Что мотивирует россиян работать лучше всех

Корпоративная культура как она естьТатьяна Кожевникова «Корпоративная культура как она есть». – М.: «Бомбора», 2020.

Татьяна Кожевникова работает в управлении персоналом 25 лет, она являлась HR-директором Оргкомитета Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России. Прочитав книгу, вы узнаете: как управлять людьми в реалиях российской ментальности; как определить ценности компании и сделать их преимуществом вашего бизнеса; как измерить эффективность управления корпоративной культурой.

Культура госкорпорации «Россия»: почему у нас хорошо получаются Олимпиада и Чемпионат мира по футболу

Почему же нам, несмотря на неэффективную культуру в большинстве организаций, удается время от времени добиваться успеха в глобальных проектах, таких, например, как прошедший Чемпионат мира по футболу?

Как ни парадоксально, России помогают именно те культурные характеристики, о которых шла речь выше: нам плохо удается построение эффективного и конкурентоспособного в мировом масштабе регулярного бизнеса, но хорошо получаются разовые проекты в формате «подвига», когда надо собраться, поднапрячься, пробежать дистанцию и показать всему миру, что мы молодцы. Особенно нас мотивирует наличие внешнего врага или даже многочисленных врагов – чем больше, тем лучше.

Несколько лет, непосредственно предшествующих чемпионату, были очень сложными для нас в плане имиджа страны, но зато подготовили почву для подвига: международные санкции после присоединения Крыма, допинговые скандалы с отзывом золотых медалей, отстранение сборной России от участия в зимней Олимпиаде в Пхенчхане, призывы отнять право проведения ЧМ или бойкотировать его, спекуляции на тему того, что иностранные болельщики столкнутся с враждебным отношением со стороны населения России и не смогут спокойно гулять по улицам, пить пиво после матча или путешествовать. Россияне почувствовали, что враги окружают их со всех сторон, и вступили в борьбу.

Благодаря «культуре силы», которая предполагает ответственность, исполнительность и беспрекословное подчинение власти, были вовремя построены и введены в эксплуатацию новые стадионы, аэропорты, вокзалы, дороги, станции метрополитена, гостиницы и тренировочные базы. По инициативе России было разработано программное обеспечение для выдачи «Паспортов болельщиков» – абсолютно новой процедуры безопасности, которая никогда ранее не использовалась на чемпионатах FIFA и UEFA, но благодаря нам превратилась в стандарт для проведения будущих чемпионатов.

Министерство транспорта запустило комфортные бесплатные поезда для болельщиков, что также стало новым стандартом в организации чемпионатов. Наши политики очень оперативно внесли изменения в законодательство, позволяющие обладателям «Паспортов болельщика» въезжать в Россию без визы, а заодно разрешили продавать пиво на стадионах и хранить персональные данные россиян, покупающих билеты на матчи, не в России, а на зарубежных серверах FIFA.

«Культура принадлежности» и приверженность традициям также сыграли свою роль в успешном проведении ЧМ. Все население России, включая жителей городов, где проходили матчи, волонтеров, сотрудников транспорта, гостиниц и предприятий общественного питания и, самое главное, представителей силовых органов, сконцентрировалось на ключевом традиционном месседже – «Россия – хлебосольная и гостеприимная страна». И показало всем иностранцам, как мы умеем принимать гостей. Россиянам так надоело, что мировая общественность считает нас недружелюбной и агрессивной нацией, что мы решили доказать обратное и приложили все усилия, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества.

Конечно, все люди, задействованные в проведении ЧМ, проходили тренинги, где им рассказывали, как надо вести себя в той или иной ситуации, объясняли важность качественного сервиса и значимость отличного проведения чемпионата для имиджа России на международной арене. Но, как мы знаем, искренность в поведении и поступках бывает только тогда, когда они основаны на ценностях, и именно так произошло в случае с ЧМ. Продвижение позитивного образа России и самобытности ее регионов и культурных традиций стало реальной, а не декларируемой ценностью всего населения страны, что и привело в итоге к успеху.

Когда нас спрашивают, как Оргкомитету ЧМ удалось создать такую атмосферу на Никольской и в других «местах силы» во время чемпионата, мы честно признаемся, что имели к этому косвенное отношение. Нашей основной задачей было скоординировать усилия всех сторон, собрав представителей организаций и ведомств, задействованных на ЧМ, в Главном операционном центре в Лужниках, и обеспечить требуемый уровень сервиса всем клиентским группам, к которым относились команды, арбитры, пресса, телевещатели, партнеры и спонсоры, VIP-персоны политического и футбольного мира и конечно же зрители. Особенно много внимания уделялось коммуникациям, которые, как и в случае с культурой внутри корпорации, являются важнейшим инструментом управления культурой внутри целой нации.

