фокусной группы не смог усидеть на стуле, так ему хотелось, чтобы его услышали остальные: «А мы выясняем, кто из наших людей долго не получал признания, и предоставляем им все возможности, чтобы они добивались более высоких трудовых результатов. А потом выражаем им свою благодарность и награждаем».
«Если вознаграждать слишком часто, признание теряет свою силу».
«Я не знаю, какова правильная мера признания достижений моих подчиненных, но мне кажется, что если признание будет слишком частым и активным, люди просто будут ждать его и относиться к нему как к чему-то само собой разумеющемуся. В итоге оно утратит для них свое значение», — объяснил свою позицию один менеджер.
Другой в ответ на это сказал: «Я вообще не думаю, что кого-то можно отблагодарить слишком сильно. Тут все точно так же, как с моими детьми, — никогда не лишне сказать им, что они отлично справились с каким-то делом и что мне очень нравится, что они сделали».
Однажды во время обсуждения этой темы один из наших собеседников предложил нам весьма любопытную аналогию со спортом. Он сказал: «Ведь во время футбольного матча болельщики не ждут до конца матча, чтобы поаплодировать игрокам? Или когда нападающий забивает гол, они же не говорят: «Ну, это еще не победа». А мы в нашей работе часто ожидаем, что люди будут показывать отличные результаты, и только через какое-то время выражаем им благодарность от лица организации. Но ведь всем известно, что в спорте именно постоянная и активная поддержка болельщиков помогает командам, играющим на своем поле, выигрывать у команд-гостей».
Ну разве не замечательная аналогия? Этот менеджер, по всей видимости, пребывающий под большим впечатлением от недавно закончившегося турнира Суперкубка, серьезно обдумал свою идею. Мы можем развить его аналогию, высказав следующую мысль: вспомните также, что в спорте спортсменам вручают призы сразу после окончания соревнований, когда пот еще струится по довольным лицам победителей. Иными словами, людей вознаграждают сразу после достижения ими высоких результатов, что называется, «по горячим следам».
Действительно, как уже говорилось, признания и благодарностей никогда не бывает слишком много. Как бы часто их ни выражали, они никогда не утратят своего смысла и значения, но это «блюдо, которое следует подавать горячим».
«Я не знаю, чем следует вознаграждать за то или иное конкретное достижение».
Помните менеджера из Сан-Франциско, который сказал: «Даже моей жене никогда не нравятся мои подарки. Так стоит ли мне дарить что-то своим подчиненным?» Судя по всему, он не одинок. Многие руководители опасаются, что не сумеют правильно определить, что понравится их сотрудникам и за какие достижения достаточно подарить человеку пару билетов в кино, а за какие вознаградить чем-то более существенным.
На эту тему можно говорить долго, что мы, по сути, и сделали, посвятив ей целую главу.
«Мы наверстаем упущенное, когда настанет нужный момент».
Ох уж эта старая любимая отговорка любого ленивого менеджера: «Мы непременно отметим заслуги этого работника в конце года». Звучит это обещание неплохо, но, к сожалению, с ним связана пара серьезных проблем. Во-первых, вполне возможно, что вы не сможете выполнить его из-за финансовых ограничений в вашей организации. И всем давно знакомая песенка «Просто в этом году дела у нас шли не слишком хорошо» никого не устроит и не успокоит. А во-вторых, откладывая признание заслуг своих подчиненных в долгий ящик, вы имеете очень слабые шансы усилить то позитивное поведение, повторения которого ждете от работников; зато очень велика вероятность того, что вы забудете выразить отличившемуся работнику свою благодарность.
Очень важно помнить, что оплата труда и признание — отнюдь не синонимы. Без сомнения, премии и повышение зарплат очень важны. Они не только помогают людям жить так, как они хотят, но и позволяют им сравнивать свои достижения с успехами коллег. Но почти всех работников, даже менеджеров самого высокого уровня и играющих по-крупному биржевых воротил Уолл-стрит, волнуют не только деньги. Сегодня найдется очень немного людей, которые останутся на скучной, нелюбимой работе только из-за хорошей зарплаты. Нам всем надо чувствовать, что мы что-то значим. Вот тут-то в игру и вступает признание — оно помогает нам удовлетворить эту потребность работников благодаря конкретной, персонифицированной благодарности и частым мероприятиям, на которых отмечаются их трудовые заслуги и достижения.
«Почему я должен признавать заслуги персонала? Разве люди не должны просто выполнять свою работу?»
Признание становится для работников дополнительным толчком, стимулом, необходимым, чтобы они каждый раз старались выполнить свою работу еще хотя бы чуть-чуть лучше. В качестве примера приведем историю Беверли Гомез, генерального менеджера ресторана Friendly's Ice Cream, расположенного в г.Херши, штат Пенсильвания. Она рассказала нам об одной новой посудомойщице, которая работала немного медленнее, чем ее коллеги. Многие менеджеры не станут награждать не слишком эффективного работника за относительные достижения, опасаясь, что другие подчиненные воспримут это неправильно. И большинство менеджеров даже и не подумают благодарить людей, которые просто выполняют свои обязанности. Но Беверли Гомез не относится ни к первой, ни ко второй группе, и поэтому текучесть кадров в ее ресторане самая низкая во всей системе ресторанов Friendly, а финансовые показатели деятельности, напротив, одни из самых высоких.
Беверли Гомез рассказывает о своей нерадивой посудомойщице: «Недавно она сделала нечто для нее выдающееся: управилась со своим участком работы всего за полчаса, хотя иногда это занимало 45 минут. Я сказала ей, что она может взять в подарок торт-мороженое, а потом мы подробно поговорили о ее достижении. Знаете, в тот момент можно было подумать, что ей подарили полмира».
И как же отреагировала на все это работница? Беверли говорит: «Она стала со мной намного более открытой и откровенной. Она чаще со мной разговаривает. Знаете, многие люди боятся заговорить с главным менеджером. А после того как я подарила ей торт, эта сотрудница чувствует себя со мной намного свободнее. Мы с ней стали намного ближе. По правде говоря, когда у нее скапливается слишком много посуды, я иногда повязываю фартук и помогаю ей».
Как видите, самые преуспевающие и эффективные менеджеры вознаграждают людей часто и не отказываются от выражения признания даже тем работникам, которые «просто делают свою работу». И каков же результат? Более активный, заинтересованный персонал, более высокие показатели деятельности... и больше чистой посуды.
«Люди хотят получать в качестве вознаграждения только деньги».
В данном случае миф, возможно, возник из-за путаницы семантического характера. Спросите работников, чего они «хотят», и они в большинстве случаев ответят, что хотят денег. Но если вы спросите, что им «нужно» от менеджеров, то, как показал целый ряд исследований, люди назовут признание своих заслуг. Как вы, вероятно, помните, деньги — это один из наименее влиятельных факторов мотивации долговременной эффективности труда.
Конечно, чтобы удержать лучших работников, необходимо платить им конкурентоспособную зарплату, но, как пишет Вэйн Слаф из Центра организационной эффективности при Общинном колледже им. Дж. Рейнолдса, «американский бизнес сегодня очень быстро начинает понимать, что денежные вознаграждения не только слишком дорого обходятся организации, но и чрезвычайно ограничены в своей способности мотивировать персонал». Сколько бы денег ни выделяла компания на эти цели, работники очень быстро привыкают к этому, и возникает явление, которое исследователи назвали «инфляцией вознаграждения». А если работодатель не способен оправдать ожидания персонала, его рано или поздно «съедят живьем» конкуренты.
С наличными вознаграждениями связаны и другие проблемы. Когда люди мечтают и стремятся только к деньгам, они, желая максимизировать свою финансовую прибыль, часто идут на всевозможные уловки и комбинации, даже если при этом им приходится жертвовать качеством и честью. Так что, поверьте нам, намного проще, правильнее и полезнее кормить их «морковкой».
«В налоговом отделе компании мне говорят, что стоимость вознаграждения сначала вносится в ведомость на получение зарплаты, а затем из этой суммы удерживаются налоги».