Порадовало то, что, несмотря на наши опасения, отечественные журналисты деликатно подошли к освещению чемпионата и не стали акцентировать внимание на небольших сложностях, которые конечно же были. Это поведение, безусловно, также вытекает из «культуры принадлежности» («у нас не принято выносить сор из избы и позориться перед иностранцами»).

Если же говорить про корпоративную культуру внутри самого Оргкомитета, то две субкультуры («сочинская» и «лужниковская), о которых шла речь в главе 3, так и продолжали параллельно существовать на протяжении всего срока жизни организации. Заниматься их объединением в процессе подготовки к чемпионату было некогда, и в итоге мы нашли достаточно гармоничную синергию: «сочинцы» занимались операционными вопросами, включая функционирование стадионов, а «лужниковцы» отвечали за бэк-офис (финансы, бухгалтерию, закупки, внутренний контроль, GR и прочие сферы, где требовались коммуникации с Минфином, Минспортом, Счетной палатой и администрациями городов-организаторов).

В итоге в компании сложилась «культура правил», которая отличается системностью, организованностью, логичностью и эффективностью. И стало это возможным только потому, что людей, относящихся к разным субкультурам, отличали только внешние признаки: опыт предыдущей работы, круг общения и стаж работы в Оргкомитете.

Намного сильнее было то, что их объединяло: все хотели провести лучший чемпионат в истории и ради этого были готовы пожертвовать своими личными амбициями. «Сочинцы» хотели сделать самый лучший ЧМ, потому что уже испытали подобное чувство победы, когда с огромным успехом прошли Олимпийские игры. Им хотелось повторить этот момент эйфории, но только на еще более высоком уровне. Они использовали весь свой предыдущий опыт, чтобы избежать ошибок, которые допустили в прошлый раз. Остальные коллеги, у которых в карьере не было столь масштабных глобальных проектов, хотели испытать такие же эмоции и доказать себе, что они тоже способны на подвиг.

Было бы не совсем честно говорить только о позитивной внутренней мотивации, которую испытывала вся команда. Был небольшой эффект и негативной мотивации. Мы понимали, что в случае неудачного проведения ЧМ дальнейшая карьера многих сотрудников, в особенности топ-менеджеров, окажется под угрозой. Кроме того, мы распоряжались большими суммами бюджетных средств, что в нашей стране может быть довольно рискованно. Только безупречное проведение ЧМ могло гарантировать нам отсутствие претензий со стороны проверяющих органов после окончания чемпионата.

Бывали дни, когда мои коллеги говорили, что готовы все бросить и уйти, так как им надоели бюрократия в наших внутренних процессах, не очень высокий уровень дохода и политические интриги между департаментами, но потом минутная слабость проходила, мы осознавали ответственность перед миром и страной и продолжали работать. Я говорила всем новым сотрудникам, приходящим в компанию, что работа в Оргкомитете – как служба в армии. Страна призвала нас для выполнения особо важного задания, и мы не можем дезертировать с поля боя, не победив.

«Армейскую тему» поддерживала и терминология, используемая внутри компании («мероприятия операционной готовности», «операционные центры», «штабные учения»), и единая униформа, которую должны были носить все сотрудники Оргкомитета и волонтеры, и внешний вид операционного центра, похожего на Национальный центр управления обороной РФ, и четкая система управления инцидентами, предполагающая немедленное информирование штаба о любой нештатной ситуации и оперативное реагирование на нее. Подобная военизированная культура прекрасно подходила для такого проекта, так как позволяла обеспечить безопасность людей и мероприятий, что являлось главным приоритетом в проведении чемпионата.

Читайте также:

Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

Без обид: как только прочитал заголовок, то сразу вспомнил монолог Жванецкого "паровоз для машиниста", когда дочитал статью до места, где в качестве примера приведён ЧМ-2018, то дальше пробежал "по диагонали через строчку", вот собственно часть упомянутого монолога:

Здесь хорошо там, где нас нет. Здесь, где нас нет, творятся героические дела и живут удивительные люди. Здесь, где нас нет, растут невиданные урожаи и один за другого идет на смерть. Здесь, где нас нет, женщины любят один раз и летчики неимоверны. Как удался фестиваль, где нас не было. Как хороши рецепты блюд, которых мы не видели. Как точны станки, на которых мы не работаем. Как много делают для нас разные учреждения. А мы все не там. А мы в это время где-то не там находимся. Или они где-то не там нас ищут?...

...Пароход – для команды, паровоз – для машиниста, столовая – для поваров, театр – для актеров, магазин – для продавцов, литература – для писателей! Нет и не может быть выхода из этих предприятий – настолько увлекательный процесс внутри. Смешно ждать снаружи чего-либо интересного. Схватил у самого передового коллектива пылесос – он не работает, потому что не он главный. При чем тут борщ, когда такие дела на кухне?!