Некоторые менеджеры отказываются от признания заслуг своих подчиненных из-за страшного «призрака» будущих налогов. Но на самом деле эту проблему решить довольно легко: если вознаграждение имеет достаточно высокую стоимость и обложение его налогом оправдано, то следует пересчитать зарплату работника таким образом, чтобы она покрывала дополнительную сумму налогов. Ни при каких обстоятельствах не следует требовать от людей, чтобы они платили налоги на подарки и награды, полученные от организации. Помните об этой дополнительной сумме, составляя бюджет на признание заслуг персонала, но не допускайте, чтобы эти дополнительные расходы стали оправданием того, что вы отказываетесь от этой важной деятельности и не вознаграждаете людей за выдающиеся достижения и правильное поведение. Поверьте, выгоды в результате признания заслуг персонала с лихвой компенсируют некоторое повышение расходов вашей организации.
«Когда я вознаграждаю людей за выдающиеся трудовые заслуги, то чаще всего речь идет о действиях, выходящих за рамки их прямых должностных обязанностей. А я больше заинтересован в том, чтобы стимулировать повышение эффективности выполнения задач, входящих в объем работы моих подчиненных».
Большинство подчиненных любого менеджера относятся к категории людей, которых мы называем «середняками». Это персонал, работающий на стабильном среднестатистическом уровне эффективности, и он совершенно необходим для успеха любой организации. Учитывая это, основная доля вашего признания заслуг большей части ваших подчиненных будет относиться к категории повседневного признания, — признания, не требующего высоких расходов либо не требующего их вовсе. Чтобы признание данного типа привело к повышению эффективности работников в рамках их служебных полномочий, его надо применять активно и постоянно.
Не стоит также игнорировать то, что значительная доля признания за выдающиеся заслуги относится к тому, что мы называем «ролевыми достижениями», — в данном случае мы вознаграждаем работников, которые являются образцом для подражания в их повседневной рабочей деятельности. Благодаря своим действиям эти люди становятся примером для других работников, налаживают прочные взаимоотношения с клиентами и, по сути, представляют собой ходячее воплощение основных ценностей вашей организации. И если вы не будете вознаграждать своих сотрудников за выдающиеся трудовые достижения в рамках их должностных обязанностей, вы никогда не сможете обеспечить долговременную эффективность действительно высокого уровня.
«Этот работник и так получает много признания».
В каждой организации есть люди, которые действительно получают больше признания и благодарностей, чем их коллеги — возможно, из-за того, что их работа требует особенно высокой компетентности, либо благодаря неизменно высоким трудовым достижениям. Нам не раз приходилось слышать, как менеджеры говорят: «Мы не награждаем этого сотрудника потому, что он уже и так получил множество благодарностей и наград». И это совершенно неправильный подход. Мы убеждены, что самые эффективные работники — это своеобразные губки, способные впитать в себя сколько угодно признания. Не переставайте хвалить и награждать их — в противном случае они могут прекратить делать то, что имеет столь высокую ценность для вашей организации.
«Мои подчиненные говорят, что когда я хвалю и вознаграждаю их, это их смущает».
Некоторые работники утверждают, что ненавидят быть в центре внимания. Точно также многие говорят, что ненавидят фотографироваться, но все же, когда снимки отпечатаны, они с интересом ищут на них себя. Конечно, говоря это, мы вовсе не хотим убедить вас, несмотря ни на что, смущать и ставить в неловкое положение самых скромных из ваших подчиненных. Но следует помнить, что подавляющее большинство людей прекрасно переживут мероприятие, посвященное публичному признанию их достижений, если оно организовано со вкусом и не затянуто; если на нем произносятся искренние слова; и особенно если вместе с ними будут вознаграждать их коллег. Будьте кратки. Избегайте подшучиваний. Придерживайтесь жестких фактов. Пригласите на церемонию только тех людей, в обществе которых виновник торжества чувствует себя хорошо. И знаете что? Можете нам поверить, почти все ваши подчиненные будут счастливы, что вы организовали в их честь это мероприятие.
А как же быть с действительно болезненно скромными людьми, которые обычно составляют около 10% персонала организации? В этих случаях благодарите и награждайте их в приватной обстановке — но непременно признавайте их заслуги.
«Я не знаю, какую часть бюджета следует выделить на признание заслуг персонала».
Вот наиболее реалистичный подход к материальной стороне признания: большинство компаний, с которыми мы работали, выделяют на повседневное признание, подарки к праздникам, вознаграждение за выдающиеся трудовые достижения и за выслугу лет 2 % от совокупной суммы заработной платы ее работников, или около 1 000 долл. на одного человека в год. Конечно, бывали случаи, когда эта сумма достигала нескольких тысяч долларов на одного работника, но чтобы «механизм» признания начал оказывать благотворное влияние на эффективность персонала, для начала вполне достаточно и одной тысячи.
«Мы уже делали попытки. Наша программа признания началась довольно успешно, но со временем ослабла и перестала вдохновлять людей».
Существует множество причин, по которым программы признания либо не работают с первого же дня, либо начинаются весьма активно и успешно, но вскоре теряют свою силу. Самой распространенной проблемой является их сложность. Мы по собственному опыту знаем, что организации часто разрабатывают излишне сложные и запутанные программы признания. Они настолько боятся лишить себя даже малейшей возможности извлечь максимум выгод из навыков и талантов своего персонала, что включают в эти программы непомерное количество критериев и уровней для выдвижения кандидатов. Парадокс в данном случае заключается в том, что такая позиция действительно защищает их с финансовой точки зрения, но при этом мешает компании в полной мере использовать способности и сильные стороны своих работников. Чтобы разжечь энтузиазм людей и усилить их веру в справедливое, честное признание, следует начать с простой, тщательно проработанной программы. В ней непременно должны быть такие элементы, как повседневное признание, признание за выдающиеся трудовые достижения, признание за выслугу лет и подарки уходящим на пенсию сотрудникам, а также благодарности, награды и подарки по случаю торжественных событий, праздников и юбилеев организации. Убедитесь, что ваша программа:
- имеет стратегический характер, т. е. полностью гармонирует с основными ценностями и целями вашей организации;
- проста, т.е. понятна людям, и ее легко применять;
- тщательно продумана и взвешена, т.е. обеспечит рентабельность ваших инвестиций в признание;
- обеспечена поддержкой, т.е. пользуется поддержкой управленческого персонала всех уровней, включая высшее руководство компании.
Затем, начиная новую программу, следует понять, что ключевым элементом ее успеха являются специализированные тренинги для менеджеров и постоянное снабжение их всей необходимой информацией. Объясните своему управленческому персоналу, почему признание жизненно важно и как следует использовать ту или иную программу. А потом постоянно поддерживайте их энтузиазм; пусть специалисты вашей кадровой службы регулярно напоминают менеджерам о необходимости вознаграждать своих подчиненных.
Самое важное в этом деле — терпение и постоянство. Надо понять, что, возможно, вашим менеджерам потребуется некоторое время, чтобы убедиться, что это не очередная прихоть корпоративного руководства, а реальный принцип ведения дел, способный дать отличные бизнес-результаты и помочь их подопечным в полной мере реализовать свой потенциал.
«Я не хочу вознаграждать работника за заслуги в каком-то одном аспекте его деятельности, когда в других областях его успехи оставляют желать лучшего».
А стоило бы. В противном случае люди не будут вам доверять, когда вы, взяв на себя роль наставника, постараетесь повысить их эффективность в тех или иных аспектах их деятельности. Они будут говорить: «Он вечно ворчит и никогда не признает, что я был прав». Будьте достаточно смелы, чтобы признать, что в определенной сфере работник действительно достиг больших успехов, и постарайтесь закрепить это поведение, продолжая при этом помогать ему в развитии других важных навыков, в которых он еще не на высоте.