... А включаешь – не работает. И не надо включать. Не для вас это все. Не для того – чтоб включали, для того – чтоб делали!

P.S. А ЧМ по футболу удался настолько, что две тысячи зарубежных болельщиков всё ещё официально не покинули границ России....

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Сергей Алейников пишет:
... А включаешь – не работает. И не надо включать. Не для вас это все

Ну, отчасти так.. Лично, в подобных вещах не у аствую. Стараюсь вообще из города уехать в эти дни, столько суеты, толпы народа. В общем, не включаю. Посему, лично не знаю, как? Однаао, тем кто ездил в Москву и здесь был, из любителей футбола,  отмечают, что было действительно на высшем уровне и, что в Европе они такового вообще не видели. Есть и такие, которые постоянно мотаются по европейским странам во время турниров. Им есть с  чем сравнить. Так что, и этот борщ и паровоз оказался не только для машиниста и повара, а и они там и борща поели и в хороших поездах проехались. Другая сторона, что весь этот праздник заканчивается и начинаются будни. А, в статье верно описано, но уж как-то обобщение всё выборочно. Да, мобилизация была и есть. Однако, далеко не все после окончания этой мобилизации залезают на свои печи и бока греют. Есть и такие, конечно же.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:
Однако, тем кто ездил в Москву и здесь был, из любителей футбола,  отмечают, что было действительно на высшем уровне

Да, я был в командировке в Москве в эти дни, для "гостей" всё было неплохо, а у меня были проблемы с отелем (еле нашли, куда меня заселить)  с передвижением - всё было для удобства для гостей, разумеется...

Я не отрицаю местами поражающую наблюдателей результативность "работы наскоком" и иногда даже достижения результатов при этом, но в целом "прорывы" нам наносят немало вреда в связи с тем, что нормальная "работа в графике" часто откладывается в ожидании очередного аврала...

Руководитель, Саратов

У Пригожина в книге "Русская модель управления" уже это всё описано.

Руководитель проекта, Швейцария

Заголовок доставил ))

Лучше кого умеют работать россияне? При каких условиях?

Генеральный директор, Великобритания
Лилия Алиева пишет:

Лучше кого умеют работать россияне? При каких условиях?

Лучше индонезийцев, малайцев, индийцев, например, при прочих равных условиях. 

HR-директор, Москва

Татьяна, спасибо за информацию.Читал вашу книгу. Всегда интересно и полезно читать материалы практиков. Управлять корпоративной культурой на проекте, где существуют устоявшиеся группы, конфликты интересов и колоссальный груз ответственности перед страной - это нетривиальная задача.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Сергей Алейников пишет:
, но в целом "прорывы" нам наносят немало вреда в связи с тем, что нормальная "работа в графике" часто откладывается в ожидании очередного аврала...

Именно это и раздражает))) понимаю, что надо.но, не всегда принимаю, чтоинадотпод это дело своиипривычнве пути перестраивать.

Нач. отдела, зам. руководителя, Литва

Особенно нас мотивирует наличие внешнего врага или даже многочисленных врагов – чем больше, тем лучше.

---------------------------------------------

Россияне почувствовали, что враги окружают их со всех сторон, и вступили в борьбу.

------------------------------------------------

Министерство транспорта запустило комфортные бесплатные поезда для болельщиков

-----------------------------------------

То есть вся российская политика была направлена чтобы иметь побольше врагов? потому что только благодаря этому построили столько обьектов. Министерство транспорта должно всегда думать о своих людях чтобы им было комфортно, тогда и болельщикам будет комфортно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Как самоизоляция повлияла на процесс обучения в вузах РФ

95% учебных заведений закрыты для посещения учащимися, 32% – открыты для посещения преподавателям.

WU Executive Academy представила новую онлайн-программу по управлению изменениями

Короткая программа в формате видеоподкастов разработана специально для менеджеров, которые хотели бы наилучшим образом справиться с кризисом.

МИРБИС проведет очную презентацию программ МВА и «Эффективный руководитель»

На мероприятии можно будет пообщаться с руководством школы и задать вопросы ведущим преподавателям.

США не будут депортировать иностранных студентов на онлайн-обучении

В Белом доме признали, что решение о запрете на въезд было плохо продуманным.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рынок труда в июле вырос на треть

Работа.ру провела исследование и выяснила, как изменился российский рынок труда в июле по отношению к июню. 

Молодежь и женщины активнее всего искали работу во время пандемии

Во II квартале 2020 года количество поисковых запросов по теме «работа для женщин» выросло более чем в 5 раз.

Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.