Однако помните, что наставничество и похвала должны существовать отдельно друг от друга. Выберите одно время, чтобы выразить благодарность или вручить награду, и другое, чтобы указать человеку на промахи. Не совершайте серьезной ошибки, когда в одной и той же речи в первом предложении работника благодарят, а в следующем напоминают, в какой области ему необходимо улучшить свои показатели. Помните: из такой речи любой человек запомнит только ее вторую часть.
«Я попытался раздавать своим подчиненным билеты в кино в качестве благодарности за хорошую работу, но им это очень быстро надоело».
Если вы обнаружили, что надежно застряли «в колее» билетов в кино и сертификатов на посещение кафе, значит, настало время вплотную заняться выяснением, что ценят ваши сотрудники. Идеальный для этого момент — время, когда нового работника вводят в курс дела. Сядьте рядом со своим новым сотрудником и обсудите, что он любит, а что нет. Если вы уже упустили такую возможность, исправьте это сейчас. Попросите своих сотрудников описать свой самый приятный выходной день; обратите внимание на их хобби и на то, чем они интересуются. Затем спросите их прямо, какого типа вознаграждение им было бы приятно получить: сертификат на обед в ресторане, билеты на какие-то шоу или спортивные мероприятия, отгул, книги, компакт-диски и т. д. Можете попробовать сами предложить некоторые креативные варианты, которые мы представили в списке из 125 идей в части III этой книги.
В любом случае, чтобы признание в организации давало нужные результаты, вам надо узнать, что мотивирует ваших подчиненных. А для этого необходимо провести небольшое исследование и быть максимально внимательным, ведь у вас могут работать люди, совершенно не похожие на вас по своим личностным характеристикам. Помните, что на потребности человека в признании его заслуг на рабочем месте влияют его возраст, пол, культурные корни, интересы вне работы и другие факторы.
«У меня нет времени, чтобы заниматься признанием заслуг персонала».
Мы все очень заняты. Но признание достижений ваших подчиненных и не должно занимать слишком много времени. Все менеджеры-»альтруисты», с которыми мы беседовали, находили время для этого, поскольку знали, что это способствует повышению производительности и улучшению рабочей среды и что, как бы наивно это ни звучало, именно так правильно поступать с людьми, которые от вас в определенной степени зависят. Кроме того, они умели организовать дело так, чтобы их подчиненные замечали и отмечали заслуги друг друга, что позволяло им создать в своих подразделениях и организациях в целом культуру взаимного признания успехов и достижений.
Если же говорить конкретнее, языком цифр, то эффективные менеджеры, с которыми нам довелось беседовать в ходе нашего исследования, затрачивали на деятельность, связанную с признанием заслуг персонала, не больше одного-двух часов в неделю. Это меньше чем 5% их рабочего времени, но эти затраты времени приносили и продолжают приносить огромные дивиденды.
«Настоящим профессионалам не требуется признание. Если мне приходится постоянно хвалить и подбадривать своих подчиненных, значит, я нанял не тех людей».
Некоторые «заблуждающиеся» менеджеры уверены, что мотивация людей на 100% обеспечивается за счет внутренних источников и что признание нужно для того, чтобы мотивировать только плохих работников. Это очень опасная полуправда, весьма негативно влияющая на образ мысли управленца.
Безусловно, мотивация человека действительно в значительной мере стимулируется изнутри. Большинство работников сами хотят работать эффективно и совершенствоваться на своем карьерном пути; и это, конечно, именно те люди, которых стремится заполучить любой работодатель. Но есть и другая сторона медали: если вы не будете хвалить и вознаграждать людей за их достижения, что же заставит их остаться у вас и по-прежнему добросовестно выполнять свои должностные обязанности? Что удержит их от того, чтобы уйти к работодателю, который предложит им более высокую оплату?
Поймите: каждый работник должен чувствовать, что его менеджер наблюдает за его работой и замечает и признает его выдающиеся заслуги, когда таковые имеются. И если вы не продемонстрируете своим подчиненным, что видите и отмечаете их достижения, вам вряд ли удастся вызвать в них чувство стабильной преданности вашей организации.
«Я уже и так достаточно благодарю и вознаграждаю своих сотрудников».
В самом начале первого дня тренинга в той или иной организации мы часто проводим один простой, но очень показательный эксперимент. Мы спрашиваем аудиторию: «Насколько вы эффективны в признании заслуг и достижений своих подчиненных?» Оценивая себя по десятибалльной шкале, большинство из респондентов выставляют себе 7—9 баллов. Затем мы задаем следующий вопрос: «А как бы вы оценили эффективность других менеджеров вашей организации в этой сфере?» В этом случае рейтинг обычно не превышает 3 баллов.
Разве это не странно? Вот вы, менеджер компании, организовавшей тренинг по вопросам признания заслуг персонала, сидите в зале и считаете, что по эффективности этого навыка находитесь в 70—90-м процентиле. И при этом вы видите, что остальные менеджеры вашей организации заслуживают по этому критерию весьма низкую оценку. Так, может быть, и вы не настолько эффективны в данной сфере, как думаете?
Дальше еще интереснее, поскольку затем мы, как правило, переходим к обсуждению такой темы, как частота признания заслуг подчиненных. И опять многие менеджеры считают, что благодарят и вознаграждают персонал вполне достаточно, и опасаются действовать активнее, поскольку «признание утратит все значение» или «люди начнут относиться к признанию как к чему-то само собой разумеющемуся» и т. д. А когда мы просили респондентов оценить, достаточно ли часто вознаграждают и благодарят своих подчиненных их коллеги, их оценка опять была очень низкой. Они опять считали, что другим менеджерам явно надо быть активнее в этом важном деле.
Мы проводим свои тренинги с той же целью, с которой написали эту книгу, — чтобы помочь менеджерам понять, что существуют правильные и неправильные подходы к признанию и что все мы должны повысить качество своей деятельности в этой сфере, а также активность и частоту соответствующих мероприятий. В конце концов, вам самим когда-нибудь приходилось работать в компании, в которой вас слишком часто благодарили и вознаграждали за ваш труд?
«Я не хочу, чтобы люди считали, что у меня есть любимчики».
Так же как в случае с завистью, некоторые менеджеры отказываются от признания заслуг отличившихся подчиненных на основании того, что это приводит к появлению в рабочей группе такого негативного явления, как фаворитизм. Именно поэтому многие считают, что лучше отмечать заслуги команд. В результате эти менеджеры не только расхолаживают «звезд» своего коллектива, которые действительно работают лучше других, но и закрепляют у работников, которые работают средне и даже откровенно плохо, их отношение к труду. Начав часто и активно признавать достижения отдельных сотрудников, вы удивитесь, насколько это просто, и увидите, что никто из подчиненных не чувствует себя обойденным. Более того, вы, скорее всего, также заметите, что ваши подчиненные начнут активнее признавать заслуги друг друга и наперебой бороться за ваше признание.
«Я не хочу, чтобы мои подчиненные перестали меня уважать».
Менеджеров, которые так говорят, как правило, беспокоит вовсе не потеря уважения к себе. Они боятся лишиться способности внушать подчиненным чувство страха — чувство, что в их власти уволить, наказать, объявить взыскание или просто устроить разнос и наорать. Этих начальников, по сути, волнует, что если они будут чуткими, мягкими и приятными в общении, то им трудно будет получить желаемые результаты, поскольку люди перестанут трястись перед ними от страха и безропотно им подчиняться. Мы относимся к данному утверждению как к неудачной шутке. Ведь вы же не думаете, что работники действительно будут более старательно и успешно трудиться, если ими руководит самодовольный, грубый и постоянно запугивающий их, а то и просто внушающий ужас человек? Конечно же, нет. Усерднее и эффективнее всего люди работают в группах, менеджеры которых заботятся о подчиненных; в этом случае они искренне хотят, чтобы их босс вместе с ними добился как можно большего успеха, и делают для этого все возможное.
«Люди будут подозревать, что у меня есть какие-то скрытые мотивы».
Некоторые лидеры, сделав попытку активизировать свои действия в сфере признания заслуг сотрудников, жаловались нам, что нашлись люди, которые считали, что, предлагая вознаграждение или высказывая благодарность, они были неискренними. Стараясь разобраться в подобных ситуациях, мы нередко обнаруживали, что причиной проблемы была организация соответствующих мероприятий. Однажды нам даже рассказали об одной «неблагодарной» даме, которая постоянно нахваливала себя перед коллегами, а когда менеджер несколько позже признавал ее достижения и выражал ей благодарность, воспринимала это с большим подозрением в неискренности. Но интересно, что когда этот менеджер начал выражать признание более своевременно, «по горячим следам», а также добавлял к словам благодарности конкретное описание достижения, то проблема разрешилась сама собой. Существует много способов избежать большинства трудностей, связанных с признанием заслуг персонала; для этого стоит лишь воспользоваться идеями, представленными в этой книге. И все же мы вынуждены признать, что есть небольшой процент представителей человеческой расы, которые просто не могут почувствовать себя удовлетворенными, как бы ни был добр и как бы часто ни хвалил их начальник.
Возможно, это звучит жестоко, но в определенный момент вам придется принять решение, не вредят ли такие люди вам как менеджеру рабочей группы и вообще — подходят ли они для сложившейся в вашей компании организационной культуры.
«Люди будут хотеть все больше денег».
Вообще-то, как раз наоборот. Работники, которые искренне заинтересованы в своей работе и чувствуют себя действительно востребованными, редко требуют больше денег. Подумайте, кто вечно хочет больше и больше? Зануды и нытики.
«Люди будут ожидать все нового и нового признания своих заслуг».
Именно так и будет. Ваши работники грызут «морковку». Если она «раздается» регулярно, люди будут рядом с вами, чтобы получить вторую... третью, четвертую. И так далее. И результаты будут все лучше и лучше. Разве это проблема?
Ознакомившись с описанными выше доводами и контраргументами, все успешные руководители, с которыми мы встречались в фокусных группах, — все до одного — решали избавиться от своих коллективных фобий и научиться создавать в своей организации культуру, основанную на признании. Впоследствии некоторые из них признавались, что это было очень непросто; другие говорили, что совершали ошибки на этом пути. Однако, подобно Чарльзу Гудиеру, они настойчиво продолжали идти вперед. И это упорство принесло им желаемые результаты.
Вот что сказал нам один менеджер высшего звена: «Работники, которые чувствуют, что их высоко ценят, вероятнее всего, будут искренне заинтересованы в максимально эффективном труде и в активном вкладе в общий успех компании». Затем он добавил, что если заработная плата сфокусирована на результатах, то признание используется для того, чтобы выявить работников, которых следует рассматривать в качестве ролевых моделей для других членов организации. «Чтобы признание заслуг отдельных работников приносило пользу вашей организации, оно должно быть своевременным, частым, конкретным и публичным. В противном случае его воздействие на персонал будет недостаточно сильным».
И, с нашей точки зрения, этот руководитель не мог бы сказать лучше, даже если бы мы сами написали для него текст речи. Кроме того, трудно найти более подходящий источник этого комментария, ведь сказано это было управленцем высшего уровня одного крупнейшего финансового института; человеком, который прежде всего нацелен на удовлетворение запросов и ожиданий Уолл-стрит и своих клиентов. Как видите, это руководитель, который четко понимает, что признание представляет собой мощный катализатор, способствующий повышению эффективности труда персонала его организации.
И тут мы хотим сообщить вам хорошую новость. Она заключается в том, что отношение к менеджменту, характерное для этого мудрого человека, сегодня набирает силу во всем мире. Каждый день все больше организаций понимают, что их успех зависит от каждого менеджера, от каждого лидера, имеющего в своем распоряжении и умело использующего свои знания и инструменты для мотивации персонала. И в вашей организации может быть такой руководитель — человек, который понял суть принципа «морковки» и в настоящее время готовится его применить, чтобы высвободить наконец скрытый потенциал своих подчиненных. И таким руководителем, нацеленным на преобразования, можете стать вы.
Фото: pixabay.com
